بخشی از مقاله
ترکیب شبیه سازی مونت کارلو و مدلسازی پویایی های سیستم (SD) برای ارزیابی ریسک زمانبندی پروﮊه
چکیده
شبیهسازی مونت کارلو، یکی از ابزارهای مدل سازی اثـر عـدم قطعیـتهـای موجـود در زمانبنـدی و هزینـه پـروﮊه اسـت. امـا ایـن روش فرضیه هایی دارد که در عمل قابل توجیه نیستند. هنگامی که عملکرد پروﮊه از برنامه عقب میافتد، مـدیر پـروﮊه بـا اقـدامات کنترلـی درصـدد اصلاح عملکرد بر خواهد آمد. در حالی که در اکثر مدلهای مونت کارلو چنین عکسالعملی در نظـر گرفتـه نشـده اسـت. ایـن موضـوع سـبب می شود که توزیعهای احتمال به دست آمده از شبیه سازی مونت کارلو محدودهای بزرگ و غیر منطقی یا در مواقعی خوشبینانه دارند. مدلهای پویاییهای سیستم۱ (SD) میتوانند اثرات مستقیم و غیر مستقیم اقدامات کنترلی را در بستری از حلقههای بازخور و روابط علﹼی ارزیابی کنند.
در این مقاله یک مدل SD برای اجرای شبیهسازی مونت کارلو ارائه شده و نتایج مدل SD و تحلیل مونت کارلو مورد مقایسه قرار گرفتهاند.
واﮊه های کلیدی: مدیریت پروﮊه، شبیهسازی مونت کارلو، پویاییهای سیستم، ریسک
مقدمه
حــوزه مــدیریت ریســک در پــروﮊههــا طــی سالهای اخیر به طور عمدهای مورد توجه واقع شده است.
اکنون مدیران پروﮊه اعتقاد دارنـد کـه فرآینـد شناسـایی، تحلیل و ارزیابی ریسک های محتمل در پروﮊه ها همـراه بـا توسعه برنامههای مقابله بـا ریسـک مزایـای مهمـی بـرای پروﮊه به ارمغان مـی آورد]۱.[ یکـی از روشهـای رایـج در فرآیند تحلیل ریسـک، شـبیهسـازی مونـت کـارلو اسـت.
راهنمای دانش مدیریت پروﮊه ]۲[ نحـوه اسـتفاده از روش مونت کارلو بـرای تحلیـل روی شـبکه پـروﮊه را در فصـل یازدهم بدین شکل تعریف کرده است:
مدل های شبیهسازی پروﮊه که اغلب با اسـتفاده از روش مونـت کــارلو اجــرا مــیشــوند، اثــرات بــالقوه نبــود قطعیتهای شناسایی شـده را روی اهـداف پـروﮊه معـین می کنند. در این شبیه سازی ها مقادیر ورودی، نمونـههـای تصادفی از تابع توزیـع احتمـال متنـاظر بـرای هـر متغیـر هستند( به عنوان مثال هزینه عناصر پروﮊه یا مـدت زمـان فعالیتها). با تکرار ایـن نمونـه گیـریهـا، مـدل پـروﮊه در دفعات زیادی شبیه سازی میشـود و یـک توزیـع احتمـال برای اهداف پروﮊه( به عنوان مثال زمـان اتمـام یـا هزینـه کل) به دست میآید. رویکرد استاندارد مـدیریت ریسـک
پروﮊهها که در ]۲[ تشـریح شـده اسـت، شـامل ۶ فرآینـد برنامهریزی مدیریت ریسک ، شناسایی ریسک، کیفی سازی ریسک، کمّی سازی ریسک، برنامهریزی پاسخ به ریسـک و پایش و کنترل ریسک است. شبیهسازی مونت کارلو اغلب در مرحله کمّیسازی ریسک مورد استفاده قرار میگیرد.
خروجی های کمّی از شبیهسازی مونـت کـارلو بـه مــدیران پــروﮊه کمــک مــیکنــد تــا در مقابــل انتظــارات غیرواقعی مدیران ارشـد در مـورد عملکـرد پـروﮊه، ابـزاری برای استدلال داشته باشند. برنامهریزان پروﮊه می توانند بـا استفاده از نتایج شبیهسازی مونت کارلو، بافرهای زمـانی و هزینه ای مناسبی را در برابـر ریسـکهـای پـروﮊه تنظـیم کنند.
