بخشی از مقاله
ترکیب تکنیکهای CCM و EVM جهت مدیریت پروژه
چکیده
بیشک اصلی ترین دلیل عدم پایان موفقیتآمیز پروژهها مطابق با بودجه مصوب و برنامه زمانبندی شده، عدم بکارگیری اصول علمی مدیریت پروژه، برپایه تجارب موفق گذشته می باشد. دو تکنیک علمی جدید مطرح شده در مدیریت پروژه ،CCM روش مدیریت زنجیره بحرانی و EVM روش مدیریت ارزش کسب شده می باشد که دارای نقاط قوت و ضعف می باشد. روش مدیریت زنجیرهی بحرانی (CCM) توسط دکتر گلدرات در سال ۱۹۹۷ براساس نظریه تئوری محدودیتها (TOC) مطرح شد. اما این روش علی رغم ایجاد تحول در کنترل پروژه بدلایلی در اجرا، موفق نشده است. مهمترین محدودیت این روش توجه به زمان پروژه بیش از هر موضوع دیگری می باشد. دکتر گلدرت معتقد است که کنترل زمان میتواند تنها مساله کنترل پروژه باشد، به عبارت دیگر با کنترل زمان کل مشکلات مربوط به پروژه حل میگردد و نیازی به کنترل سایر موارد نمیباشد . روش مدیریت ارزش کسب شده (EVM) یکی از تکنیک های بسیار مهمی است که در طی سه دهه اخیر، محاسبه پیشرفت واقعی پروژه و یا به عبارتی بهتر برای مدیریت جامع و یکپارچه پروژه مورد استفاده قرار گرفته است، مدیران پروژه با بکارگیری این تکنیک می توانند تنها پس از گذشت پیشرفت عملکرد ۱۵ درصدی پروژه، با بررسی روند عملکرد گذشته، پیش بینی دقیق و قابل اطمینانی از وضعیت نهایی پروژه از حیث زمان و هزینه لازم برای اتمام پروژه انجام دهند، مهمترین محدودیت این روش توجه به هزینه پروژه بیش از هر موضوع دیگری می باشد. بطور خلاصه در روش CCM بیشترین تمرکز بر مبحث زمان پروژه می باشد ودر این راستا مزیتهای زیادی نسبت به سایر روشها وجود دارد، از طرفی در روش EVM بیشترین تمرکز بر مبحث هزینه پروژه می باشد و این امر نیز مزیتهای زیادی را بدنبال دارد. هدف از انجام این مطالعه ترکیب دو تکنیک CCM و EVM استفاده از مزیتهای هر دو تکنیک و ارائه روش جدید و کاربردی جهت مدیریت پروژه می باشد،
مقدمه
در اجراء پروژههای بزرگ، تیمها و عوامل مختلفی درگیر می شوند که جهت جلوگیری از آشفتگی نیازمند مدیریت صحیح و سریع برآنها می باشیم . این مساله باعث گردید تا علم کنترل پروژه به وجود آید . هدف از این دانش چگونگی مدیریت یک تیم بزرگ از مهندسین، کارگران و کارمندان بود به صورتی که بتوانند در سریعترین زمان ممکن انجام یک پروژه را به انتها برسانند . در کنار زمان، عوامل دیگری نیز در کار هستند، بودجه و اهداف از پیش تعیین شده برای پروژه از جمله مسائلی هستند که باید در اجرای هر پروژه مورد توجه قرار گیرند . روش بهینه اداره کردن مثلث زمان، بودجه و اهداف تمام آن چیزی است که مدیریت و کنترل پروژه سعی در رسیدن به آن را داشته و دارد. [۵] متاسفانه به گواهی تاریخ این دانش