دانلود مقاله بررسی عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب

word قابل ویرایش
57 صفحه
11700 تومان
117,000 ریال – خرید و دانلود

بررسی عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکتهای مهندسی، تامین کالا، نصب

 

فهرست مطالب

فهرست مطالب ۵
۱ فصل اول : کلیات تحقیق ۹
۱٫۱ مقدمه ۹
۱٫۲ موضوع تحقیق ۱۰
۱٫۳ چارچوب نظری تحقیق ۱۱
۱٫۴ پیشینه تحقیق ۱۱
۱٫۵ اهمیت و ضرورت تحقیق ۱۱
۱٫۶ اهداف تحقیق ۱۲
۱٫۷ مدل تحلیلی تحقیق ۱۲
۱٫۸ پرسشهای تحقیق ۱۲
۱٫۹ قلمرو تحقیق ۱۳
۱٫۱۰ روش نمونه گیری ۱۳
۱٫۱۱ ابزار گردآوری داده ها ۱۳
۱٫۱۲ روش تجزیه و تحلیل داده ها ۱۴
۱٫۱۳ محدودیتهای تحقیق ۱۴
۱٫۱۴ واژه های کلیدی تحقیق ۱۵

۲ فصل دوم : مبانی نظری تحقیق ۱۷
۲٫۱ مقدمه :کنترل استراتژیک دارای مفهومی مستقل است ۱۷
۲٫۲ کنترل استراتژیک و رابطه آن با تئوریهای مدیریت ۱۷
۲٫۳ معرفی نگرش استراتژیک ۱۷
۲٫۳٫۱ نگرش فرآیندی به مدیریت ۱۸

۲٫۳٫۲ نگرش روابط انسانی به مدیریت ۱۸
۲٫۳٫۳ نگرش علمی (کمی) به مدیریت ۱۸
۲٫۳٫۴ نگرش سیستمی به مدیریت ۱۸
۲٫۳٫۵ نگرش اقتضایی به مدیریت ۱۸
۲٫۳٫۶ نگرش استراتژیک به مدیریت ۱۹
۲٫۳٫۷ مقایسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژیک ۱۹
۲٫۴ تعریف مفهومی (پایه) برای کنترل استراتژیک ۲۰
۲٫۵ عناصر تشکیل دهنده سازمان در نگرش فرآیندی و ارتباط آن با کنترل استراتژیک ۲۰
۲٫۶ تعریف سیستم کنترل استراتژیک ۲۳
۲٫۷ استراتژی چیست ؟ ۲۳
۲٫۷٫۱ کاربردهای مفهوم‌ استراتژی نظامی در مدیریت‌ و بازرگانی‌ ۲۴
۲٫۷٫۲ مفهوم‌ استراتژی در تئوریهای سازمان ۲۴
۲٫۷٫۳ تعریف‌ های مختلف استراتژی‌ ۲۵
۲٫۷٫۴ تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ در رابطه با استراتژی ۲۶
۲٫۸ تعریف انواع کنترل ۳۱
۲٫۸٫۱ کنترل های مثبت و منفی ۳۱
۲٫۸٫۲ کنترل های نتایج و اقدامات ۳۲
۲٫۸٫۳ لورنژ و کنترل استراتژیک ۳۳
۲٫۸٫۳٫۱ کنترل استراتژیک تدریجی ۳۳
۲٫۸٫۳٫۲ کنترل استراتژیک بنیادی ۳۳
۲٫۸٫۳٫۳ انواع کنترل استراتژیک تدریجی و بنیادی ۳۴
۲٫۸٫۴ کوئِین و کنترل استراتژیک ۳۶
۲٫۸٫۵ انتخاب فرآیند کنترل استراتژیک رسمی یا غیر رسمی – تعریف ۳۶
۲٫۸٫۶ کنترل استراتژیک رسمی چگونه کارا میشو

د ؟ ۳۷
۲٫۸٫۷ کنترل استراتژیک غیر رسمی چگونه کارا میشود ؟ ۳۸
۲٫۸٫۸ چگونه شرکت ها کنترل استراتژیک را انجام می دهند؟ ۳۸
۲٫۸٫۸٫۱ فرآیندهای رسمی کنترل استراتژیک توسط کدام شرکت ها به اجرا در می آید ؟ ۳۸
۲٫۸٫۸٫۲ فرآیندهای غیررسمی کنترل استراتژیک توسط کدام شرکت ها به اجرا در می آید؟ ۳۹
۲٫۹ چهار چوب آنتونی برای تحلیل سازمان ۳۹
۲٫۱۰ جمع بندی نهایی در مورد انواع کنترل ۴۰
۲٫۱۱ نتیجه گیری از نظرات لورنژ و همکاران ۴۰
۲٫۱۲ کنترل استراتژیک و تغییر سازمانی ۴۴
۲٫۱۲٫۱ اهمیت تغییر ۴۴
۲٫۱۲٫۲ مرحله تدوین ۴۴
۲٫۱۲٫۳ مرحله اجرا ۴۴
۲٫۱۲٫۴ مرحله کنترل ۴۴
۲٫۱۲٫۵ سطوح تغییر ۴۵
۲٫۱۲٫۶ موضوعات تغییر ۴۵
۲٫۱۲٫۷ انواع تغییر ۴۶
۲٫۱۲٫۸ انطباق انتخاب منطقی در مقابل انتخاب طبیعی ۴۷
۲٫۱۲٫۹ دیدگاه ترکیبی نوظهور (ی برنامه‌ریزی شده و برنامه‌ریزی نشده) ۴۷
۲٫۱۲٫۱۰ مدل‌های تکاملی و انقلابی تغییر ۴۷
۲٫۱۳ استراتژی‌ و ساختار ۴۹
۲٫۱۴ انواع‌ چهار گانه‌ سازمانهای‌ استراتژیک‌ ۵۰
۲٫۱۵ موانع پیش رو و محدودیتهای کنترل استراتژیک

۵۲
۲٫۱۵٫۱ محدودیتهای هزینه ای ۵۲
۲٫۱۵٫۲ محدودیتهای اندازه گیری ۵۲
۲٫۱۵٫۳ محدودیتهای رفتاری ۵۳
۲٫۱۶ مدل پیشنهادی برای بررسی عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکت های EPC 55
2.16.1 تلفیق مدل لورنژ- مایلز و اسنو ۵۶

۲٫۱۶٫۲ مدل کوئین در کنترل استراتژیک ۵۷
۲٫۱۶٫۲٫۱ اختلاف زمانی ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۲ ماهیت پورتفولیو ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۳ پیوندها ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۴ تنوع ۶۰
۲٫۱۶٫۲٫۵ سطح بالای ریسک ۶۱
۲٫۱۶٫۲٫۶ عدم اطمینان ۶۱
۲٫۱۶٫۲٫۷ سرعت تغییر ۶۲
۲٫۱۶٫۲٫۸ منابع مزیت رقابتی ۶۲
۲٫۱۶٫۲٫۹ خلاصه و جمع بندی نظریات کوئین ۶۴
۲٫۱۷ روند کلی و مدل تحقیق و فرضیات تحقیق ۶۶
۲٫۱۷٫۱ عوامل مورد بررسی ۶۶
۲٫۱۷٫۱٫۱ عوامل سیاسی و قانونی ۶۶
۲٫۱۷٫۱٫۲ عوامل اقتصادی ۶۷
۲٫۱۷٫۱٫۳ عوامل اجتماعی ۶۷
۲٫۱۷٫۱٫۴ عوامل تکنولوژیکی ۶۷
۲٫۱۸ مدل پیشنهادی تحقیق ۶۸
۲٫۱۹ تعریف پروژه‌های EPC 69
2.20 شرکت‌های معروف ایرانی در زمینه EPC 70
3 فصل سوم : روش شناسی تحقیق ۷۳
۳٫۱ جامعه آماری ۷۳
۳٫۲ روش نمونه گیری و حجم نمونه ۷۳
۳٫۳ ابزار های جمع آوری داده ها ۷۴

۳٫۴ روایی ابزار اندازه گیری ۷۴
۴ تجزیه و تحلیل داده ها ۷۶
۴٫۱ آزمون احتمال: ۷۶
۴٫۲ پرسشنامه اول: ۷۶
۴٫۲٫۱ سئوال اول: ۷۶
۴٫۲٫۱٫۱ تجزیه و تحلیل پاسخهای اعضای هیاتهای

مدیره در رابطه با سئوال اول ۷۶
۴٫۲٫۱٫۲ تجزیه و تحلیل پاسخهای مدیران ارشد در رابطه با سئوال اول ۷۷
۴٫۲٫۲ سئوال دوم: ۷۸
۴٫۲٫۲٫۱ تجزیه و تحلیل پاسخهای اعضای هیاتهای مدیره در رابطه با سئوال دوم ۷۹
۴٫۲٫۲٫۲ تجزیه و تحلیل پاسخهای مدیران ارشد در رابطه با سئوال دوم ۷۹
۴٫۲٫۳ تجزیه و تحلیل پاسخهای کل افراد در رابطه با سئوال دوم ۸۰
۴٫۲٫۴ سئوال سوم: ۸۰
۴٫۲٫۴٫۱ تجزیه و تحلیل پاسخهای اعضای هیاتهای مدیره در رابطه با سئوال سوم ۸۰
۴٫۲٫۴٫۲ تجزیه و تحلیل پاسخهای مدیران ارشد در رابطه با سئوال سوم ۸۱
۴٫۲٫۴٫۳ تجزیه و تحلیل پاسخهای کل افراد در رابطه با سئوال سوم ۸۲
۴٫۲٫۵ سوال چهارم: ۸۲
۴٫۲٫۵٫۱ تجزیه و تحلیل پاسخهای اعضای هیاتهای مدیره در رابطه با سئوال چهارم ۸۳
۴٫۲٫۵٫۲ تجزیه و تحلیل پاسخهای مدیران ارشد در رابطه با سئوال چهارمپاسخ‌ها: ۸۳
۴٫۲٫۵٫۳ تجزیه و تحلیل پاسخهای کل افراد در رابطه با سئوال چهارم ۸۳
۴٫۳ پرسشنامه دوم ۸۴
۴٫۳٫۱ امتیاز دهی متغیرها ۸۴
۴٫۳٫۱٫۱ بررسی میزان اهمیت عوامل بیرونی در نظر اعضای هیاتهای مدیره: ۸۵
جدول ۱-۴ بررسی میزان اهمیت عوامل بیرونی در نظر اعضای هیاتهای مدیره: ۸۵
۴٫۳٫۱٫۲ بررسی میزان اهمیت عوامل بیرونی در نظر مدیران ارشد: ۸۹
۴٫۳٫۱٫۳ بررسی میزان اهمیت عوامل بیرونی در نظر کل افراد: ۹۳
۵ نتیجه گیری ۹۸
۵٫۱ دسته بندی عوامل از نظر میزان توجه مدیران ۹۸
۵٫۱٫۱ دسته اول: عوامل پر اهمیت ۹۸
۵٫۱٫۲ دسته دوم: عوامل با میزان اهمیت متوسط ۹۹