طبق مرجـع ]۳[ تـا کنـون بهبودهـای مهمـی در روش مونت کارلو حاصل شده است که ایـن روش را قـادر کرده تا پیچیدگیهای پروﮊه را در تحلیل خود دخیل کنـد و از این طریق اعتبار نتایج خروجی افزایش یابد( به عنوان مثال توزیع های غیرعـادی مـدت زمـان فعالیـت هـا، نبـود قطعیت در دسترسی بـه منـابع ، عـدم قطعیـت در شـبکه پروﮊه و غیره). اما یک نقص اساسـی در فرضـیه هـای ایـن روش وجـود دارد. در حقیقـت روش مونـت کـارلو کـه بـر
اسـاس شـبکه پــروﮊه اجـرا مــیشـود، در هـر بـار تکـرار شبیه سازی، مقادیر تصادفی برای متغیرها تولید مـیکنـد.
اما به این نکته باید توجه داشت که در هر نقطـه از زمـان اگر پروﮊه از برنامه زمانبندی عقب بیفتد مدیریت اقداماتی را انجام می دهـد تـا پـروﮊه را بـه مسـیر اصـلی برگردانـد.
بنــابراین در نظــر گــرفتن مقــادیر تصــادفی بــرای زمــان فعالیتها با این واقعیت چندان سازگار نیست.
این موضوع سبب میشود نتایج خروجی بـر ایـن دلالت کنند که پروﮊهها ممکن است با هزینه و زمان کمتر به اتمام برسند یا بر عکس انحراف بزرگی در هزینه و زمان نهایی وجود داشته باشد، در حالی که اقدامات مدیریت در اغلب موارد می تواند این انحراف ها را کـاهش دهـد ]۴.[ از طرفی بسیاری از اقداماتی که مدیریت پروﮊه برای کنتـرل عملکرد انجام میدهد، نمی تواند از طریق یک شبیه سـازی ساده روی شبکه مدلسازی شود، زیرا این اقدامات مستلزم تغییر شبکه هسـتند (بـه عنـوان مثـال شـروع زودهنگـام فعالیــتهــا جلــوتر از محــدودیتهــای پــیش نیــازی یــا مــوازیکــردن فعالیــتهــای ترتیبــی). از آنجــا کــه در شبیه سازی های مونت کارلو فرض میشود که شبکه ثابـت است و تغییر نمیکند، چنین اقـداماتی بـه سـادگی قابـل مدلسازی نیست]۴.[
اما آیا نادیده گرفتن ایـن واقعیـت، اثـر بزرگـی در نتایج تحلیلها دارد و اگر ایـن چنـین اسـت آیـا اقـدامات مدیریت میتواند مدل سـازی شـود؟ جـواب هـر دو سـؤال مثبت است. مرجع ]۴[ با مدلسازی یک مثال در نرمافـزار @Risk و مقایسه نتایج روش مونـت کـارلو بـا اقـدامات مدیریت و بدون اقدامات مدیریت، تفاوت نتـایج در هـر دو حالت را مورد بررسی قرار می دهد و به اختلاف معنـاداری میرسد. نکته مهم دیگر این اسـت کـه تنهـا مـدل سـازی اثرات اولیه اقدامات کنترلی مدیریت کافی نیست، زیرا این اقدامات علاوه بر اثرات مثبت، اثرات منفی ثانویـه و ثالـث نیز بر عملکرد پروﮊه دارند. از آنجا که این اثرات در بستری از روابط علی و معلولی و حلقه های بازخور شکل میگیرند، درک مکانیزم و اثرات آنها مستلزم اسـتفاده از روش هـایی است که بتوانند سیستمهایی با این خصوصیات را نمـایش دهند و توانایی مدل سازی پیچیدگیهای پویای پروﮊه کـه به وسیله وابستگیهای متقابل، بازخورها، تأخیرهای زمانی و غیر خطی ها ایجاد میشوند را داشـته باشـند ]۵.[ روش
SD نزدیک به سه دهه است که برای درک و بهبود رفتـار
پروﮊهها به کار رفته است. همـان گونـه کـه در ]۶[ اشـاره شــده اســت در حقیقــت، بــدون شــک مــدیریت پــروﮊه، وسیعترین و موفقترین حوزه استفاده از SD بـوده اسـت.
