بخشی از مقاله
پیاده سازي گام به گام مدیریت ارزش کسب شده (EVM) به کمک مدل بلوغ مدیریت ارزش کسب شده (EVM3)
واژههاي کلیدي:
مدل بلوغ ارزش کسب شده، مدیریت ارزش کسب شده، مدلهاي بلوغ، مدیریت پروژه.
چکیده:
یکی از روشهایی که در چند دهه اخیر در دنیاي صنعت پیشرفته، جزء استانداردها و نظام نامه هاي ملـی قـرار گرفتـه اسـت روش مـدیریت پروژه بر اساس سیستم مدیریت ارزش کسب شده 2(EVMS) می باشد. این سیستم، متدلوژي ارزشمندي در تحلیل و کنترل عملکرد پروژه بوده و با یکپارچه سازي سه بعد مدیریت زمان ، مدیریت هزینه و مدیریت محدوده پروژه امکان اندازه گیري دقیق میزان پیـشرفت پـروژه و اتخاذ تصمیمات بموقع براي انجام اقدامات اصلاحی را فراهم می آورد.
با انتخاب تکنیکها و سیستمهاي مدیریت پروژه مناسب کار به اتمام نرسیده و مشکل بعدي این است که چرا تعیین اهداف به سرعت اتفـاق میافتد اما تحقق برنامهها و اجراي آنها فرآیندهایی هستند که با سرعت بسیار کمتري بوقوع می پیوندد . در اینجا است که مفهـوم مـدلهاي بلوغ مدیریت پروژه مطرح می شود. مسئله عمده در حیطه مدیریت پروژه بیش از آنکه تکنیکهاي خاص مدیریت باشد نحوه نهادینـه سـازي مدیریت پروژه در سازمان هاي پروژه محور و بهره مندي از مزایاي درازمدت ناشی از آن می باشد و بـا ایـن نیـاز بحـث مـدل هـاي بلـوغ مدیریت پروژه و ضرورت ارائه مدل هایی جهت ارزیابی وضعیت سازمانها از منظر میزان بلوغ در مدیریت پروژه و نقاط ضعف و قـوت و گـام هاي مسیر رشد و بلوغ آنها گسترش مییابد.
در این مقاله سعی شده است ضمن تشریح مفاهیم مدیریت ارزش کسب شده و مفهوم بلوغ و بالندگی، بـه پیـادهسـازي مرحلـه بـه مرحلـه تکنیک مدیریت ارزش کسب شده از سطح مقدماتی تا پیاده سازي کامل آن در سازمان، و ویژگیهاي آن در هر سطح بلوغ، پرداخته شود.
1
مقدمه
یکی از بخشهاي مهم مدیریت پروژه، هنر ارزیابی و نظارت بر پروژههاست. هدف از مدیریت پروژه، ارزیابی هزینه، زمـانبنـدي و عملکـرد فنی آن به منظور کسب بهترین محصول/ خدمات با کمترین هزینه و در کوتاهترین زمان است. به بیانی دیگر، اندازهگیـري عملکـرد پـروژه عبارت است از تکنیک تعریف، سازماندهی و ارائه اطلاعات هزینه، زمانبندي وعملکرد فنی پروژه به همراه سیستمهاي مدیریتی تولید کننده این اطلاعات.
متأسفانه اکثر سیستمهاي مدیریتی مورد استفاده در پروژههاي بزرگ، بخوبی متمرکز و یکپارچه نیستند زیرا مستقل از هم و به منظـور رفـع نیازهایی خاص تعریف شدهاند. به عنوانمثال، سیستم حسابداري اساساً به منظور پیگیري مخـارج و پرداخـتهـا، صـدور صورتحـسابهـا، محاسبهمالیاتها و غیره طراحی شده است و اطلاعات هزینهايآن معمولاً معطوف به عناصر سازمانی است. سیستم زمانبنـدي بـه منظـور پشتیبانی از برنامهریزي و کنترل کارها، طراحی شده و معطوف به فعالیتهاي پروژه اسـت. مـدیریت فنـی، بـر ویژگـیهـا، مشخـصههـاي عملکردي و اهداف فنی متمرکز میشود و محصولی از فرایند مهندسی سیستم است.