۵٫۱٫۳ دسته سوم: عوامل کم اهمیت ۹۹
۵٫۱٫۴ بررسی همبستگی عوامل پر اهمیت ۱۰۰
۵٫۱٫۵ نتیجه گیری ۱۰۴
۵٫۱٫۶ پیشنهاد ۱۰۶
۵٫۱٫۷ تحقیقات بعدی ۱۰۷
۶ پیوست ۱ : پرسشنامه ها ۱۰۹
۶٫۱ پرسشنامه ۱ ۱۰۹

۶٫۲ پرسشنامه دوم ۱۱۰
۶٫۳ پرسشنامه های موسسه آشتدرِیج ۱۱۲
منابع ، جداول، نمودارها و شکلها ۱۲۳

فصل اول
کلیات تحقیق

۱ فصل اول : کلیات تحقیق
۱٫۱ مقدمه
کنترل استراتژیک چیست؟ آیا کنترل استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک ارتباط دارد یا بخشی از آن است ؟ آیا کنترل استراتژیک به مدیریت استراتژیک وابسته است؟ اینگونه سئوالات به طور معمول میتواند در بدو امر و هنگام مواجهه با عبارت “کنترل استراتژیک ” در ذهن شنونده نقش ببندد. شاید هم وجود کلمه “استراتژیک” یا به عبارت دیگر “استراتژی” در عبارت ” کنترل استراتژیک” فکر را به سمت برنامه ریزی استراتژیک متمایل نماید. ذکر این مطلب لازم است که کنترل استراتژیک دارای مفهوم مستقلی است . به بیان ساده کنترل استراتژیک ، کنترل مفهومی و/ یا ذهنی تمامی عناصر سازمانی در نگرش فرآیندی به مدیریت است. بنابراین میتوان هریک از عناصر سازمان شامل : ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی ( لـی وت) محیط (اسکات و بلو ) ، فرهنگ، محصولات (دفت ) را به صورت استراتژیک کنترل کرد. به عنوان مثال میتوان کنترل اسراتژیک اهداف سازمان را مد نظر قرار داد. اگرچه در دیدگاه اولیه کنترل استراتژیک وقتی مفهوم پیدا میکند که اجرای استراتژی مد نظر باشد و استدلال

میشود که در غیر اینصورت عملا” انجام کنترل معنی ندارد، اما همانطور که در فصل دوم بحث خواهد شد، این امر الزامی نیست. به دیگر سخن کنترل استراتژیک بدون داشتن یک استراتژی مدون قابل انجام است. به عبارت دیگر کنترل استراتژیک فقط برای تغی

یر و اصلاح استراتژی بکار نمیاید.
در جهان امروز بحث پیرامون استراتژی عملا” در مرکز توجه بسیاری از شرکت ها قرار دارد. اما به نظر میرسد که این مقوله مدیریتی در کشور ما در حد تهیه گزارشات توجیهی باقی مانده و نشانی از کپی برداری از روشهای مدیریتی روز، در کشور های توسعه

یافته تلقی میشود، اما باید اذعان کرد که ظاهرا” در کشور های غربی که بانی استفاده از این مقولات در مدیریت استراتژیک هستند، وضع بهتری وجود ندارد! شاید دلیل اصلی این امرتغییرات شگرفی است که در دنیای پیرامون هر سازمانی در حال رخ دادن است. به عبارت دیگر در شرایطی که محیط پیرامون سازمانها در حال تغییر است، خود سازمانها نیز نیاز به این تغییرات را احساس میکنند. نکته قابل ذکر در مورد سازمانهای داخلی، شکوه و شکایت از تغییرات پیرامونی نظیر قوانین (به عنوان مثال قوانین گمرکی) در طول یک بازه زمانی کوتاه مانند یک سال است . اما واقعیت این است که در جهان توسعه یافته، تغییرات به مراتب بیشتر و فاحش تر است!
حتی اگر فرض کنیم که یک سازمان در یک محیط با ثبات قرارگرفته باشد، همین سازمان نیز نیاز به انتخاب گزینه های مختلف موجود در یک فاصله زمان کوتاه را پیدا میکند. ای

ن گزینها میتواند در رابطه با تغییر هریک از عناصر سازمان شامل : ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی، محیط ، فرهنگ ، محصولات و سایر عناصر باشد . بدیهی است که همه انتخابها در جهت تغییرات مثبت نیست و سازمانها با انجام یک انتخاب خاص، جهتی را انتخاب مینمایند که آنها را به سمت موفقیت رهنمون نموده و گاهی آنها را از نابودی نجات داده و گاهی نیز به آنها امکان ادامه حیات میدهد. همانطور که یک انتخاب نادرست میتواند شرکتها را به ورطه نابودی سوق دهد. در اینجا سئوال دیگری پیش میاید : آیا “کنترل استراتژیک” میتواند شرکتها را در انتخ

 

اب درست یاری نماید؟ در این پایان نامه بدوا” سعی شد تا با مطالعه متون و ادبیات موجود، ضمن ار ائه تعریف قابل قبولی از “کنترل استراتژیک” ، مدلی نیز از میان مدلهای موجود انتخاب و مطالعه موردی در رابطه با طیف خاصی از شرکتها انجام گردد. الهام اصلی این پایان نامه از مدل کوئین گرفته شده است.
انتخاب شرکت های مهندسی ، ساخت و نصب که در زمینه پتروشیمی کشور فعالیت مینمایند نیز به علت آشنایی اینجانب با این شرکت ها از یک طرف و به دلیل آن که این شرکت ها خود مولود یک استراتژی جدید در کشور هستند : یعنی “استراتژی ساخت داخل یا بکارگیری حداکثر از توان مهندسی و ساخت داخل کشور” . سالهای اخیر و به طور دقیقتر دوران پس از پایان جنگ تحمیلی یا “دوران سازندگی” زمان تولد این شرکت ها بود. وجود منابع سرشار گاز طبیعی در منطقه پارس جنوبی و تصمیم دولت وقت به ایجاد ارزش افزوده از این نعمت خداوند

ی باعث ایجاد و تقویت این شرکت ها گردید.به نحوی که این شرکت ها در طول چند سال، از شرکتهای کوچک با ۴۰ تا ۵۰ نفر نیروی کار به شرکتهایی با ابعاد و اندازه های بزرگ و ۷۰۰ تا ۸۰۰ نفر پرسنل و میلیونها و گاهی میلیارها دلار پروژه در دست تبدیل شدند…
اما این روزها که بیشتر پروژه های پتروشیمی در حال پایان و رسیدن به بهره برداری است و نرخ تعریف پروژه های جدید کاهش یافته است و از طرف دیگر اقتصادی ب

ودن این طرحها بیشتر از قبل زیر ذره بین و بررسی مجدد قرار دارد، تکلیف این توان انباشته مهندسی چه خواهد شد؟ نحوه کنترل (استراتژیک) این شرکت ها چگونه است و چگونه باید استراتژی قبلی “ساخت داخل” مورد کنترل و ارزیابی مجدد قرار گیرد؟
امیدوارم که استفاده کنندگان از این تحقیق بتوانند از مطالب ذکر شده در آن استفاده مناسبی ببرند، زیرا در حالت کلی تر این تحقیق سعی دارد تا چالش هر روزه شرکت ها جهت سعی در استفاده از امکانات بالقوه روزمره را مورد بررسی قرار دهد.
۱٫۲ موضوع تحقیق
در کشور ما که کار “برنامه ریزی استراتژیک” در فاز شکل گیری است . بسیاری از سازمانها، حتی اقدامات اولیه و مقدماتی را برای برنامه ریزی استراتژیک انجام نداده اند، اما با اینحال سیر صعودی و پیشرفت را طی مینمایند.
با توجه به این نکته و مطالب ذکر شده در مقدمه، این سئوال اساسی مطرح شده را مجددا” ذکر مینمایم:
چگونه شرکت های موفق ایرانی میتوانند وارد مباحثی مانند “کنترل استراتژیک” شوند و آیا به گونه ای غیر مدون یا به صورت ناخودآگاه “کنترل استراتژیک” در آنها انجام میشود؟ و اگر “کنترل استراتژیک” در آنها انجام میشود ، این فرآیند کنترلی از چه عواملی متاثر میگردد؟ و در حالت خاص ، عوامل موثر در “کنترل استراتژیک” شرکت های EPC فعال در صنعت پتروشیمی، کدامند؟

۱٫۳ چارچوب نظری تحقیق
چارچوب نظری این تحقیق براساس تعریفها و برداشتهای محققین مختلف از کنترل استراتژیک استوار شده است . عمدترین مباحث مطرح شده را میتوان موارد زیر دانست :

• کنترل تدریجی
• کنترل بنیادی
و از طرف دیگر :
• کنترل رسمی
• کنترل غیر رسمی

تعاریف مربطه به انواع کنترل در بخش ۲ ذکر گردیده است.