در رسیدن به اهداف خود ناکام مانده است و از سوی دیگر این دانش پس از اختراع نمودارگانت در سال ۱۹۱۰ پیشرفت انقلابی نداشته است تا اینکه دو تکنیک جدید EVMروش مدیریت ارزش کسب شده و CCM روش مدیریت زنجیره بحرانی برای مدیریت بهتر پروژه ها معرفی شدند. این تکنیکها سعی بر این داشتند تا با استفاده از جدیدترین تئوریهای مدیریت، بتواند راه حلی برای مشکلات کنترل پروژه بیابد. اگر چه روشهای مذکور به لحاظ تئوریک بسیار جالب توجه به نظر میرسد اما همین روشها نیز در عمل مشکلات و نقاط تاریک فراوانی دارد . که به نظر محقق با مطالعاتی که در ادامه مقاله انجام می پذیرد با ترکیب این دو تکنیک بسیارکی از مشکلات ذکر شده برطرف خواهد شد. در ادامه مقاله مراحل ذیل انجام می پذیرد
شرح روش CCM
شرح روش EVM
ارائه روش ترکیبی EVM و CCM جهت مدیریت بهتر پروژه
مطالعه موردی
نتایج و پیشنهادات
روش CCM
در سال ۱۹۹۷، دکتر الیاهو گلدرات اولین رویکرد جدید برای مدیریت پروژه را بعد از ۴۰ سال با انتشار بهترین اثر تجاری خود "زنجیره بحرانی" معرفی نمود. متدولوژی زنجیره بحرانی براساس آگاهی عمیق از طبیعت انسانی و واکنش وی در چارچوب مدیریت پروژه بنا شده است. براساس این روش، مدیریت زنجیره بحرانی، پروژه ها را در زمانی بسیار کوتاهتر از تکنیک مدیریت مسیر بحرانی (CPM) به اتمام می رساند. مدیریت زنجیره بحرانی به درستی ارتباط بین مدت زمان فعالیتها، روابط وابستگی ، منابع مورد نیاز و نحوه دسترسی به منابع در طول پروژه را تبیین و تعریف می کند. [۶] بر اساس روش CCM در میان سه پایه اصلی مدیریت پروژه زمان حرف اصلی را میزند . با افزوده شدن زمان به طور طبیعی بر میزان بودجه مصرفی پروژه افزوده میگردد ه از سویی دیگر برای ارائه پروژه در زمان مشخص است که غالبا مجبور میگردیم دخل و تصرفی در محدوده پروژه انجام دهیم . در روش CCM مشکلات ذیل حل می شود و این باعث میشود پروژه براساس این تکنیک در زمان کوتاهتری پایان پذیرد.
- اتفاقات نامطلوب
هنگام تخمین زمان انجام کار، آنچه مهمترین عامل برای انجام دهنده کار است به پایان بردن آن وظیفه در مدت زمان تخمین زده شده است . تاخیر در انجام کار باعث میگردد فرد به عنوان عامل باز دارنده مشخص گردد، درحالیکه افزودن چند روز برای احتیاط در زمان تخمین نظر کسی را جلب نمیکند! آنچه که باعث میگردد افراد زمان تخمین زده شده برای انجام فعالیت را افزایش دهند، مقابله با اتفاقات پیش بینی نشده است . به طوریکه احتمال معمول تمام شدن کار در مدت زمان تخمین زده شده بین ۸۰ تا ۹۵ درصد است ه از سویی دیگر توزیع احتمال مدت زمان انجام کار به شکل ذیل می باشد . از این رو مدت زمان احتمالی اتمام کار با درصد موفقیت ۸۰ ٪ حدودا سه برابر زمان با احتمال ۵۰ ٪ است .