تکنیک مهم ی که در چهار دهه گذشته جهت محاسبه پیشرفت پروژه مورد استفاده قرار گرفته اسـت، تکنیـک مـدیریت ارزش کـسب شـده (EVM) یا تج زیه وتحلیل مغایرت می باشد. مدیریت ارزش کسب شده به مدیر پـروژه امکـان مـ یدهـد تـا »نقـاط مـسئله دار « پـروژه را شناسایی کند و اقدام اصلاحی مقتضی را انجام دهد. سه مورد در پروژه وجود داردکه انتظار میرود مدیر پروژه آن موارد را کنترل کنـد. ایـن موارد همان اهداف خوب، سریع و ارزان هستند .به سبب بروز اشکال در کمیت پذیرکردن هدف عملکرد ( خوب) که موضوعی کیفـی اسـت، معمولا براي اندازه گیري کیفیت از تجزیه و تحلیل ارزش کسب شده استفاده نمی شود بلکه این تجزیه و تحلیل بـراي اهـداف مربـوط بـه هزینه و زمانبندي به کار می رود.[1]
در ضوابط منتش ر شده در ارتباط با نظام فنی و اجرایی طرحهاي عمرانی کشور توسط سازمان مدیریت و برنامـه ریـزي، نظـام جـامع برنامـه ریزي و کنترل پروژه ابلاغ گردیده و در بخش کنترل بودجه یا هزینه پروژه استفاده از رویکرد EVM پیشنهاد شـده اسـت. و خوشـبختانه مشاهده می شود که مسئولین ذیربط نیز به اهمیت پیاده سازي سیستم مدیریت پروزه مناسب براي حصول اهداف چشم انداز بیـست سـاله بیش از پیش واقف گردیده اند.
باید توجه داشت که با انتخاب سیستم مدیریت پروژه مناسب کار به اتمام نمی رسد و مشکل بعدي این است که چرا تعیین اهداف به سرعت اتفاق میافتد اما تحقق برنامهها و اجراي آنها فرآیندهایی هستند که با سرعت بسیار کمتري به وقوع م ی پیوندد و براستی چرا زمان زیـادي طول میکشد تا به مزایاي مدیریت پروژه برسیم. در اینجا است که مفهوم مدلهاي بلوغ مدیریت پروژه مطرح می شود و درك این مهم کـه صرفا استفاده از مدیریت پروژه حتی براي مدت زمان طولانی منجر به رسیدن به تعالی نمیشود و مسئله عمـده در حیطـه مـدیریت پـروژه بیش از آنکه تکنی کهاي خاص مدیریت باشد نحوه نهادینه سازي مدیریت پروژه در سـازمان هـاي پـروژه محـور و بهـره منـدي از مزایـاي درازمدت ناشی از آن می باشد و با این نیاز بحث مدل هاي بلوغ مدیریت پروژه و ضرورت ارائه مدل هایی جهت ارزیابی وضعیت سازمانها از منظر میزان بلوغ در مدیریت پروژه و نقاط ضعف و قوت و گام هاي مسیر رشد و بلوغ آنها گسترش مییابد.
ساز و کار مدلهاي بلوغ/ بالندگی بر سه جزء ارزیابی، دانش و بهبود استوار است به این ترتیب که بلوغ را ارزیابی و سپس بـا تکیـه بـر بدنـه دانش مدل مراحل بهبود را ترسیم میکنند تغییر مرحلهاي ایده ویژگی است که بارزترین تمایز مدل هاي بلوغ با رویکرد هـاي دیگـر بهبـود است.
معرفی روش مدیریت ارزش کسب شده
مفهوم مدیریت ارزشکسب شده براي نخستین بار در 1963، زمانی که دولت امریکا، راهنماي PERT/Cost مربوط به وزارت دفاع1 و ناسا را منتشر کرد، به انجمن پیمانکاري وزارت دفاع امریکا ارائه شد که در آن زمان حاوي تعریفی ساده از ارزش کسب شده بود. PERT/Cost به جاي ارتباط هزینههاي برنامهریزي شده با هزینههاي واقعی (که امري معمول بود) »ارزش« کار فیزیکی انجـام شـده را بـا هزینـههـاي
2
واقعی به منظور تعیین سودمندي حاصل از مبالغ خرج شده مقایسهکـرد. درسـال 1995 انجمـن صـنعتی امنیـت ملـی(1(NSIA کـارایی و معیارهاي EV را مورد ارزیابی قرارداد. این انجمن پس از یک سال مطالعه و بررسی، ویرایش جدیدي از معیارهايEV ارائـه داد کـه در آن، بازنگري عمده اي در مقایسه با ویرایش قبلی، به منظور مطلوبتر ساختن معیارها صـورت پذیرفتـه بـود. ایـن اسـتاندارد صـنعتی »سیـستم مدیریت ارزش کسب شده(EVMS) « نامیده شد و تعداد معیارهاي آن از 35 به 32 کاهش یافت. ایـن توسـعه و بهبـود اساسـی، توسـط وزارت دفاع امریکا در دسامبر 1996 به تصویب رسید.در 1998، مالکیت EVMS از دولت به بخش خصوصیکه در واقع صاحب اصـلی آن بود، انتقال یافت و در جولاي 1998، در انستیتوي استاندارد ملی امریکا به عنوان استاندارد ANSI/EIA#748 به ثبت رسید1]و2و.[3
تعریف عناصر و پارامترهاي اصلی EVM
متدولوژي مدیریت ارزش کسب شده داراي سه عنصر اساسی شامل می باشد که در ادامه به توصـیف هـر یـک از ایـن پارامترهـا خـواهیم پرداخت.