۱٫۴ پیشینه تحقیق
این مساله که چه عواملی در کنترل استراتژیک موسسات تاثیر دارند و این که چگونه می توان این عوامل را تعیین کرد مساله ای است که در سالهای اخیر بیشتر به آن پرداخته شده است.
در میان محققین تحقیقات ، لورنژ و همکاران (۱۹۸۶) و کوئین ( ۱۹۹۳) به عنوان مهمترین منابع مدون و قابل استناد مطرح میباشد.
در بررسی های به عمل آمده تحقیقات داخل کشور، نیز از این امر مستثنی نبوده و تنها یک تز دکتری در زمینه که تا حدودی مرتبط با این مطلب یافت شد.
۱٫۵ اهمیت و ضرورت تحقیق
چرا اجرای استراتژی و نهایتا” کنترل آن میتواند موضوع یک تحقیق دانشگاهی باشد و چرا جامعه آماری از شرکت های مهندسی ، ساخت و نصب (EPC) برای این مطالعه انتخاب شده اند؟
پاسخ به سئوال نخست را میتوان وجود نیاز ذاتی شرکت ها برای پویایی و استمرار دانست و به عبارت دیگر کنترل استراتژیک میتوان ابزاری در جهت نیل به یکی از وظایف اصلی مدیریت یعنی کنترل دانست ثانیا: محققینی که در زمینه استراتژی فعالیت مینمایند در زمینه پیاده سازی

استراتژی کمتر فعالیت نموده اند و بیشتر توجه خود را به برنامه ریزی معطوف کرده اند.
همانطور که ذکر گردید انتخاب شرکت های مهندسی ، ساخت و نصب (EPC) که در زمینه پتروشیمی کشور فعالیت مینمایند، درک چگونگی مواجهه آنها با چالش جدیدی است که این روزها خواهی و نخواهی با آن روبرو خواهند شد و درک نحوه مقابله با این چالشها است. همانطور که قبلا” هم ذکر شد، این روزها که بیشتر پروژه های پتروشیمی در حال پایان رسیدن و شروع بهره برداری است و نرخ تعریف پروژه های جدید کاهش یافته است و ازیک طرف اقتصادی بودن این

طرحها بیشتر از قبل زیر ذره بین و بررسی مجدد قرار دارد و از طرف دیگر دولت جدید بر سر کار آمده اسـت ، تکلیف این توان انباشته مهندسی چه خواهد شد؟ انتخاب استراتژیک این شرکت

ها کدام است و چگونه باید استراتژی قبلی “ساخت داخل” مورد کنترل و ارزیابی مجدد قرار گیرد؟

۱٫۶ اهداف تحقیق
هدف اصلی از انجام این تحقیق تعیین عوامل تاثیرگذار بر کنترل استراتژیک در شرکت های مجری پروژه های EPC صنعت پتروشیمی و درک اهمیت نسبی آنها است تا از این طریق بتوان درک بهتری از نحوه کنترل استراتژیک شرکت های مشاور / پیمانکار فعال در این زمینه پیدا کرد.
در کنار هدف اصلی فوق الذکر یک هدف فرعی نیز وجود دارد که میتوان آنرا مطالعه نحوه تصمیم گیری مدیران موفق در شرکت های مجری پروژه های EPC در صنعت پتروشیمی ذکر کرد.
۱٫۷ مدل تحلیلی تحقیق
با توجه به آن که حوزه تحقیق در این پایان نامه کار شناسی ارشد میبایست بر اساس تحقیقات و مدلهای موجود انجام گردد، بنابراین مدل پیشنهادی نیز بر اساس همین مدلها طراحی شدکه تلفیقی از نظرات مینتزبرگ و مدلهای لورنژ و کوئین است.
۱٫۸ پرسشهای تحقیق
پرسش اصلی در رابطه با شرکتهای EPC عبارت است از:

• عوامل تاثیر گذار بر کنترل استراتژیک شرکت های مجری پروژه های EPC در صنعت پتروشیمی کدامند؟

پرسش های فرعی این تحقیق نیز عبارتند از :

• میزان اهمیت نسبی عوامل موثر در کنترل استراتژیک شرکت های EPC چگونه است؟
• همبستگی عوامل پر اهمیت در کنترل استراتژیک شرکت های EPC چگونه است؟

۱٫۹ قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی : شرکت های EPC فعال در صنعت پتروشیمی کشور که از این میان شرکت های مطرح با تعداد مراجع بیشتر مد نظر قرار گرفت.
قلمرو مکانی : قلمرو جغرافیائی تحقیق، شرکت EPC با دفاتر مرکزی در کشور جمهوری اسلامی ایران و در محدوده جغرافیایی شهر تهران لحاظ گردیده است. پروژه های این شرکت ها عموما

” در تهران قرار ندارد.
قلمرو زمانی : محدوده زمانی انجام پژوهش از اواسط سال ۱۳۸۳ تا پایان دی ماه ۱۳۸۴ بوده است..

۱٫۱۰ روش نمونه گیری
بدلیل کم بودن تعداد شرکت هایEPC بزرگ در کشور( شرکتهای مطرح ۵ عدد هستندکه شرح مختصری از فعالیت آنها در بخش ۲٫۲۰ آمده است) ،روش نمونه گیری انجام شده در این پژوهش، تمام شماری بوده است.
۱٫۱۱ ابزار گردآوری داده ها
• بررسی اسناد و مدارک :مطالعه کتابخانه ای و جستجو در اینترنتی جهت منابع خارجی
• جزوه آماده شده توسط دانشجویان درس کنترل استراتژیک آقای دکتر سید محمد اعرابی در دانشگاه علامه طباطبایی
• پرسشنامه تکمیل شده در حین مصاحبه
روش انجام کار بدین صورت بوده است که در ابتدا مطالعات کتابخانه ای در این زمینه انجام یافته و پس از انتخاب مدل، به تعیین عوامل مؤثر در کنترل استراتژیک اقدام شد.
پس از تهیه پرسشنامه اولیه با الگوگیری از پرسشنامه طراحی شده توسط موسسه آشریج ، روائی و پایائی آن با استفاده از آزمونهای آماری مورد بررسی و تایید قرار گرفت، که در فصل سوم ذکر گردیده است.
۱٫۱۲ روش تجزیه و تحلیل داده ها
در این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از روش های آزمون احتمال و امتیاز دهی متغیر استفاده شده است.

۱٫۱۳ محدودیتهای تحقیق
در رابطه با موضوع “کنترل استراتژیک ” میبایست به محدودیتهای زیر اشاره کرد:

 کتابها و مقالات اندک :

کنترل استراتژیک یک مفهوم در حال تکامل است که میزان مقالات و کتب چاپ شده در این رابطه اندک است ( در مقایسه با کتب منتشره در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک)

 عدم تطابق مفاهیم کنترلی معمول با مفهوم کنترل استراتژیک:
مدلهای کنترل معمول و متداول، بر تکامل فرآیندها از طریق حلقه با طبیعت ”باز خورد“ تاکید دارند. در حالیکه اطلاعات حاصل از طریق باز خورد به فرآیند کنترل استراتژیک، بیش از اندازه کند بوده و در بیشتر مواقع به علت تغییرات محیطی اصولا” نادرست است. از طرف دیگر، اطلاعات حاصل از طریق باز خورد توجه خاص و شاید بیمورد به اجزای جدا از هم فرآیندِ مدیریت استراتژیک دارند.

 ماهیت:
 تکامل و کنترل استراتژی میبایست یک فرآیند پویا ، بازدارنده و دائمی باشد.

شاید به همین دلیل باشد که مینتزبرگ، آلست راند و لامپل (۱۹۹۸) چنین اظهار نظر کرده اند:

• “We are all like the blind men and the strategy process is our elephant”, “Everyone h

 

as seized some part or other of the animal and ignored the rest. Consultants have generally gone for the tusks, while academics have preferred to take photo safaris, reducing the animal to a static two dimensions. As a consequence, managers have been encouraged to embrace one narrow perspective or another, like the glories of planning or the wonders of core competences. Unfortunately, the process will only work for them when they deal with the entire beast, as a living organism”.

همانطور که مولانا(۶۰۴-۶۷۲ ه ق) در مثنوی معنوی میگوید:

۱٫۱۴ واژه های کلیدی تحقیق

در این تحقیق دو واژه کلیدی وجود دارد : کنترل و استراتژیک. بررسی معانی مختلف و برداشتهای مختلف از این دو واژه در بخش دوم به تفصیل ذکر شده است.

 

فصل دوم
مبانی نظری تحقیق

۲ فصل دوم : مبانی نظری تحقیق
۲٫۱ مقدمه :کنترل استراتژیک دارای مفهومی مستقل است
ابتدا لازم است این تحقیق را با تعریفی از کنترل استراتژیک آغاز نماییم. به همین دلیل ، از مفاهیم پایه مدیریت آغاز مینماییم تا معین شود که کنترل استراتژیک الزاما” به مقوله برنامه ریزی استراتژیک ارتباط ندارد. بلکه کنترل استراتژیک یک مفهوم وسیعتر از کنترل استراتژی ، کنترل برنامه ریزی استراتژیک و کنترل اجرای استراتژی است.

۲٫۲ کنترل استراتژیک و رابطه آن با تئوریهای مدیریت
نکته قابل طرح دیگر تفاوت بین نگرش استراتژیک با سایر موضوعات مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک است، که در اینجا به آن اشاره میشود.

۲٫۳ معرفی نگرش استراتژیک
همانطور که میدانیم روش های مختلفی برای دسته بندی تئوریهای مدیریت (سازمان) وجود دارد . از جمله این روشها ، دسته بندی بر اساس نگرش های مختلف می باشد که فرد لوتانز (۱۹۷۳)به آن اشاره کرده است . اگرچه این دسته بندی به اوایل دهه ۷۰ باز میگردد ولی جامعیت آن، تا حدود زیادی ما را در رسیدن به یک تعریف جامع از کنترل استراتژیک یاری میدهد :

• نگرش فرآیندی به مدیریت
• نگرش روابط انسانی به مدیریت
• نگرش علمی (کمی) به مدیریت
• نگرش سیستمی به مدیریت
• نگرش اقتضایی به مدیریت
• نگرش استراتژیک به مدیریت

۲٫۳٫۱ نگرش فرآیندی به مدیریت
گیبسون (۲۰۰۳) سه وظیفه اصلی مدیریت را برنامه ریزی ،اجرا و کنترل می دا

ند. محصول چنین نگرشی ، مهارت های ادراکی مدیر است . موضوع کنترل میتواند، جزئی از این نگرش باشد .

۲٫۳٫۲ نگرش روابط انسانی به مدیریت
این نگرش مربوط به تنظیم روابط بین انسانها است و سازمان را به عنوان مجموعه ای از انسانها تلقی می نماید . در عمل ، این نگرش به شیوه های رهبری می پردازد. محصول چنین نگرشی ، مهارت های انسانی مدیر می باشد .

۲٫۳٫۳ نگرش علمی (کمی) به مدیریت
این نگرش به روش انجام امور سازمان یا به مجموعه ای از فعالیت های مختلف می پردازد. فعالیت هایی نظیر بازاریابی ، تولید ، مالی ، تحقیق و توسعه از جمله این فعالیت ها می باشند . محصول چنین نگرشی ، مهارت های فنی مدیر است .

۲٫۳٫۴ نگرش سیستمی به مدیریت
تئوری عمومی سیستم ها در اواسط قرن بیستم توسط برتالانفی ارائه شد، این نگرش نیز به دنیای علم ارائه شد . بر اساس این نگرش عمومی ، می توان رویکردی جامعی به علوم مختلف داشت . این نگرش در علم مدیریت در واقع با رویکردی جامع به سه نگرش قبلی می پردازد . به نوعی می توان گفت که محصول چنین نگرشی، مهارت های سیستمی مدیر می باشد .