شکل ۱- توزیع احتمال اتمام کار
بنابراین از سویی مدیران مایلند تا عوامل درگیر در پروژه بتوانند کارهای محوله را در مدت زمان تخمین زده شده تمام کنند "این امر باعث میگردد تا در هنگام برنامه ریزی ضریب احتمال بالایی برای اتفاقات نامطلوب و موفقیت کار در نظر گرفته شود، که این عامل سبب طولانی شدن زمان پیشبینی شده و اجرای پروژه میگردد " . از سویی دیگر تمایل مدیران در حداقل نمودن زمان پروژه میباشد "بنابراین بایستی تاثیر اتفاقات نامطلوب در پروژه نادیده گرفته شده و ضریب احتمال بالایی برای اتمام در زمان پیش بینی شده آن در نظر گرفته نگردد “۔ یکی دیگر از مشکلات اساسی، فعالیتهائی است که زودتر از مدت زمان مقرر به پایان میرسند . معمولا در سازمانها و شرکتها جریمه ها و تنبیهات زیادی برای تاخیر در کارها وجود دارد، در حالیکه برای اتمام کار پیش از زمان مورد انتظار هیچ تشویق و پاداشی در نظر گرفته نمیگردد . از سویی دیگر اعلام اختتام کار پیش از موعد از پیش تعیین شده باعث ایجاد این ذهنیت در مدیران میگردد که در هنگام تخمین اشتباه و سهل انگاری رخ داده است .
- سندروم دانشجو
یکی دیگر از عوامل تاخیر در انجام پروژه ها سندروم دانشجو ست . اکثریت دانشجویان، کارهای دانشجویی خود را در آخرین زمان ممکن انجام میدهند . به این ترتیب اگر اشکالی هر چند کوچک" مانند قطع برق " پیش بیاید دانشجو قادر نخواهد بود کارهای خود را در زمان مقرر به انتها برساند . توزیع نحوه کار دانشجو در طول مدت زمان انجام کار به شکل تصویرذیل است
همانگونه که در شکل فوق ملاحظه میگردد ثدو كسبوه کار در یک الحسوهم انتهایی زمان موجود أنجام میدهند . سندروم دانشجو خود را در تمام کارها و منجمله پروژهها نشان میدهد و عملا باعث میگردد تا هیچگاه، جنبه مثبت ضریب ایمنی بالا در تخمین مقدار زمان مورد نیاز خودنمایی نکند و تعداد فعالیتهایی که زودتر از زمان پیشبینی شده به پایان میرسند با تئوری همخوانی نداشته باشند.
- وظایف همزمان
منابع انسانی بحرانی ، معمولا وظایف مختلفی را به صورت همزمان در پروژه ها انجام میدهند . این کار به خاطر فشار مدیران پروژه ها به کارمندان برای شروع کار آنها می باشد
انجام وظایف همزمان تمرکز انجام دهنده را از بین برده و زمان زیادی به خاطر سویچ کردن بین فعالیتها از شخص گرفته می شود . از سویی دیگر باعث میشود که هیچ یک از وظایف به سرعت انجام نگردد. فرض کنید سه کار ۱ و ۲ و ۳ که مدت زمان هر کدام سه روز براورد شده به شما محول شده است . اگر آنها را به ترتیب انجام دهید در پایان روز سوم کار اول به پایان رسیده است در حالیکه با تقسیم کردن زمان خود تمامی کارها در پایان روز نهم به انتها میرسد. براساس موارد ذکر شده، CCM ریشه تمام مشکلات را در زمان اطمینانی میداند که برای پیشگیری از اتفاقات غیر مترقبه منظور می شود، از سویی دیگر در صورتی که هیچ عامل غیر عادی نیز پیش نیاید این زمان احتیاطی به پروژه بازگردانده نمی شود. واضح است که نحوه اعمال ضریب اطمینان به این شکل رضایت بخش نیست و راه به جایی نمیبرد . باید راه دیگری برای محافظت سیستم در برابر اتفاقات غیرمترقبه پیدا کرد . اتفاقات غیر مترقبه خاصیتی آماری و احتمالی دارند و باید با توجه به اصول آماری با آن مقابله کرد . اما میدانیم که قواعد آماری تنها زمانی صحیح هستند که فضای نمونه به اندازه کافی بزرگ باشد؛ بنابراین حتی به صورت تئوریک هم نمیتوان انتظار داشت که