ارزش کار برنامهریزي شده :(PV) هزینه بودجه بندي شده کارزمانبندي شده (BCWS)2 می باشد. بهعبارتی میزان هزینه لازم جهت تکمیل فعالیتهاي زمانبندي شده می باشد. ارزش کار برنامهریزي شده نشان دهنده هزینه تجمعـی منـابع در طـول زمانبنـدي پـروژه میباشد که در صورت نمایش گرافیکی به نمودار S-Curve نیز معروف میباشد.
ارزش کسب شده :(EV) در حقیقت هزینه بودجه بندي شده براي کار انجام شده(BCWP) 3 در ی ک نقطه از زمان میباشـد. بـه عبارتی ارزش کسب شده، مقدار هزینه برنامهریزي شده جهت کاراستي که واقعاً تا یک مقطع خاص انجام شده است.
هزینه واقعی :(AC) شامل هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP)4 تا یک مقطع از زمان میباشد. به آن هزینه صرف شده نیز می گویند.
تجزیه تحلیل عملکرد در EVM
ازعناصر اصلی مدیریت ارزش کسب شده جهت تجزیه و تحلیل وضعیت جاري پروژه و همچنین پیشبینی آینده پـروژه اسـتفاده مـیشـود. معیارهاي زیرجهت این تجزیه و تحلیل استفاده میشود.
انحرافات (واریانسها): شامل واریانس زمانبندي( SV)5 ،واریانش هزینه(CV)6 ،واریانس هزینه پایانی پروژه.(VAC)7
شاخصهاي عملکردي: شامل شاخص عملکرد زمانبندي(SPI)8، شاخص عملکرد هزینه(CPI)9، شاخص عملکرد مورد نیـاز بـراي تکمیل کار باقیمانده.(TCPI)10
پیشبینیها: شامل تخمین بودجه مورد نیاز براي کارهاي باقی مانده(ETC)11، تخمین هزینه پایانی پروژه.(EAC)12 شاخصهاي فوق درشکل4 به خوبی نشان داده شده است 2]و.[3
3
شکل -2 شاخصهاي سیستم مدیریت ارزش کسب شده
معیارهاي مدیریت ارزش کسب شده
سیستم مدیریت ارزش کسب شده شامل 32 معیار می باشد که بصورت استاندارد ANSI/EIA#748 به ثبت رسیده است ، این معیـار هـا که در واقع تمامی الزامات یک سیستم مدیریت پروژه مطلوب از دیدگاه سیستم مدیریت ارزش کسب شده می باشـند در پـنج گـروه اصـلی مطرح شده است که عبارتند از:
سازماندهی: این دسته شامل 5 معیار است و به نیازمندي هایی ابتدایی و اساسی می پردازد که هر پروژه ازآغاز کار بایـدآنها را دربرداشـته باشد.از مهم ترین موارد تاکید شده در این معیارها، می توان نیاز به تعریف ساختار سازمانی پروژه،ساختار شکـست کارهـاي پـروژه، تعریـف دقیق محدود پروژه و برقراري ارتباط بین همه اجزاي آن اشاره کرد.
برنامهریزي، زمانبندي و بودجه بندي: این دسته شامل 10 معیار و بزرگترین دسته از معیارهاي EVMS است. این دسته از معیارهـا در پی روشهایی مناسب براي یافتن پاسخی براي پرسش هایی نظیر: چه کسی، چه کاري را، چه موقع، چگونه و بـا چـه بودجـه اي؟ انجـام خواهد داد، است.
حسابداري: این دسته شامل 6 معیار است و بر لزوم ثبت اطلاعات مالی پروژه ها به کار گیري روش هـاي مناسـب و یکـسان در بودجـه بندي و حسابداري اجزاي تشکیل دهنده پروژه (مانند نیروي انسانی، مواد اولیه، مواد و قراردادهاي پیمانکاري) و یکپارچگی بین حساب هاي پروژه و دفاتر حسابداري سازمان ها تاکید دارد.
گزارش تحلیلی و مدیریتی: این دسته شامل 6 معیار است و بر نیاز به سیستم گزارش دهی سریع، دقیق، به موقع، همه جانبه و کـاربر پسند، تاکید دارد. به همین دلیل، تاکید شده است که سیستم گزارش دهی پروژه باید در ابعاد مختلف پروژه، گزارش هایی مختلف و مناسب براي کاربران طراحی کند.