۲٫۳٫۵ نگرش اقتضایی به مدیریت
این نگرش نیز مانند نگرش سیستمی ، پدیده جدیدی را به علم مدیریت اضافه نکرد بلکه بر پایه آن ، می توان بر اساس شرایط و موقعیت های مختلف و با آگاهی از تئوریهای متفاوت ،تئوری مناسبی را تشخیص داد . در واقع این نگرش ، در حیطه مصلحت و روابط بین علم و عمل می باشد . مهارتهای اقتضایی کسی بالا است که :
• تمامی مهارت های قبلی را داشته باشد
• خوب بتواند شرایط را درک کند
• بر اساس آن شرایط ، تئوری مناسب را تشخیص دهد .

۲٫۳٫۶ نگرش استراتژیک به مدیریت
آیا نگرش استراتژیک ، یک نگرشی جدید در حیطه تئوریهای مدیریت است؟ به نظر می رسد که بر خلاف ادبیات حاکم بر تئوریهای مدیریت و مدیران که بعضا این نگرش را همان نگ

رش سیستمی یا فرآیندی می دانند، این نگرش، رویکرد جدید و تعمیم پذیر است که موضوعات را در دو سطح عینی و ذهنی طبقه بندی مینماید . این امر در نگرش های قبلی واضح و روشن نبود . در واقع، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح مفهومی و ذهنی است.
به همین دلیل در ادبیات مدیریت بین مقولات استراتژیک و عملیاتی تفکیک قائل میشوند : مانند سطح ( کلان یا خرد)، زمان (بلند مدت یا کوتاه مدت)، اهمیت (با اهمیت و بی اهمیت)، سلسله مراتب سازمانی ( سطح بالای یا پائین سازمانی ). به نظر می رسد که ملاک “عینی – ذهنی” می تواند ملاک مناسبی برای تمایز نگرش های عملیات از استراتژیک محسوب گردد. در ادامه نکاتی در اینباره ذکر میگردد .

۲٫۳٫۷ مقایسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژیک
مقایسه نگرشهای فوق و تفاوتهای آنها نیز لازم به نظر میرسد:
سه نگرش اول در واقع مختص علم مدیریت است، در حالیکه سه نگرش بعدی، نگرشهای عامی هستند که در تمامی علوم (کاربردی) قابل استفاده هستند .
سه نگرش اول به جنبه علمی مدیریت و سه نگرش آخر به جنبه های هنری مدیریت (و یا هر علم دیگری) مربوط می باشند .
این شش نگرش می توانند با هم ترکیب گردند . بعنوان مثال می توان به مدیریت استراتژیک فرآیندی، مدیریت استراتژیک تکنولوژی ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدیریت استراتژیک تولید ، مدیریت استراتژیک بازاریابی اشاره کرد . مدیریت استراتژیک فرآیندی ، از تلفیق دو نگرش فرآیندی و استراتژیک حاصل می آید .

در جدول زیر خلاصه مطالب ذکر شده فوق گنجانده شده است .

جدول ۱-۲ مقایسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژیک

محصول نگرش توجه به نوع نگرش
مهارتهای ادراکی برنامه ریزی ، اجرا، کنترل فرآیندی
مهارتهای انسانی رهبری و انسانها به عنوان عوامل اصلی تشکیل سازمانها روابط انسانی
مهارتهای فنی روش انجام کار ها (بازاریابی، تولید ، مالی … علمی (کمی)
مهارتهای سیستمی نگرش جامع به سه نگرش قبلی سیستمی
داشتن همه مهارتهای قبلی ، درک شرایط، انتخاب مناسب انتخاب تئوری مناسب بر اساس موقعیت یا مصلحت بین علم و عمل اقتضایی
توجه به موضوعات پیرامونی در سطح مفهومی و ذهنی بررسی موضوعات در دو سطح ذهنی و واقعی استراتژیک

بنابراین می توان گفت که کنترل استراتژیک ، در واقع تلفیقی از نگرش فرآیندی (کنترل ، به عنوان بخشی از فرآیند) و نگرش استراتژیک می باشد .

۲٫۴ تعریف مفهومی (پایه) برای کنترل استراتژیک
از مطالب ذکر شده چنین نتیجه گیری میشود که :
کنترل استراتژیک ، کنترل مفهومی و/ یا ذهنی تمامی عناصر سازمانی در نگرش فرآیندی به مدیریت است

۲٫۵ عناصر تشکیل دهنده سازمان در نگرش فرآیندی و ارتباط آن با کنترل استراتژیک
همانطور که می دانیم که ، عناصر سازمان ( عناصرتغییرسازمانی ) شامل : ماموریت (اهداف) و استراتژی ها ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی ( لـی وت) محیط (اسکات و بلو ) ، فرهنگ ، محصولات (دفت ) و سایر عناصر می باشد .

شکل ۱-۲ اجزا سازمان

الماس لی وت : چار چوبی برای مطالعه سازمان ماخذ ” لی وت” ۱۹۶۵ ص ۱۱۴۵

پس با تلفیق دو نگرش فرآیندی و استراتژیک می توان کنترل استراتژیک را در تمامی این عناصر جاری دانست مانند کنترل استراتژیک اهداف ( اهداف عمومی ، ماموریت ، اثربخشی) ، کنترل استراتژیک استراتژی ( که شامل کنترل اجزا قلمرو ، توانمندی ویژه ، مزیت رقابتی و هم افزایی میباشد؛ هوفر و شندل (۱۹۷۸ص ۲۸۱) ، کنترل استراتژیک محیط ، تکنولوژی ، ساختار ، نیروی انسانی ، فرهنگ و کنترل استراتژیک محصولات.

شکل ۲-۲ کنترل استراتژیک و تلفیق آن با اجزا سازمان

شکل ۴-۲ کنترل استراتژیک عناصر سازمانی

کنترل استراتژیک عناصر سازمانی اهداف اهداف عام افزایش بهره ور ی

خلاقیت
کیفیت زندگی
ماموریت
اهداف خاص
تکنولوژی
ساختار
نیروی انسانی
محیط

فرهنگ
محصولات

۲٫۶ تعریف سیستم کنترل استراتژیک
مطابق تعریف فرهنگ لغت وبستر ، کنترل ؛ اعمال کنترل یا آزمایش کردن یا بررسی به کار گیری یک استاندارد مقایسه ای را شامل می شود(۱۸۶ ، ۲۰۰۰). کنترل استراتژیک از این منظر به مفهوم آزمون یا بررسی و هنرهای عمومی مدیر است. با این وجود این تعریف و در عمل، مفهوم کنترل استراتژیک نامفهوم تر میشود!
ابهام هنگامی بوجود می آید که هدف ارائه یک تعریف مستقیم و تبدیل آن به اصطلاحات (واژه های) اجرایی در یک سازمان واقعی باشد. سیستم کنترل استراتژیک ، سیستمی است که حامی مدیران در ارزیابی رابطه استراتژی سازمان با پیشرفت آن برای اجرای اهداف خویش بوده و هنگام

بروز اختلاف برای زمینه هایی که نیازمند توجه است از مدیران حمایت می کند . به عبارت دیگر کنترل استراتژیک در واقع کنترل برنامه استراتژیک می باشد (لورانژ و همکاران-۱۹۸۶). چندلر که‌ برای‌ اولین‌ بار واژه استراتژی‌ را بکار برد، خود آن‌ را به‌ این‌ صورت‌ تعریف‌ کرد: «استراتژی ‌به‌ معنای‌ تعیین‌

هدفهای‌ بلند مدت‌ یک‌ سازمان‌ و گزینش‌ مجموعه اقدامات‌ و تخصیص‌ منابع‌ لازم‌ برای‌دستیابی‌ به‌ این‌ هدفهاست‌»( ۱۹۶۲)این تعاریف میتواند در تقسیم بندی مینتزبرگ در رابطه با انواع استراتژی که بعدا” به آن میپردازیم مفید واقع شود.
۲٫۷ استراتژی چیست ؟
استراتژی مانند آن فیل سفیدی است که عده ای دست بر آن میکشیدند. هر کس به اندازه تصورش تعریفی را آن میکرد. یکی آن را دیواری عظیم میدانست و دیگری با دست زدن به دم آن،

فیل را به مار تشبیه میکرد(مینتزبرگ و همکاران، ۲۰۰۳).
برای درک درست از اجرای یک استراتژی میبایست بدوا” درک صحیح از استراتژی پیدا کرد .

استراتژی‌، مفهومی‌ است‌ که‌ از حوزه‌ مدیریت‌ نظامی‌ یا به عبارت دیگر هنر جنگ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولین‌ آثار مکتوب‌ در این‌ زمینه‌ به‌ حدود ۲۵۰۰ سال‌ پیش‌ باز می‌گردد . ولی‌ سابقه‌ کاربرد این‌ مفهوم‌ در حوزه‌ مدیریت‌ و بازرگانی‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ میلادی‌ و در حقیقت‌ به‌ زمانی‌ باز می‌گردد که‌ نظریه‌ پردازان‌ سیستمهای‌ طبیعی‌ ،عامل‌ محیط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند . اما واژه‌ استراتژی‌ برای‌ اولین‌ بار توسط‌ آلفرد چندلر در کتاب‌ «استراتژی‌ و ساختار» به‌ کار رفت‌ . پس‌ از چندلر دانشمندان‌ دیگر به‌ توسعه‌ این‌ مفهوم‌ پرداختند و برای‌ انجام‌ این‌ مهم‌ دو سبک‌ مطالعات‌ موردی‌ و پژوهشهای‌ تحلیلی‌ را در این‌ حوزه‌ به‌ کار گرفتند. در سال‌ ۱۹۸۰، مایکل‌ پورتر مفاهیم‌ اقتصاد را در این‌ حوزه‌ به‌ کار گرفت‌ و موضوع‌استراتژیهای‌ عام ‌ را پس‌ از چندین‌ سال‌ مجدداً مطرح‌ ساخت‌. هنری‌ مینتزبرگ ‌ مفهوم‌ استراتژیهای‌ عام‌ را گسترش‌ داد و آنها را در چارچوب‌ سطوح‌ سه‌ گانه‌ استراتژی‌ ارائه‌ کرد. علاوه‌ بر این‌ وی‌ تعاریف‌گوناگون‌ استراتژی‌ را در پنج‌ گونه‌ دسته‌بندی‌ کرد و

برای‌ نخستین‌ بار مفهوم‌ استراتژی‌ نو ظهور را در مقابل‌ استراتژی‌ برنامه‌ریزی‌ شده‌ و “شکل‌گیری”‌ استراتژی‌ را در مقابل‌ “فرموله کردن”‌ استراتژی‌ مطرح‌ساخت‌.