روش SD میتواند به عنوان ابـزار تکمیلـی در کنـار روش مونت کـارلو اسـتفاده شـود و نقـصهـای ایـن روش را در ارتباط با عدم لحاظ اقدامات کنترلی و مدلسازی بازخورها در پروﮊه بر طرف کند. در این مقاله نحوه مدل سازی پروﮊه در SD و چگونگی اجرای شبیهسازی مونت کارلو در ایـن نرم افزار و مقایسه نتایج تولیدشده بـه وسـیله مـدل SD و
نرمافزار پریماورا پﹺرت مستر۲ برای یک مثـال مـورد بحـث قرار میگیرد. پرت مستر یکی از قدرتمندترین نرمافزارهای مدیریت ریسک پروﮊه است کـه توسـط شـرکت پریمـاورا توسعه داده شده است]۷.[
مروری بر کاربرد SD در مدیریت پروﮊه
در طول ٥٠ سال گذشته، پیشرفتهای مهمی در توسعه دانش و ابزارهای مدیریت پروﮊه انجام شده است.
امروزه بیشتر کسب و کارها، پروﮊهمحور شدهاند و قابلیت مدیریت مؤثر پروﮊهها، یک مزیت رقابتی مهم برای بسیاری از شرکتها به شمار میرود. اگر چه آمارهایی که در مورد عملکرد پروﮊهها منتشر شده است، نشان میدهد که با وجود این پیشرفتها مشکلات پروﮊهها دههها است که پا بر جا هستند. به عنوان مثال یک تحقیق که روی حدود ۰۰۵۳ پروﮊه انجام شد، نشان داد که سرریز۳پروﮊهها بین ۰۴ تا ۰۰۲ درصد هستند]۸.[ پروﮊهها اغلب تا نزدیک اتمام به طور عادی طبق برنامه پیش میروند، ولی نزدیک اتمام، خطاهایی که در گذشته ایجاد شده بود، کشف میشوند و دوباره کاریهای پرهزینه، تسریع، اضافهکاری، استخدام، عقبافتادن موعدها یا کاهش در محدوده و کیفیت پروﮊه اتفاق میافتد. یک دلیل مهم برای مشکلات مداوم زمانبندی و هزینه، وجود یک حلقه مفقوده در ابزارهای مدیریت پروﮊه است. به عبارت دیگر با وجود اینکه پروﮊهها اساسا سیستمهای پویای پیچیدهای هستند، بسیاری از مفاهیم و ابزارهای مدیریت پروﮊه ١) به صورت ایستا به پروﮊه نگاه میکنند، یا ٢) یک دیدگاه ناکامل و محدود به مدیران ارائه میکنند که اغلب به مدلسازیهای ذهنی مدیران برای غلبه بر پیچیدگی میانجامد]٦. [
پروﮊههای بزرگ به طور فزایندهای به هم تافته و
متشکل از اجزای به هم وابسته متعدد هستند. وابستگیها تحلیل را به حدی پیچیده میکنند که از قابلیتهای مدلهای ذهنی فراتر میرود، چون یک تغییر در یک بخش سیستم اثراتی در دیگر بخشها ایجاد میکند. بر خلاف بسیاری از تجربیات روزمره، علت و معلول در چنین سیستمهایی از نظر زمانی و مکانی به هم نزدیک نیستند.
به عنوان مثال تغییر مکان یک اتصال در یک نقشه مهندسی سبب تغییرات بعدی در زیر سیستمهای دیگر مثل زیر سیستم الکتریکی و HVAC میشود و میتواند سبب بروز دوبارهکاریهای بزرگتری نسبت به تغییر اولیه شود. یک سیستم پیچیده مانند یک پروﮊه بزرگ ساختمانی شامل چندین فرآیند بازخور تعاملی است.