بازنگري و کنترل داده ها: این دسته شامل 5 معیار است و بر ثبت، مستند سازي و کنترل تغییرات پـروژه تاکیـد دارد، زیـرا در صـورتی میتوان گزارشهایی دقیق و درست به مدیریت ارائه داد که از اطلاعات و داده هاي صحیح، دقیق و از همه مهمتر به روز و به هنگـام شـده استفاده شود .[1]
مدلهاي بلوغ
در حیطه مدیریت و سازمان، مدلهاي بلوغ متنوعی در زمینه هاي گوناگون نظیر مدلهاي بلوغ منابع انسانی، مدلهاي بلوغ سیـستمهاي مـالی، مدلهاي بلوغ مدیریت پروژه و... طراحی و بکار برده شده اند.
در تمامی این مدلها، سعی میگردد بر اساس تجارب و تئوریهاي مورد پذیرش الگویی ساختار یافتـه از بهتـرین نحـوه عملکـرد، بـر اسـاس برداشت طراحان مدل، ارائه گشته و سپس کارکرد سازمان در آن حیطه خاص با الگوي طراحی شده مورد مقایسه قرار گیرد.
میتوان گفت مدلها بهترین عملکرد ممکن، در یک موضوع خاص را تعریف و سعی بر ارائه معیارهاي مناسبی جهت ارزیابی مـی نماینـد و اساساً اولین هدف مدلهاي بلوغ، ارزیابی سازمان در قیاس با بهترین عملکرد ممکن در دامنه موضوع مورد بحث میباشد. بـه عبـارت دیگـر مدلهاي بلوغ، فرایندهاي سنجش و ارزیابی میباشند و سازمانها می توانند از این مدلها جهت ورود به مراحـل بـالاتري از عملکـرد مناسـب کمک بگیرند.
این مدلها، در صورت صحت کارکرد، م یتوانند فرایندهایی که استفاده از آنان ارزش افزوده بیشتري به سازمان منتقل کرده و موفقیت بیشتر سازمان را تضمین می نمایند شناسایی کنند. کرینیا [4] مدل بلوغ را با سه وجه زیر توصیف مینماید.
1ـ لیستی که اهم وظایفی را که سازمان در رابطه با آن موضوع خاص باید انجام دهد بطور خلاصه بیان میکند، 2ـ نقشهاي که بر اساس وظایف فوق الذکر فعالیتهاي مورد نیاز و توالی منطقی بین آنها جهت دستیابی به اهداف را نمایش میدهد.
-3 ابزار اندازهگیري و سنجش صحت کارکرد فرایندها که به منظور ارزیابی نحوه انجام فعالیتها و فرایندها و بهسازي نحوة اجراي آنها مورد استفاده قرارمیگیرد.
مدل بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه
سایورز به نقل از مرجع [5] میزان بلوغ مدیریت پروژه در یک سازمان را با میزان پذیرش مدیریت پـروژه در آن سـازمان تعریـف مـیکنـد. هارتمن به نقل از مرجع [5] مفهوم بلوغ را گسترده تر نموده و آن را به حیطه اختیارات سازمانی که شرکت بـه مـدیران پـروژه خـود جهـت دستیابی به اهداف پروژه میدهد اطلاق مینمایند. گیلبرت [6] نیز مدل بلوغ مدیریت پروژه را به صورت ذیل تعریف میکند:
مدل بلوغ »توسعه یافتگی«، سازمان را در فرآیند تحول و بازسازي خود در دستیابی به فرهنگ سازمانی بالاتر در مدیریت پـروژه، هـدایت و راهنمایی مینماید . سازمانهاي بالغ از نقطه نظر فرهنگ مدیریت پروژه، فرصتهاي تجاري بیشتري به دست خواهند آورد. اما چگونه سازمانها میتوانند مدیریت پروژه را در شرکتهاي خود توسعه دهند؟ یکی از راههایی که وجود دارد تسهیل انجام مدیریت پروژههـا توسـط پـذیرش و جذب فرآیند هاي مدیریت پروژه، ارزیابی میزان بلوغ آنها و بهسازي تدریجی این فرآیندها است.
نکته قابل توجه اینکه با استفاده از مدل بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه می توان میزان موفقیت در پروژه هاي شرکت را پیش بینی نمود. در تبیین موفقیت پروژه به عنوان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آن ، می توان از میزان بلوغ بهره گرفت بدین صورت که بلـوغ معـرف احتمال دستیابی به اهداف پروژه از میان عدم اطمینانهاي موجود است. اقدام در جهت بهبود مـدیریت پـروژه در سـازمان شـامل سـه گـام اساسی ذیل است :[6]
گام اول: شناسایی سطح بلوغ فعلی سازمان گام دوم: تعیین اهدافی از بلوغ که باید در فرآیند توسعه و بهبود سازمان به آنها دست یافت
گام سوم: مدیریت فرآیند تغییر سازمان جهت دستیابی به اهداف مذکور