۲٫۷٫۱ کاربردهای‌ مفهوم‌ استراتژی‌ نظامی‌ در مدیریت‌ و بازرگانی‌
مفاهیم‌ استراتژی‌ نظامی‌ در طول‌ سده‌ اخیر تأثیر زیادی‌ بر حوزه‌ مدیریت‌ و بازرگانی‌ به‌ ویژه‌ در شکل‌دادن‌ به‌ رقابت‌ شرکتها و حتی‌ کشورها داشته‌اند تا جایی‌ که‌ برخی‌ نویسندگان‌، پیشرفت‌ و موفقیت‌کشورهایی‌ مانند ژاپن‌، کره‌ و چین‌ را مدیون‌ تبعیت‌ و استفاده‌ آنان‌ از استراتژیهای‌ نظامی‌ به‌ ویژه‌ نظرهای‌ سون‌ تسو می‌دانند(وی، ۱۹۹۱) .
۲٫۷٫۲ مفهوم‌ استراتژی‌ در تئوریهای‌ سازمان
سابقه‌ کاربرد مفهوم‌ استراتژی‌، در حقیقت‌ به‌ زمانی‌ باز می‌گردد که‌ نظریه‌ پردازان‌ سازمان‌ بعنوان‌ یکی‌سیستم‌ طبیعی‌ شکل‌ گرفتند. این‌ نظریه‌ پردازان‌ برای‌ اولین‌ بار عامل‌ محیط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد کردند، عاملی‌ که‌ در حقیقت‌ برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ باید در چارچوب‌ آن‌ فعالیت‌ کرد و استراتژی‌ تعیین‌ کننده چگونگی‌ و جهت‌ این‌ فعالیتهاست‌.
سلزنیک ‌ از اولین‌ نظریه‌ پردازان‌ تئوریهای‌ سازمان‌ است‌ که‌ مفاهیم‌ مربوط‌ به‌ حوزه استراتژی‌ را بدون‌ به‌ کار بردن‌ واژه استراتژی‌ در سال‌ ۱۹۵۷ در کتاب‌ رهبری‌ در اداره‌ مطرح‌ ساخت‌. او به‌ مواردی‌مانند قابلیتهای‌ ممتاز کننده‌ سازمان‌ و ایجاد هماهنگی‌ بین‌ وضعیت‌ درونی‌ و انتظارات‌ بیرونی‌ سازمان‌اشاره‌ کرد و بطور تلویحی‌ موضوع‌ اجرای‌ استراتژی‌ را مطرح‌ ساخت(مینتزبرگ،۱۹۹۰، ۱۱۱)‌ .
اما برای‌ اولین‌ بار واژه‌ استراتژی‌ توسط‌ آلفرد چندلر در سال‌ ۱۹۶۲ در کتاب‌ “استراتژی‌ و ساختار” بکار رفت‌. وی‌ تاریخچه‌ دهها شرکت‌ بزرگ‌ تجاری‌ آمریکا را مورد مطالعه‌ قرار داد که‌ در نتیجه‌مفهوم‌ استراتژی‌ در درک‌ رفتار و به‌ ویژه‌ رشد سازمانهای‌ تجاری‌ هویدا شد. علاوه‌ بر این‌، موضوع‌ مهم ‌ارتباط‌ بین‌ استراتژی‌ شرکت‌ و ساختار آن‌ پدیدار گشت‌. هر چند چندلر بر اهمیت‌ ارتباط‌ بین‌ سازمانها و بازار تأکید داشت‌، توضیحات‌ وی‌ درباره واقعیت‌ فرمولبندی‌ و اجرای‌ استراتژی‌ کاملاً روشن‌ ساخت‌که‌ این‌ ارتباطات‌ بی‌اندازه‌ پیچیده‌تر از آن‌ هستند که‌ قبلاً فکر می‌شد(منزفیلد،۱۹۹۱) .
موضوع‌ اصلی‌ کتاب‌ “چندلر”، انتقال‌ استراتژیک‌ از وضعیت‌ تک‌ محصولی‌ به‌ تنوع‌ محصولات‌ بود. این‌

تنوع‌، مشکلات‌ زیادی‌ را برای‌ سازمانهای‌ سنتی‌ اوایل‌ این‌ قرن‌ پدید آورده‌ بود. بعنوان‌ مثال‌، شرکت ‌دوپونت ‌ در زمان‌ جنگ‌ اول‌ جهانی‌ و پس‌ از آن‌ برای‌ کاهش‌ وابستگی‌ اش‌ به‌ تجارت‌ مواد منفجره‌ که‌ کار اصلی‌ آن‌ بود اقدام‌ به‌ ایجاد تنوع‌ در محصولاتش‌ کرد. این‌ شرکت‌ به‌ سرعت‌ دریافت‌ که‌ ساختارش‌ بیش‌از ‌ حدی‌ متمرکز است‌ که‌ بتواند بر پیچیدگی‌های‌ ناشی‌ از این‌ اقدام‌ غلبه‌ کند بنابراین‌ در سالهای‌۲۱ ـ ۱۹۱۹ دچار زیان‌ شد. شایان‌ توجه‌ است‌ که‌ مشکل‌ دوپونت‌ از استراتژی‌ تنوع‌ محصول‌ به‌ خودی ‌خود ناشی‌ نمی‌شد بلکه‌ مشکل‌ از ساختار سنتی‌ آن‌ بود که‌ نمی‌توانست‌ این‌ استراتژی‌ را به‌ خوبی ‌مدیریت‌ کند. در این‌ زمینه‌ چندلر می‌گوید که‌ در صورتی‌ که‌ ساختار سازمانی‌ از استراتژی‌ آن‌ پیروی‌نکند. ناکارایی‌ به‌ بار خواهد آمد. راه‌ حل‌ مشکل‌ دوپونت‌ می‌توانست‌ استفاده‌ از ساختاری‌ باشد که‌چندلر آن‌ را ساختار چند بخشی‌ می‌نامد.
نوآوری‌ ساختار چند بخشی‌ در آن‌ بود که‌ می‌توانست‌ در عین‌ ایجاد عدم‌ تمرکز در مسئولیتهای‌عملیات‌ که‌ به‌ واحدهای‌ تولید محصولات‌ گوناگون‌ تفویض‌ می‌گشت‌، استراتژی‌ کلی‌ سازمان‌ را در کنترل‌مدیران‌ سطح‌ بالا نگه‌ دارد. عامل‌ اصلی‌ موفقیت‌ این‌ گونه‌ ساختار آن‌ بود که‌ مدیران‌ رده بالا را که‌ مسئولیت‌ سرنوشت‌ کل‌ سازمان‌ را در دست‌ داشتند. از مسئولیتهای‌ مربو

ط‌ به‌ امور روزمره‌ دوری کرده‌ و زمان‌، اطلاعات‌ و حتی‌ تعهد روانشناختی‌ لازم‌ را برای‌ برنامه‌ ریزی‌ بلند مدت‌ برای‌ آنان‌ فراهم‌ می‌ساخت(چندلر، ۱۹۶۲) ‌ .
۲٫۷٫۳ تعریف‌ های مختلف استراتژی‌
• چندلر که‌ برای‌ اولین‌ بار واژه استراتژی‌ را بکار برد، خود آن‌ را به‌ این‌ صورت‌ تعریف‌ کرد: «استراتژی ‌به‌ معنای‌ تعیین‌ هدفهای‌ بلند مدت‌ یک‌ سازمان‌ و گزینش‌ مجموعه اقدامات‌ و تخصیص‌ منابع‌ لازم‌ برای‌دستیابی‌ به‌ این‌ هدفهاست‌»(چندلر، ۱۹۶۲) . وی‌ برای‌ اولین‌ بار نیز تفاوت‌ بین‌ استراتژی‌ و تاکتیک‌ را در قالب‌ تعریف‌ تصمیم‌های‌ استراتژیک‌ (که‌ با سلامت‌ بلند مدت‌ سازمان‌ سروکار دارند) و تصمیم‌های ‌تاکتیکی‌ (که‌ بیشتر به‌ فعالیتهای‌ روزمره‌ مربوط‌ می‌شوند) مطرح‌ کرد(چندلر،۱۹۶۲، ۱۱ ).
• پس‌ از وی‌ ،اندروز در کتاب مفهوم تغییراستراتژی‌ شرکت‌ و انسوف‌ در کتاب استراتژی شرکت از دو دیدگاه‌ استراتژی‌ را تعریف‌ کردند. دیدگاههای‌ آنها در تعریف‌ استراتژی‌ دست‌کم‌ دو تفاوت‌ اساسی‌ داشتند. اندروز معتقد بود که‌ مفهوم‌ استراتژی‌ در بردارنده هم‌ هدفهای‌ است‌ که‌سازمان‌ به‌ دنبال‌ دستیابی‌ به‌ آنهاست‌ و هم‌ وسایل‌ و چگونگی‌ دستیابی‌ به‌ آنها
• ‌ در مقابل‌ انسوف اعتقاد داشت‌ که‌ استراتژی‌ تنها به‌ معنای‌ وسایل‌ و چگونگی‌ دستیابی‌ به‌ هدفها منحصر می‌گردد.شواهد نشان‌ می‌دهند که‌ این‌ اختلاف‌ نظر همچنان‌ بعنوان‌ یک‌ موضوع‌ قابل‌ ملاحظه‌ وجود دارد. اختلاف‌ نظر دوم‌ بین‌ این‌ دو در این‌ است‌ که‌ آیا می‌توان‌ چگونگی‌ دستیابی‌ به‌ هدفهای‌ سازمانی‌ را بصورت‌ تحلیلی‌ به‌ ابعاد و مولفه‌های‌ آن‌ تقسیم‌ کرد؟
از زمانی‌ که‌ چندلر واژه استراتژی‌ و تعریف‌ خود را از آن‌ ارائه‌ کرد تاکنون‌ هر دانشمندی‌ فراخور نگرش‌ خود تعریفی‌ از استراتژی‌ ارائه‌ کرده‌ است‌.
تعاریفی‌ که‌ برای‌ استراتژی‌ ارائه‌ شده‌اند عمدتا یگانه‌ هستند و هر دانشمند تلاش‌ کرده‌ است‌ تا یک ‌تعریف‌ واحد از استراتژی‌ به‌ دست‌ دهد. این‌ باعث‌ شده‌ است‌ که‌ هر یکی‌ به‌ جنبه‌ای‌ از این‌ مفهوم‌ توجه‌کنند که‌ این‌ باعث‌ می‌شود به‌ برخی‌ از زوایای‌ آن‌ کمتر توجه‌ شود. مینتزبرگ‌ از دانشمندانی‌ است‌ که‌ پنج‌ تعریف ‌ را برای‌ استراتژی‌ بیان‌ کرده‌ و ارتباط بین‌ آنها را نیز تبیین‌ نموده‌ است‌ (۱۹۹۵).
۲٫۷٫۴ تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ در رابطه با استراتژی
تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ در مدل ارائه شده در نمودار شماره ۵، مدل مناسبی در این زمینه است ، که یک بعد به مفروضات محیط و بعد دیگر به بعد مفروضات داخلی پرداخته شده است .
مینتزبرگ مکاتب فوق را به صورت زیر نام نهاده است :
• مکتب طراحی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند فکری
• مکتب برنامه ریزی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند رسمی
• مکتب جایگاه یابی: شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند تحلیلی
• مکتب کارآفرینی:شکل گیری استراتژی ناشی از یک فرآیند دیدگاهی
• مکتب ادارکی : استراتژی ناشی از یک فرآیند مغزی