بازخور به اثرات جانبی خود‐ تنظیمی یا خود‐ تقویتی تصمیمات اطلاق میشود. به عنوان مثال وقتی که یک پروﮊه از برنامه عقب میافتد، یکی از عکس العملهای رایج مدیریت افزایش اضافهکاری است. ساعات اضافی کمک میکند تا پروﮊه به برنامه برسد و بدین ترتیب نیاز به اضافهکاری در آینده کاهش پیدا میکند. این فرآیند بازخور، خود‐تنظیم است. با این وجود اگر اضافهکاری برای یک دوره طولانی برقرار باشد، پرسنل را دچار خستگی و فرسایش میکند که این موضوع در یک فرآیند بازخور خود‐تقویتی سبب کاهش بهرهوری، افزایش نرخ خطاها و افزایش جابهجایی پرسنل میشود. بنابراین تأخیر در پروﮊه افزایش مییابد و حتی سبب فشار برای اضافهکاری بیشتر میشود]۵.[
فرآیندهای بازخور، عناصر اساسی در پویاییهای سیستمهای مدیریتی و فنی هستند. اگر چه ابزارهایی مثل گانت چارتها، روش پﹺرت۴ و مسیر بحرانی برای زمانبندی فعالیتها در یک پروﮊه بسیار مفید هستند، اما پویاییهای پروﮊه را لحاظ نمیکنند. یک تحلیل مسیر بحرانی تعیین میکند که چگونه یک تغییر در زمان مورد نیاز برای تکمیل یک فعالیت مثل یک نقشه مهندسی ممکن است روی زمان تکمیل یک پروﮊه تأثیر بگذارد. اگر نیازمندیهای مشتری تغییر کند یا خطاهایی که مستلزم دوبارهکاری هستند بعد از شروع پروﮊه کشف شوند، تحلیلگر میتواند زمانبندی را با تغییر زمان مورد نیاز برای تعدادی از فعالیتها که به طور مستقیم تحت تأثیر تغییر قرار گرفتهاند دوباره تخمین بزند و مسیر بحرانی و زمان
مورد نیاز برای تکمیل را بار دیگر محاسبه کند. فرض ضمنی این است که زمان مورد نیاز برای انجام فعالیتهای دیگر تا حدودی بدون تغییر باقی میماند. این بدین معنی است که تمام تعاملات دیگر نادیده گرفته میشوند. اما در واقعیت اثر تغییرات در کل پروﮊه به طور موجی پخش میشود و سبب کندشدن پیشرفت، کاهش بهرهوری و افزایش هزینهها در همه مراحل پروﮊه میشود. اگر تغییرات به قدر کافی بزرگ باشند، میتوانند اثرات موجی ایجاد کنند که زمانبندی را بسیار فشرده کند و درجه همزمانی در طراحی و بین طراحی و ساخت افزایش یابد.
این موضوع خود سبب اضافهکاری فزاینده، خستگی، خطاهای بیشتر، کاهش کیفیت و فشار و استرس روی تیم مدیریت پروﮊه میشود و در نتیجه هزینه واقعی یک تغییر به ظاهر ساده چندین برابر بیشتر از هزینه مستقیم خود تغییر میشود. تا وقتی که یک مدیر پروﮊه یا یک تحلیلگر همه این بازخورها و تعاملات را پیشبینی نکند و تغییرات را به طور دستی وارد کند، روش مسیر بحرانی اثر تغییرات را اغلب به طور عمدهای پایین تخمین خواهد زد]۵.[
این بحث، بر این دلالت نمیکند که ابزارهای سنتی زمانبندی و برنامهریزی هزینه همانند پﹺرت و مسیر بحرانی، بیاهمیت هستند. SD باید به عنوان یک ابزار تکمیلی برای روشهای سنتی زمانبندی و مدیریت پروﮊه، نگریسته شود. ابزارهای سنتی برای برخورد با پیچیدگی ترکیبی پروﮊههای پیچیده شامل فعالیتهای موازی و ترتیبی متعدد، بودجهریزی و تخصیص منابع مفصل مناسب هستند و SD برای برخورد با پیچیدگی پویا که به وسیله وابستگیهای متقابل، بازخورها، تأخیرهای زمانی و روابط غیرخطی در پروﮊههای بزرگ مقیاس ایجاد میشود، مناسب است]۵.[ تحقیقات و کاربردهای رایج SD در مدیریت پروﮊه، شامل چهار حوزه مهم است که عبارتند از:
۱) تحلیل پروﮊه پس از اتمام برای حل و فصل مناقشات و یادگیری از تجربیات؛ ۲) تخمین زمان و هزینه پروﮊه و ارزیابی ریسک (مرحله برنامهریزی)؛ ۳)مدیریت تغییر، مدیریت ریسک و کنترل پروﮊه (مرحله اجرا) و ۴)آموزش مدیریت پروﮊه]۸.[
روش SD به دو روش در ارزیابی ریسک پروﮊهها مورد استفاده قرار گرفته است: ۱) ارزیـــــابیهای پس از
منابع و بهره وري
تعداد منابع
تخصیص منابع
بهره وري
هزینه منابع
کیفیت
ساختار تغییرات و خطاها
چارچوب مدیریت تغییرات و خطاها
قابلیت اطمینان و ثبات فعالیت ها
حساسیت داخلی و خارجی
نهفتگی و ساختار کار اضافی
نرخ انجام کار در دسترس
منابع مورد نیاز
کار تکمیل شده
عملکرد پروژه
زمانبندي
کیفیت
هزینه
خطاها و تغییرات
شکل ۱ : نمودار زیر سیستمهای مدل.