اعمال ضریب اطمینان به یک فعالیت آن را به لحاظ آماری مصون بدارد. [۷] محدودیت اصلی سیستم که مانع از اتمام سریع آن میگردد مسیر بحرانی سیستم است . بنابراین باید این مسیر را در برابر تصادفات خارجی محافظت کرد . آنچه که با توجه به احتمالات در فوق عنوان شد ما را به این نتیجه می رساند که بهتر است به جای گنجاندن زمان احتیاط در هر کدام از فعالیتها، یک زمان اطمینان در انتهای پروژه برای مواجهه با حوادث غیر مترقبه در نظر بگیریم . تمرکز زمان احتیاط در انتهای پروژه دو ویژگی مثبت دارد الف- اگر بخواهیم زمان اتمام پروژه را از طریق حفاظت کردن از تک تک فعالیتها محافظت کنیم، هر فعالیتی باید زمان احتیاط خود را داشته باشد که این زمانها به پروژه اضافه میگردند . در حالیکه لزومی به این کار نیست . میتوان زمان احتیاط را برای کل پروژه یک جا به عنوان بافر پروژه در نظر گرفت، که این بافر میتواند برابر جذر مجموع مربعات زمان احتیاط فعالیتها باشد . که از طول زمان پروژه میکاهد. ( در عمل بافر پروژه برابر نصف جمع زمان احتیاط فعالیتها در نظر گرفته میشود.) ب- تمرکز زمان احتیاط در پروژه، از قضیه حد مرکزی آمار استفاده می کند، هر یک از زمانهای احتیاط فعالیتها دارای توزیعهای نمونه ای مختلف (معمولا با چولگی بالا) میباشد که متمرکز کردن آنها باعث می شود که به توزیع نرمال (توزیع متقارن) میل کنیم و همین امر از طولانی شدن زمان به مقدار زیادی جلوگیری می کند،
براساس موارد ذکر شده تعیین بافرها جهت برنامه ریزی و کنترل پروژه در روش CCM از مهمترین گامهای کار به شمار میرود
که در این قسمت مختصرا به آن میپردازیم بافر، ابزاری است که سیستم کنترل پروژه زنجیره بحرانی به وسیله ان در برابر عدم تعیین حاکم بر محیط پروژه مقاومت نشان داده و آن را جذب میکند . به عبارت دیگر بافرهای این سیستم اساسی ترین بخش و حساسترین بخش هستند . در صورتیکه اندازه ی بافر کوتاهتر از اندازه مورد نیاز انتخاب شود، پروژه در زمان مورد انتظار به پایان نخواهد رسید، و حتی در صورتیکه این کوتاهی در بافرهای تغذیه رخ دهد، علاوه بر تاخیر در اجرای پروژه باعث بهم ریختگی برنامه زمانبندی پروژه خواهد شد . از سویی دیگر در صورتیکه اندازه بافر زیاد تر از اندازه مورد نیاز انتخاب شود، زمان اجرای پروژه طولانیتر می شود.
دو روش اصلی برای تعیین اندازه بافر پروژه پیشنهاد شده است که در ادامه به بررسی آنها میپردازیم:
روش Cute & Paste
این روش، توسط دکتر گلدرت E.M., Goldratí ,1997 پشنهاد شده است و به عنوان روش ابتدایی برای تعیین اندازه بافر مورد استفاده قرار میگیرد . اندازه بافر مورد استفاده قرار میگیرد . اندازه بافر درا ین روش نصف مجموع زمانهای زنجیره تغذیه شونده در نظر گرفته می شود .
به عنوان مثال اگر سه فعالیت تصویر فوق را در نظر داشته باشید، برای تعیین اندازه بافر پروژه از طریق Cut & Past ابتدا مدت زمان فعالیتها را به نصف کاهش میدهیم و سپس نصف زمان زنجیره را به عنوان بافر به انتهای این زنجیره اضافه میکنیم .
مزیت بسیار بزرگ این روش سادگی آن است . اما از سویی دیگر این روش معایبی دارد که به دو مورد ذیل اشاره می شود.
الف- در این روش طول بافر با طول زنجیره نسبتی خطی دارد و باعث میگردد تا در مواقعی که طول زنجیره بلند است، طول بافر به میزان نامعقولی طولانی گردد، به این ترتیب برای یک پروژه دو ساله بافری به اندازه یک سال خواهیم داشت که نامعقول است.