• مکتب یادگیرنده : استراتژی ناشی از یک فرآیند تکوینی
• مکتب قدرت : استراتژی ناشی از مذاکره
• مکتب فرهنگی : استراتژی ناشی از یک فرآیند مشارکتی
• مکتب محیطی: استراتژی ناشی از یک فرآیند عکس العملی
• مکتب شکل (پیکره بندی) : استراتژی ناشی از یک فرآیند ی

جدول صفحه بعد خلاصه ای از مهمترین اطلاعات مربوط به هر یک از این مکاتب را نشان میدهد. در شکل بعد نیز همبستگی بین این مکاتب با توجه میزان قابل پیش بینی بودن محیط و فرآیندهای داخلی سازمان به تصویر درآمده است.

جدول ۲-۲ مقایسه مکتبهای مختلف استراتژی
مکتب منشاء رشته آموزشی پایه قهرمانان پیام در نظر گرفته شده پیام درک شده نوع مکتب بعضی از نقصان ها

طراحی
P.Selznick ندارد ( معماری به عنوان الگو) آموزگاران مطالعات موردی ( خصوصا” از دانشگاه هار وارد، شیفته گان رهبری در ایالات متحده) همخوان کن فکر کن ( استراتژی به صورت مطالعه موردی) تجویزی نه شهودی و نه تحلیلی. برای تغییرات سریع بسیار ایستا است
برنامه ریزی
I.Ansoff ارتباطاتی با برنامه ریزی شهری ، تئوری سیستمها، سایبرنتیک مدیران حرفه ای، مدیران پرسنل دارای درجه ام بی ای
( مخصوصا” مالی) مشاوران، کنترل کننده های دولت مخصوصا” در ایالات متحده و فرانسه رسمی کن برنامه ریزی کن( بجای فرموله کردن) تجویزی نه استراتژیهای به هنگام حمایت می

کند و نه قوت قلب به اتفاقات ابتکاری میدهد.
جایگاه یابی
Sun Tzu’s ‘The Art of War’
Michael Porter Purdue University اقتصاد ( سازمانهای صنعتی) و تاریخ نظامی
مانند مکتب برنامه ریزی علی الخصوص پرسنل که با محاسبات سرو کار دارند ، شرکت های مشاور و نویسندگان علی الخصوص آمریکایی بررسی کن محاسبه کن( بجای گر دن نهادن) تجویزی استراتژی محدود میشود به موقعیتهای متداول در صنعت محدود میشود
کار آفرینی
J.A.Schumpeter, A.H.Cole & others in economics ندارد (گرچه اولین مقالات از اقتصاد سرچشمه گرفت) مطبوعات عمومی مرتبط با کسب و کار، افراد مرتبط با کسب و کارهای کوچک در همه جا ولی در کشور های آمریکای لاتین و چین بیشتر دیده میشود مجسم کن در یک جا جمع کن ( سپس استوار باش) توصیفی و گاهی تجویزی دیدگاه کلی ، استراتژیها براساس تفکرات رهبران شکل میگیرد
ادراکی
H.A.Simon & J.March روانشناسی ( ادراکی) آنهای که استعداد روانشناختی دارند ( خوشبینی در یک بال و بدبینی در بال دیگر) از عهده برآ یا خلق کن نگران باش( قادر به انجام کار در سایر موارد) توصیفی بیش از اندازه موضوع علمی فقط در ذهن استراتژیست ها
یادگیری
C.E.Lindbiom, M.Cyert, J.G.March, K.E.Weick, J.B.Quinn & C.K.Prahlad & G.Hamel ندارد( شاید ارتباطات فرعی با تئوریهای یادگیری در روانشناسی و آموزَش) ، تئوریهای هرج و مرج در ریاضیات) افرادی که تمایل به مواردی مانند تجربه اندوزی، ایهام ، همخوانی دارند مخصوصا” در ژاپن و کشور های اسکاندیناوی دارند بیاموز بازی کن ( بجای دنبال کردن) توصیفی فرآیند گسترش استراتژی بیشتر بر پایه هرج و مرج و غیر قابل پیشبینی است و تاکید بر فرآیند دارد تا نتیجه

مکتب منشاء رشته آموزشی پایه قهرمانان پیام در نظر گرفته شده پیام درک شده نوع مکتب بعضی از نقصان ها
قدرت
G.T.Alison (micro), J.Pfeffer & G.R.Salancik, & W.G.Astley (macro) علوم سیاسی افرادی که قدرت، سیاست و دسیسه چینی را دوست دارند مخصوصا” در فرانسه ترقی بده سخت ( بجای اشتراک گذاشتن) توصیفی هنگام گسترش استراتژی بیشتر تکیه بر منافع شخصی ذینفعهای سازمان میشود.

فرهنگی

E.Rhenman & R.Normann in Sweden مردم شناسی افرادی که اجتماع ، معنویت و همکاری را دوست دارند مخصوصا” در ژاپن و کشور های اسکاندیناوی متحد شو دائمی کن ( بجای تغییر) توصیفی بدرد پروژه های تغییرات بنیادی نمیخورد
محیطی
M.T.Hannan & J.Freeman. Contingency theorists (eg D.S.Pugh et al) علوم زیستی بوم شناسان، بعضی از تئوریسینهای سازمان و افراد خوشبین مخصوصا” در کشور های آنگلو ساکسون عکس العمل نشان بده تسلیم شو( بجای مقابله) توصیفی محدودیتهای مهم برای انتخابهای استراتژیک
شکل بندی
A.D.Chandler, McGill University group, R.E.Milles & C.C.Snow تاریخ کسانی که مجموعه ها را به هم وصل میکنند و عوامل تغییر، در هلند بیشتر دیده میشوند. تغییرات در ایالات متحده بیشتر به چشم میخورد تبدیل کن ، یکپارچه کن دم بر نیاور ( بجای عادت کردن) توصیفی و تجوِیزی دو قطبی شدن بین دو برخورد بنیادی و تغییرات عمده
Sloan Management Review, Spring 1999, Vol 40, 103 pp 21-30
شکل ۵- ۲ تقسیم بندی مکاتب ده گانه مینتزبرگ
تقتق
همانطور که در مدل دیده می شود به هر اندازه محیط پیرامونی شرکت غیر قابل پیش بینی باشد، استراتژیها به سمت فرآیندهای عکس العملی سوق پیدا می کند و هر چقدر محیط با ثبات تر و قابل پیش بینی تر باشد آنگاه روشهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد. همانطور که بعدا” نیز در مدل پیشنهادی بحث خواهد شد وجود محیط غیر قابل پیش بینی در کشور ما، اصولا” شرکتها را به واکنش در مقابل تغییرات وا می دارد بنابراین عدم استفاده از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اصولا” باعث تعجب نمی شود.

۲٫۸ تعریف انواع کنترل
۲٫۸٫۱ کنترل های مثبت و منفی
در تئوری یا در علم مدیریت و همینطور در زندگی، کنترل چندین معنی دارد و در امتداد یک پیوستار از “پاییدن” تا “تحمیل کردن” را شامل می شود. فرهنگ لغت اکسفورد کنترل را بدین صورت معنی کرده است:اعمال محدودیـت یا جهت بر اقدامات آزاد
یکی از توجیه های مقرر برای زندان کردن، جدا کردن مجرم از جامعه به منظور جلوگیری از جرمهای بیشتر
در مهندسی، طرحهای برگشت به شرایط امن ، به منظور ممانعت فیزیکی خروج سامانه از کنترل.
در زمینه مدیریـتی، طبعا” همین مفهوم کنترل مورد نظر است.
دیگر مفهوم معمول کلمه کنترل، ترس از مذمت یا تنبیه است. همانطور که آکسفورد آنرا بیان می کند: مواخذه کردن، احضار برای حسابرسی، توبیخ، نکوهش… به چالش کشیدن، یافتن اشتباه…
در این مفهوم کنترل، شخص به طور مستقیم از ورود به یک عمل ناخواسته منع نمی شود. برای مثال فرآیند تخصیص سرمایه یا ندادن افزایش حقوق نوعی از این کنترل هستند که در صورت نیل به نتیجه ، پاداش (ارتقای مقام ، هدیه،…) عرضه می کنند.
این کنترل ها به طور واقعی دو روی یک سکه اند- اجرا نکردن یک فعالیت به مفهوم عدم دسترسی به پاداش است(تنبیه)-به نتیجه رسیدن به صورت نتیجه مثبت (پاداش) خواهد داشت . از این طریق می توان الگوهای رفتاری مختلف ایجاد کرد(کانمن و همکارش- ۱۹۷۹) . این نگرش درباره کنترل به طور وسیعی در ادبیات تئوری کار گزاری شرح داده شده است، (آیزن هارد-۱۹۸۹) .
این دو مفهوم ذکر شده از کنترل ، شکل منفی کنترل هستند: کنترل به منظور جلوگیری از آنچه افراد می خواهند انجام دهند یا ترجیح می دهند انجام دهند و نیز تحمیل مستقیم یا غیر مستقیم روشی که دیگران برگزیده اند، اعمال میشود.
سومین مفهوم کلمه کنترل فاقد این جنبه های منفی است و ممکن است منجر به آن شود که فرد، کنترل را به عنوان یک شیوه مثبت ببیند . اعمال این نوع کنترل زمانی رخ میدهد که کنترل به صورت یک زنگ خطر، یک علامت هشدار دهنده که حاکی از عدم درستی اجرا یا عدم تطابق با برنامه است، باشد و بنا برین منجر به بحث درباره دلایل انحراف از عملکرد مورد انتظار و ضرورت اصلاحات میگردد. برای مثال در مدیریت اقتصاد کلان، شاخصهای آینده نگری ، این نقش را بازی می کنند. چراغ فشار روغن در یک ماشین، یک مقیاس کنترل مثبت مهندسی است. گولد و کوئین ، (۱۹۹۰) ارزشمندترین جنبه سیستم کنترل استراتژیک برای بسیاری از مدیران را شیوه زنگ خطر، از طریق اعمال مفهوم مراوده صحیح میدانند.
۲٫۸٫۲ کنترل های نتایج و اقدامات
مرچنت (۱۹۸۵) دو نوع کنترل استراتژیک را مشخص میکند:
• کنترل نتایج
• کنترل اقدامات

کوئین سئوالات زیر در ارتباط با استراتژی مطرح میکند:
• کجا می خواهیم برویم ؟ به چه نتایجی می خواهیم برسیم ؟ چطور می خواهیم به آنجا برویم؟ برای دستیابی به نتایج مورد نظر چه اقداماتی که امیدوار کننده ای، باید اتخاذ گردد(کوئین – ۳۸۵:۱۹۹۶).