محدوده و فرآیند اجراي کار
محدوده فعالیت ها و پروژه
مراحل کار درون فعالیت ها
نرخ انجام کار
کار در دسترس براي انجام
پیشرفت پروژه
روابط بین فعالیت ها
محدودیتهاي پیشرفت کار داخل و بین فعالیت ها
اتمام پروﮊه برای تعیین شدت اثر تغییراتی که به واقع اتفاق افتاد، به عنوان یک راهنما برای آنچه ممکن است در پروﮊههای آینده اتفاق بیفتد و ۲) شبیهسازیهای پیش از پروﮊه برای آزمایش نتایج ریسکها برای پروﮊه جاری]۸.[
در ادامه مدل SD توسعه داده شده در این تحقیق شرح داده میشود.
شرح مدل SD توسعه داده شده
مدل SD توسعه داده شده در این تحقیق از ۵ زیرسیستم تشکیل شده است که شرح آنها به این ترتیب است:
• ساختار محدوده و فرآیند اجرای کار: در ایـن سـاختار جریان کار فعالیتها از شروع تا تصویب نهایی کـار بـه همراه یکپارچهسازی جریان درخواست برای اطلاعـات و تصمیم در مورد تغییرات مدلسازی شده است.
• سـاختار پیشـرفت پـروﮊه: در ایـن سـاختار، پیشـرفت فعالیتها و پروﮊه با توجه به میزان کار انجـام شـده در فعالیتها و روابط پیشنیازی محاسبه میشود.
• ساختار تغییرات و خطاها: کیفیت و ثبات فعالیـت هـا، فرآینـــد مـــدیریت کیفیـــت و مـــدیریت محـــدوده، ساختارهای جریان موازی خطاها و تغییرات و سـاختار کار اضافی ناشی از آنها مدلسازی شدهاند( توضیح این اصطلاحات در ادامه همین بخش بیان شده است).
• ساختار منابع و بهرهوری: مدل سـازی نیـاز بـه منـابع، تخصیص منابع، اضافه کاری و بهره وری در این ساختار انجام شده است.
• ساختار عملکرد پروﮊه: فشار زمانبندی، ساختار بودجـه و انواع هزینه های پروﮊه در ایـن سـاختار مـدل سـازی شده است.
شکل (۱) نمودار زیر سیستمها و تعاملات مهم آنها را نشان میدهد. مدل حاضر با ایجاد یکپارچگی بین فرآیند اجرای کار، منابع، هزینه، محدوده، کیفیت و اهداف پروﮊه سعی کرده است تا تصویر واقعگرایانهتری از عملکرد پروﮊه ارائه کند. همچنین مدل حاضر با لحاظ کردن انواع پویاییهای موجود در پروﮊه در صدد است تا تأثیر اقدامات کنترل پروﮊه را با دقت بیشتری پیشبینی کند و از این راه پایه معتبری برای تحلیلهای مونت کارلو ارائه کند. برای توسعه ساختار مدل مطالعات وسیعی در مدلهای موجود در ادبیات موضوع انجام گرفت که مهم ترین منابع مورد استفاده شامل ]۵۱‐۹[ هستند. همچنین با توجه به اطلاعات گردآوری شده از مطالــعات میدانی، کارگاههای آموزشی مدیریت پروﮊه و کتابها و مقالات مرتبط در این حوزه، توسعههای قابل توجهی در مدلهای موجود انجام گرفت که در ]۶۱[ به طور کامل تشریح شده است.