ب - این روش برای زنجیرهایی که طول بسیار کمی دارند نیز مناسب نمی باشد و مقدار بافر آن بسیار کمتر از آن چیزی است که بتواند زنجیره را حفظ کند.
۲- روش جذر مربعات این روش توسط 2000 ,LaWTence P . Leach و 1998 NeWbold پیشنهاد شده است . در این روش از دو تخمین برای طول فعالیت استفاده میشود : تخمین میانگین و تخمین بیخطر ، بر این اساس عدم تعیین هر فعالیت به قرار زیر است :
بنابر 1998 ,Newbold انحراف معیار استاندارد هر فعالیت به اندازه 2/U است . بنابراین انحراف معیار استاندارد زنجیره عبارتست از :
که n تعداد فعالیتها در زنجیره است . پیشنهاد شده است اگر در زنجیره کمتر از چهار فعالیت وجود داشته باشد، طول بافر حداقل به اندازه طولانیتری فعالیت در نظر گرفته شود با اعمال این روش بر مثال فوق مقدار ۱۷/۳۲ برای طول بافر نتیجه می شود.
کنترل پروژه در روش CCM به کمک بافرها انجام می پذیرد، به این صورتکه آنها را به سه قسمت مساوی تقسیم می کنند. اولین قسمت سبز، دومی زرد و سومی قرمز است. در هرلحظه اگر در قسمت سبز باشیم هیچ فعالیتی لازم نیست، اگر وارد قسمت زرد شدیم باید مسأله و مشکل پیش آمده را ارزیابی نموده و درباره فعالیتهای اصلاحی ممکن فکر کنیم. اگر وارد منطقه قرمز شدیم آنگاه حتما باید عمل کنیم. در برنامه های عمل، باید روشهایی جهت تکمیل سریعتر فعالیتهای تکمیل نشده در زنجیره یا روشهایی برای تسریع فعالیتهای آینده در زنجیره پیش بینی شود. [۲] اگر بخواهیم درصد استفاده از Buffer متناسب با پیشرفت پروژه مورد ارزیابی قرار گیرد کنترل پروژه به کمک نمودار ذیل انجام می پذیرد.
روش EVM
یکی از تکنیک های بسیار مهمی که در طی سه دهه اخیر، محاسبیه پیشرفت واقعی پروژه و یا به عبارتی بهتر برای مدیریت جامع و یکپارچه پروژه مورد استفاده قرار گرفته است، تکنیک مدیریت ارزش کسب شده (EVM) میباشد، از نظر EVM موضوع هزینه پروژه مهمترین مبحثی است که در مدیریت پروژه می بایست بیش از هر موضوع دیگری به آن توجه کرد و مباحث دیگر را حول آن در نظر گرفته و مدیریت نمود . امروزه مساله مدیریت هزینه جامع و صحیح پروژه شامل برنامه ریزی منابع برآورد هزینه ها، بودجه بندی و کنترل هزینه به یکی از دغدغه های اصلی متولیان و دست اندرکاران پروژه ها تبدیل شدہ است۔ برای بکارگیری ارزش کسب شده به یک برنامه مبنا (ارزش برنامه ای) احتیاج داریم که این برنامه به مفهوم یکپارچه سازی محدوده و منابع تخصیص داده شده پروژه می باشد، بطوریکه در یک چهارچوب زمانی از عملکرد پروژه تنظیم شده باشد . تا به این روز هیچ تکنیکی مانند تکنیک ارزش کسب شده یافت نشده است که بتواند محدوده، هزینه و زمان بندکی پروژه را با هم یکپارچه نماید. شاید قویترین دلیل برای بکارگیری ارزش کسب شده در شرکت ها و صنایع مختلف، قابلیت توانمند ساختن مدیر پروژه با استفاده از ارزش کسب شده برای پیش بینی هزینه نهایی (احتمالی) و نتایج زمان بندی پروژه می باشد.