دومین رویکرد کنترل اقدامات است اما در استراتژی- بر خلاف فعالیتهای عملیاتی- مساله اجرای راه حل، عموما” دراز مدت تر است. (در واقع یک جنبه تعریف استراتژی، زمان در نظر گرفته شده به منظور اجرای یک راه حل برای مساله است). چنین اجرایی علاوه بر اقدام نیازمند یک ساختار شناور و اقدامات دیگر در جهت تدوین یک پروژه است.
این دو رویکرد برای کنترل استراتژیک کاملا” در اجرا متفاوت هستند، ولی به طور واضح وجوه مشترک هم دارند ( یا به عبارت دیگر به هم وابسته اند).

۲٫۸٫۳ لورنژ و کنترل استراتژیک

همانطور که قبلا” هم ذکر شد، طبق نظر و توضیح لورنژ و همکاران ، سیستم کنترل استراتژیک ، سیستمی است که حامی مدیران در ارزیابی رابطه استراتژی سازمان با پیش

رفت آن در اجرای اهداف خویش بوده و هنگام بروز اختلاف برای زمینه هایی که نیازمند توجه است از مدیران حمایت می کند . از نظر آنها کنترل استراتژیک در واقع کنترل برنامه استراتژیک می باشد و بسته به نوع محیط خارجی سازمانها – پیوسته یا ناپیوسته- به دو دسته تقست .
کنترل استراتژیک بنیادی(جهشی) که مناسب محیطهای ناپیوسته و غیرخطی است .

۲٫۸٫۳٫۱ کنترل استراتژیک تدریجی
کنترل استراتژیک ، در صورتی که از عهده تلاطم و تغییرات محیطی برآید ، بر حفظ یک جهت استراتژی معین متمرکز است . جوهره این کنترل ، بر اعتبار فرضیات عمده محیطی (نهفته در ذات استراتژی معین) تاکید دارد. به عبارت دیگر سازمان هنوز هم از طریق پیوستگی فرضیات فوق اداره می شود. پیوستگی سازمان هنوز هم اعتبار دارد و بنابراین می توان از روش استقرا یا استفاده از استراتژی معین ، حتی علی رغم تغییرات عملیاتی زیاد، استفاده کرد. چالش واقعی حفظ استراتژی جاری سازمان است .
هنگامیکه نیروهای بیرونی و درونی سازمان نسبتاً به آرامی تغییر کنند این نوع کنترل مناسب است.
۲٫۸٫۳٫۲ کنترل استراتژیک بنیادی
کنترل استراتژیک بنیادی، وقتی مطرح میشود که تحت بعضی از شرایط تا پیوستگی، تداوم حرکت جاری سازمان نمی تواند به سادگی به موقعیتی مناسب، ختم گردد . بنابراین چالش اصلی اصلاح میسر استراتژی است . فرضیات اساسی که زیربنای استراتژی هستند ، برای مدت طولانی معتبر نمی مانند و قوانین (قواعد) حاکم بر استراتژی مجدداً باید تعریف شوند. این موقعیت یک جهش فکری (ذهنی) را برای تعریف قوانین جدید و برای مقابله با هر عامل جدید محیطی نیاز دارد. ارزشیابی مجدد استراتژی، نیازمند رهایی پرسنل از تفکر سنتی ، و کسب توانائی تغییر اولویت فردی و مواجهه با چالشها و خلق مزیت نسبی خارج از نا پیوستگی است . مرحله بعد تعیین اندازه جهش در یک استراتژی ، به منظور سرمایه گذاری صحیح و چیره شدن بر تلاطم محیطی است. بنابراین بیشتر باید سعی شود تا از طریق تعریف قوانین مجدد حرکت ادامه یابد. در بسیاری از روشها ، این شرایط می تواند بر پایه ذهنیت تقریبی زمان جنگ استوار گردد .به عبارت دیگر، در یک محیط رقابتی جهانی به آنهایی که نمی توانند برای مطابقت با زمانها تغییر کنند . رحم نخواهد شد.

۲٫۸٫۳٫۳ انواع کنترل استراتژیک تدریجی و بنیادی
با توجه به منابع آکادمیک و عملی موجود در مو رد استراتژی و با توجه به رایزنی و تجارب تحقیق ، هفت رویکرد عملی به کنترل استراتژیک موجود است: در عمل هر سازمان ممکن است آمیخته ای از اینها و یا مجموعه این رویکردها را بکار ببرد ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ )
جدول ۳-۲ مقایسه کنترل استراتژیک تدریجی و بنیادی

کنترل استراتژیک تدریجی کنترل استراتژیک بنیادی
کنترل زمان صلح کنترل زمان جنگ
تغییرات خطی و پیوستگی نا پیوستگی
کنترل کلاسیک مراکز مسوولیت مدیریت مقوله استراتژیک
کنترل فرضیات اصلی تحلیل میدان استراتژیک
کنترل استراتژی اصلی مدل بندی مبتنی بر رایانه
برنامه ریزی سناریو

انواع کنترل استراتژیک عادی در شرایطی که محیط تغییرات فاحشی ندارد

، اجرا می شوند . ممکن است فشارهای مخالف وجود داشته باشد ، ولی آنقدر نیست که فرضیه های بنیادین شرکت را تغییر دهد . به بیان دیگر تغییرات تا حدودی از طریق روندهای گذشته ( مثل تغییرات اقتصادی سیاسی ، اجتماعی و فناوری که بر متغیرهای مشتریان ،

رقبا و مانند آنها اثر می گذارند) ، قابل پیش بینی هستند ( لورنژو همکاران – ۱۹۸۶ ) . کنترل مراکز مسوولیت شامل پنج فرم مراکز : هزینه ، درآمد ، سود ، سرمایه و مخارج احتیاطی است . همینطور آنتونی و دیردن ( ۲۷۷ : ۱۹۸۰ ) ، مرکز سرمایه را فرم غالب سازمانهای نا متمرکز عنوان می کنند.
آنتونی و همکاران ( ۴-۱۸۳ : ۱۹۸۹ ) ، واژه مرکز مسوولیت را برای تفکیک هر واحد سازمانی که به وسیله یک مدیر سرپرستی می شود ، بکار می برند . یک شرکت مجموعه ای از مراکز مسئولیت است که بر اساس جایگاه خود در نمودار سازمانی ، عهده دار مسوولیت شده اند. یک مرکز مسوولیت ورودیهایی را به صورت کمیت های فیزیکی ، ساعات کار و انواع خدمات ، به واسطه ترکیب با سرمایه ، تجهیزات و دیگر دارایی ها به صورت کالا و خدمات تبدیل می کند که برای تجهیز مراکز مسوولیت دیگر به آنها یا به بیرون سازمان ارسال می شود.
کنترل رو به جلوی عوامل اصلی موفقیت نیز کنترل استراتژیک زمان صلح و وظیفه آن برسی ادامه اعتبار هدف است . بدین منظور متغیرهایی مثل سهم بازار را مدارکی دال بر ضرورت تغییر جهت استراتژیک نشان دهد ، ارزیابی می کند . کنترل استراتژی اصلی ( در حالت کلی و عام ) سومین نوع کنترل استراتژیک زمان صلح ، استراتژیهای شرکت های مشابه را به واسطه متغیرهای مثل برگشت سرمایه ، سهم بازار ، سود ، کالا های جدید و نوآوری فرآیند ، با یکدیگر مقایسه می کند . بدین ترتیب شرکت خودش را با هنجارهای تجربه شده شرکت های دیگر ، ارزیابی می کند . در واقع از این طریق عملکرد متوسط استراتژی های اجرا شده توسط شرکت های دیگر بررسی می شود ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶).
در سالهای ۱۹۷۰ میلادی نوعی مقاومت در مقابل برنامه ریزی استراتژیک شروع شد و باوری که هیچ سازمانی قادر نیست بیش از یک یا دو مساله گسترده را بطور همزمان اداره نماید ، به وجود آمد . این باور منجر به مفهوم برنامه ریزی تک مساله ای شد و بدین ترتیب مدیریت

سیستم مقوله استراتژیک به عنوان یک رویکرد در مقابل سیستم برنامه ریزی استراتژیک ، پی

شنهاد شد . تحلیل میدان نیروی استراتژیک نیز به عنوان رویکرد دیگر کنترل استراتژیک زمان جنگ مطرح گردید که هدف آن تحلیل زنجیره ارزش افزوده و سپس بررسی هم افزایی های بالقوه بین محصولات ، بازارها یا کسب و کارهای گوناگون است . مدل بندی سیستمی ، رویکرد سوم کنترل زمان جنگ است و از طریق تحلیل مقوله استراتژیک یا تحلیل میدان استراتژیک و یا هر دو که برای درک عمیق تر متقابل استراتژی و محیط های بیرونی و درونی ضروری هستند ، انجام می شود ، مدل بندی با روشهای گوناگون ، تنظیم می شود . بطور نمونه مدل مبتنی بر رایانه، تلاش می کند بر عواملی که یک سازمان را اداره می نمایند و چگونگی رویارویی با آنها ، تمرکز کند . چهارمین نوع کنترل استراتژیک زمان جنگ ، برنامه ریزی سناریو است که با توجه به سوابق مطالعات گذشته ، آینده را مطالعه و سعی می کند پیش بینی نماید . چنین مطالعاتی بررسی روندهای گسترده مثل روندهای سیاسی ، اجتماعی را در بر می گیرد . اهمیت تدوین سناریو از نقطه نظر کنترل جهش استراتژیک ، پیشنهادهایی در مورد درک چگونگی پیشرفتهای گسترده محیطی است که امکان دارد ، به وجود آورنده فرصتهای جدید که تمرکز بر استراتژی را ضروری می سازد ، باشد ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ ) .
ادموندو ( ۴۵ : ۱۹۸۴ ) ، در مورد استراتژی بر مبنای سناریو ، بر اهمیت یادگیری از طریق پاییدن فعال حوادث، در مقابل انتظارات تاکید می کند.