مدل SD توسعه داده شده در این تحقیق، اساسا برای پروﮊههای پیمانی مهندسی تنظیم شده است. در مدل حاضر فرآیند کاری پروﮊه تا سطح فعالیتها که پایینترین سطح WBS پروﮊه هستند، مدلسازی شده است تا تعاملات و ارتباطات بین فعالیتها را در شبکه پروﮊه در نظر بگیرد.
با توجه به اینکه مدل برای یـک پـروﮊه مهندسـی توسعه یافته است، فرض شده است که فقط منابع انسـانی در پروﮊه وجود دارند. فعالیت ها در دپارتمان های مهندسی مختلفی انجام می شوند و فرض میشود که هـر دپارتمـان منابع مشخصی دارد که همه از یک نوع هستند. پیشـرفت پروﮊه از طریق جریان واحدهای کـاری درون هـر فعالیـت انجام مـیگیـرد. لازم بـه ذکـر اسـت کـه مـدل حاضـر از چارچوب مدل سازی پویای طراحی و ساخت مطـرح شـده در ]۹[ ، ]۰۱[ و ]۵۱[ به عنوان هسته اصـلی مـدل سـازی استفاده می کند. بنابراین تعدادی از مفاهیم این چـارچوب در توضیح ساختار مدل مورد اشاره قـرار خواهنـد گرفـت.
شکل (۲) نمای بسیار ساده شدهای از مدل شامل تعدادی از متغیرهای کلیدی و روابط علت و معلـولی و حلقـههـای بــازخور مهــم بــرای یکپارچــهســازی منــابع، هزینــههــا و سیاست های کنترل پروﮊه را نشان میدهـد. لازم بـه ذکـر است که مدل اصلی توسط نرمافزار وﹺنسـیم پروفشـنال5 بـا ۷۳۵ متغیر در ۵۲ نما ساخته شده است. مدل SD ارائـه شده همچنین قادر به لحاظ کردن انواع روابط پیشنیـازی بین فعالیتها همراه با تقدم و تأخر است.
با توجه به اینکه این مدل حاضر مطابق با شـرایط یک پروﮊه پیمانی توسعه یافته است ، جریان کار درون هـر فعالیت به چند قسمت تقسیم شده است: انجام کار اصلی ، کنترل کیفیت (توسط پیمانکار) ، بازرسی توسط کارفرمـا ، بررسی در مورد تغییرات و خطاهـا و تصـویب نهـایی کـار.
انجام کار اصلی مربوط به انجـام کـار در اولـین بـار اسـت.
کنتــرل کیفیــت جســتجو بــرای یــافتن خطاهــا در درون فعالیت اسـت. اگـر در حـین انجـام فعالیـت، نقـصهـا یـا تغییراتی شناسایی شود که نیازمند هماهنگی بین چندین فعالیت وابسته باشد ، کار درون مخازن دیگری جریان پیدا میکند تا مسائل و مشکلات مربوطه مورد رسـیدگی قـرار گیرد. کارهای تکمیل شده که فرض میشـود بـدون نقـص هستند، به کارفرما فرستاده میشـوند تـا مـورد بررسـی و تصویب قرار گیرند.
در ابتدای یک پروﮊه یا یک فعالیت از پروﮊه ، همـه کار در مخزن " کار آماده برای انجام " قرار دارد. با پیشرفت کار وظایف موجود در ایـن مخـزن از طریـق نـرخ کـار بـه مخزن "کار در انتظار مدیریت کیفیت " انتقال مییابند. دو مفهوم مهم در مورد فعالیـت هـای پـروﮊه بـه نـام قابلیـت اطمینان6 و ثبـات7 تعریـف مـیشـوند کـه مبنـای ایجـاد تغییرات و خطاها در پروﮊه هسـتند. قابلیـت اطمینـان بـه درجه صحیح انجام شـدن کارهـا در اولـین مرتبـه دلالـت میکند . به عنوان مثال اگر یک فعالیت، قابلیت اطمینـان ۰۹درصد داشته باشد ، مقدار انتظاری خطا در این فعالیـت ۰۱درصد کل محدوده فعالیت خواهـد بـود. ممکـن اسـت بخشـی از ایـن خطاهـا توسـط فرآینـد مـدیریت کیفیـت شناسایی نشده و به شکل پنهـان بـاقی بماننـد. نهفتگـی خطاها اثرات مخربی روی عملکـرد پـروﮊه خواهـد داشـت.
احتمـال نهفتگـی خطاهـا توسـط دقـت فرآینـد مـدیریت کیفیت تعیین می شود که نشاندهنده احتمـال شناسـایی خطاها در طول فرآیند مدیریت کیفیت است. تغییرات نیـز بستگی به ثبات یک فعالیت دارد. ثبات دلالت میکند کـه محدوده کاری داده شده تا چه حد بدون نیاز به درخواست تغییر ، اجرا میشود. ثبات بالا به این معنی است کـه فقـط تعداد اندکی از تغییرات در طول اجرای یک فعالیت ، اتفاق میافتد. بعضی از تغییـرات پنهـان ممکـن اسـت در طـول فرآیند مدیریت محدوده شناسایی نشوند و سبب به وجـود آمدن تغییرات نهفته شوند. دقت فرآیند مدیریت، محدوده تعیینکننده نسبت تغییرات شناسایی شده و نهفته است.
قبل از اجرای کـار ، فراینـد مـدیریت محـدوده در مورد واحدهای کاری موجود در مخزن " کـار آمـاده بـرای انجام " اعمال میشود که در اینجا به دلیل سادگی شـکل، نشان داده نشده است. هـدف فرآینـد مـدیریت محـدوده، اطمینان از تطابق کار داده شده بـا مشخصـات محـدوده و طراحـیهـا اسـت. هـر گونـه نبـود تطـابق بـا محـدوده و مشخصات از قبل تعیین شده در پروﮊه به منزلـه تغییـرات قلمداد خواهـد شـد. تغییـرات شناسـایی شـده در مرحلـه مدیریت محدوده میتوانند پذیرفته یا رد شـوند. بعضـی از تغییرات پنهـان ممکـن اسـت در طـول فرآینـد مـدیریت محدوده شناسایی نشوند و سبب به وجود آمـدن تغییـرات نهفته شوند. دقت فرآیند مدیریت محـدوده تعیـینکننـده نسبت تغییرات شناسایی شده و نهفتـه اسـت. در صـورت پذیرش تغییرات، اغلـب مقـداری کـار اضـافی در فعالیـت
ایجاد خواهد شد. مقدار این کار اضافی تابعی از حساسـیت داخلی8 یک فعالیت است. حساسیت داخلی، بازتابکننـده درجه وابستگی وظایف درون یک فعالیت است و مقـداری بین صفر تا یک دارد. اگر تغییر یا خطـا در یـک بخـش از فعالیت هیچ اثری روی بقیه فعالیت نداشـته باشـد، مقـدار حساسیت داخلی برابر با صفر خواهد بود.
کارهای خطادار مستلزم اجرای دوباره هسـتند و از روش "نرخ اجرای دوباره روی کار با مـدیریت کیفیـت" بـه مخزن "کار آماده انجام" بر میگردنـد. خطاهـای شناسـایی شده تابعی از قابلیت اطمینـان و دقـت مـدیریت کیفیـت هستند. به عنـوان مثـال اگـر فعـالیتی ۰۹درصـد قابلیـت اطمینان و ۰۸درصد دقت در مدیریت کیفیت داشته باشد ، اجرای دوبـاره خطاهـای کشـف شـده بـه وسـیله فرآینـد
۸%=۰۸%)×۰۹%‐۰۰۱%) از کل محـدوده کـاری فعالیـت و خطاهای پنهان ۲%)=۰۸%‐۰۰۱%))×۰۹%‐۰۰۱%) خواهـد بود. بخشـی از ایـن خطاهـای پنهـان کـه توسـط فرآینـد مدیریت کیفیت پیمانکار نادیـده گرفتـه شـدهانـد، توسـط کارفرما در مرحله مرور کار کشف میشوند. این خطاهـا از راه نرخ "اجرای دوباره روی کار صادر شده" به مخزن "کـار آماده انجام" بر میگردند. خطاهای پنهان ممکـن اسـت در این مرحله نیز کشف نشوند و بعد از تصویب کار در مراحل بعــدی شناســایی شــوند. در ایــن هنگــام، بخشــی از کــار کاملشده نیاز به دوباره کاری خواهد داشت و با استفاده از نرخ "اجرای دوباره روی کار تصـویب شـده" بـار دیگـر بـه مخزن "کار آماده انجام" برگردانده میشود.
شکل