جهت تکمیل تعریف فوق و روشن تر شدن آن ، تعریف اجزا کنترل استراتژیک ضروری است . در نمودار زیر ، به تعدادی از اجزا اشاره شده است . بی شک از منظر لورنژ و همکاران ، محیط به عنوان مهمترین عامل برای طبقه بندی انواع کنترل محسوب می گردد . محیط پیوسته و خطی ، متناسب با کنترل تدریجی و محیط ناپیوسته و غیرخطی با کنترل بنیادی متناسب است .

جدول ۴-۲ تعریف انواع کنترل استراتژیک با توجه به اجزا آن

 

تدریجی بنیادی کنترل استراتژیک

اجزا
پیوسته (خطی) ناپیوسته(غیر خطی) تغییرات محیطی
اطمینان کامل عدم اطمینان کامل تغییرات محیطی
مسائل رقابتی مسایل سیاسی ، اقتصادی، فرهنگی کانون توجه
ارزیابی با گذشته و استاندارد ارزیابی با دیگران روش کنترل
کمی کیفی نوع داده

۲٫۸٫۴ کوئِین و کنترل استراتژیک
۲٫۸٫۵ انتخاب فرآیند کنترل استراتژیک رسمی یا غیر رسمی – تعریف
بسیاری از شرکت ها باید توجه خاصی به کنترل استراتژیک نشان بدهند، زیرا در صورت نادیده گرفته شدن آن، بسیاری از استراتژیهایی که روی کاغذ جذاب به نظر می رسند با موفقیت اجرا نمی شوند (گولد و کوئین : ۱۹۹۰). وجود کنترل استراتژیک برای شرکت هایی حیاتی است که فاصله زیادی بین تصمیمات آنها و نتایج حاصل از این تصمیمات بر سود آن مترتب می شود و همچنین مسئولیت پیشنهاد و پیاده سازی استراتژی آنها غیر متمرکز بوده و در همه واحدهای کاری است (گولد و کوئین: ۱۹۹۰) .

شرکت ها در روش کلی برای انجام کنترل استراتژیک پیش رو دارند روش رسمی و روش غیر رسمی.
کنترل استراژیک رسمی فرآیندی است که درآن کار کنترل عینی و ذهنی براساس رویه های مشخص، افراد معین و در زمان خاص انجام میگردد. در مقابل در کنترل استراتژیک غیر رسمی رویه خاص و اجباری جهت انجام فرآیند کنترل وجود ندارد، بنابراین گروه خاصی مامو
۲٫۸٫۶ کنترل استراتژیک رسمی چگونه کارا میشود ؟
ایجاد یک فرآیند کنترل استراتژیک که نهایتا” ارزش افزوده داشته باشد کار راحتی نیست. (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ ) . زیرا توافق برای تعیین اهداف استراتژیک بسیار سخت تر از توافق بر سر اهداف مالی از قبل تعیین شده است. ضمنا” عکس العمل نشان دادن پیرامون اهداف استراتژیک محقق نشده بسیار دشوارتر از اهداف مالی (بودجه) محقق نشده است. از طرف دیگر ممکن است کنترل استراتژیک رسمی با خود بوروکراسی و هزینه های بالا سری فراوانی به همراه داشته باشد. ولی فایق آمدن به این مشکلات غیر ممکن نیست . جدول زیر پیشنهادات اصلی برای مرتفع نمودن این مشکلات را در خود جای داده است (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ )
جدول ۶-۲ پیشنهادات اصلی برای مرتفع نمودن مشکلات کنترل استراتژیک
فعالیت مورد نیاز پیشنهاد
انتخاب اهداف درست – براساس بررسی مزیت رقابتی
– تعداد محدود

– نقاط معین برای سنجش منافع کوتاه مدت
– شاخص های راهنما برای کارایی آینده
– پروژه ها و فعالیتهای برنامه ریزی شده صرفا” در جهت مزیت رقابتی باشد.
مشخص کردن اهداف مناسب – دقیق و قابل اندازه گیری
– توسط مدیران واحدهای کاری پیشنهاد شده ولی

از طرف مرکزیت تقویت شود
– قابل مقایسه با رقبا
– با بودجه های همخوانی داشته باشد
ایجاد فشار برای بالا بردن کارایی استراتژیک – پاییدن و دوره کردن سیستماتیک پیشرفت
– ارتباط غیر مستقیم بین پاداش شخصی و رسیدن به اهداف استراتژیک
– دغدغه مدیریت ارشد برای رسیدن به اهداف استراتژیک که مبنای مداخله مدیریت کلان باشد
برنامه ریزی استراتژیک و کنترل استراتژیک – نیاز به یک برنامه استراتژیک با کیفیت بالا که اساس کنترل استراتژیک باشد
– فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای مرور پیشرفت استراتژیک
رسمیت بدون بروکراسی – اجتناب از تعدد پرسنل درگیری و گزارشات طولانی
– اجتناب از گردآوری داده های خاص
– مذاکرات رو در رو برای بررسی مجدد
– بررسی های رسمی بر اساس تماس های غیر رسمی
– آمادگی برای کوتاه کردن فرآیندهای رسمی (در صورت لزوم)

۲٫۸٫۷ کنترل استراتژیک غیر رسمی چگونه کارا میشود ؟
بسیاری از پیشنهادات در زمینه کنترل استراتژیک رسمی در

مورد کنترل استراتژیک غیر رسمی نیز صادق است. بیشترین مشکلات کنترل غیر رسمی استراتژیک از عدم تعریف دقیق مفروضات آن ناشی می شود. برای رفع این مشکلات را ه کارهای زیر پیشنهاد شده است (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ )

جدول۷-۲ پیشنهادات اصلی برای مرتفع نمودن مشکلات کنت

رل استراتژیک غیر سمی
فعالیت مورد نیاز پیشنهاد
عدم وضع مفروضات جهت کارایی استراتژیک – خبر گرفتن شخصی برای تدوین استراتژی ها در سازمان
– ارتباط نزد یک بین مرکزیت و واحدهای کاری
– دانش بالا و شناسایی عمیق از کسب و کار در مرکزیت سازمان
– دیدگاه مورد قبول کاملا” روشن برای همه
– اعتماد متقابل بین لایه های مختلف سازمان

۲٫۸٫۸ چگونه شرکت ها کنترل استراتژیک را انجام می دهند؟
تحقیقات نشان می دهد که از بین ۲۵۰ بزرگترین شرکت های انگلیسی فقط ۱۵ درصد مدعی هستند که دارای فرآیند کنترل استراتژیک روشن هستند و این فرآیند به اندازه فرآیند کنترل بودجه آنها دقیق و مشخص تعریف شده است (گولد و کوئین : ۱۹۹۰) . بنابراین سئوال اولیه این است که این شرکت ها از چه روشی برای کنترل و رسیدن به اهداف استراتژیک خود بهره می برند.

۲٫۸٫۸٫۱ فرآیندهای رسمی کنترل استراتژیک توسط کدام شرکت ها به اجرا در می آید ؟
شرکت هایی نظیر بریتیش پترولیوم ، سیباگایگی ، جنرال الکتریک (در دهه ۱۹۷۰)، ایمپریال کمیکال اینداستریز (ICI)، شل ، زیراکس ، مدعی و معتقد هستند که دارای یک سیستم رسمی کنترل استراتژیک می باشند. (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ )

۲٫۸٫۸٫۲ فرآیندهای غیررسمی کنترل استراتژیک توسط کدام

شرکت ها به اجرا در می آید؟
شرکت های کمی از فرآیند کنترل استراتژیک رسمی استفاده می نمایند (گولد و کوئین : ۱۹۹۰ )، در عوض بسیاری از شرکت ها روش غیر رسمی کنترل استراتژیک را ترجیح می دهند زیرا :
تعیین معیار مشخص جهت اندازه گیری کاری واحدهای کاری در یک سازمان غیر متمرکز مشکل است.
محیط پیرامون شرکت ها بسیار متلاطم و در حال تغییر است. بنابراین معین کردن اهداف دقیق از پیش تعیین شده که مشروعیت خود را از دست ندهند بسیار مشکل است.
نیاز به تغییر سریع استراتژی وجود دارد، بنابراین فرض کارایی مناسب دائما” تغییر خواهد نمود.
مزیتهای نسبی متفاوتی در هر کسب و کار وجود دارد که معین کردن همه آنها پیچیده و مشکل است.
۲٫۹ چهار چوب آنتونی برای تحلیل سازمان
آنتونی برای تحلیل سازمان چهار چوبی قایل شده است:
• برنامه ریزی استراتژیک
• کنترل مدیریت
• کنترل عملیات
کنترل عملیات فرآیندی است که انجام وظایف معین را به طور اثر بخش و کارا تضمین می کند و کنترل مدیریت فرآیندی است که بایستی از طریق آن ، صورت بندی برنامه های دراز مدت و تعیین خط مشی های تغییر دهنده ویژگی یا

جهت سازمان میسر میشود . وی معتقد است که برنامه ریزی استراتژیک چارچوب لازم را برای کنترل مدیریت و کنترل عملیات مهیا می کند . واژه شناسی مدیریت از سالهایی که آنتونی کتاب خو را نوشت ، تغییر کرده است ، بنابراین می توان سلسله مراتبی که روشنگر سه قلمرو برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریزی تاکتیکی و برنامه ریزی عملیاتی است ، تدوین نمود . البته برنامه ریزی و کنترل دو روی یک سکه اند و طیف تصمیمات را می توان به صورت شکل زیر نشان داد .

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 11700 تومان در 57 صفحه
117,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد