بخشی از مقاله
چکیده
طی دهه های گذشته، به دلیل محیط رقابتی بسیار شدید و در حال تغییر، بسیاری از بنگاهها برای فرموله نمودن استراتژی به منظور دستیابی به مزیت رقابتی تلاش کردهاند. در این راستا، پروژهها اغلب بهعنوان وسیلهای برای پیادهسازی این استراتژی انتخاب شدهاند. در شرایط اینچنینی، بنگاهها باید بدانند که همسویی پروژهها با استراتژیهی بنگاه تنها راه حصول اطمینان از این مطلب است که تمرکز بر روی پروژههای صحیح قرار گرفته است. پژوهش پیش رو با هدف معرفی کارت امتیازی پروژه و تأثیر آن بر همسویی استراتژیک پروژه و کسب وکار شکل گرفته است. پس از بررسی ادبیات پژوهش، یک چهارچوب مفهومی برای تدوین و پیادهسازی کارت امتیازی پروژه ارائه داده میشود.
مقدمه
در فضای کسبوکار متلاطم و بشدت رقابتی امروز، استفاده از ابزارهایی برای انطباق دائم با نیازهای کسبوکار به یک عامل کلیدی موفقیت تبدیل شده است. این امر در بنگاههای پروژه محور با توجه به وجود ذینفعان متعدد با گسترهای از نیازهای متفاوت بیش از دیگر سازمانها احساس میشود. با وجود پیشرفتهای فراوانی که در سالهای اخیر در حوزه مدیریت پروژه صورت پذیرفته است، هنوز هم در بسیاری از پروژهها، گزارش-های ناخوشایندی در مورد عدم موفقیت پروژه در برآورده ساختن معیارهای کلیدی موفقیت منتشر میگردد.
این حقیقت موجب می-شود که هر ساله آماری از شکست پروژههای بسیاری در سراسر جهان در تحقق حداقل یکی از عوامل کلیدی موفقیت و از دست رفتن بیلیونها دلار سرمایه منتشر شود .[5- 1] یکی از بزرگترین دلایل این مشکل این است که با شرط وجود یک برنامه استراتژیک مدون در این سازمانها که به اجرا درآمده باشد، هنوز هم در بسیاری از سازمانها، انتخاب و مدیریت پروژهها در حمایت و پشتیبانی از برنامه استراتژیک سازمان مادر شکست می-خورند.
یکی از دلایلی که همسویی میان استراتژی پروژه با استراتژی سازمان اهمیت یافته است را میتوان در این نکته یافت که بسیاری از شرکتها برای اینکه بتوانند با رقبای بزرگ خود به رقابت بپردازند، باید استراتژیهای کسبوکار نوآورانهای را طراحی و به اجرا درآورند. عدم همسویی استراتژی پروژه با استراتژی کسبوکار میتواند باعث از دست رفتن فرصتهای بازار برای یک بنگاه شود به طوریکه بازیابی از این ناهمسویی بسیار مشکل شود .[6]
یک مشکل مشترک میان اکثر سازمان ها این است که بسیاری از پروژه های بزرگ بدون اینکه با استراتژی کسب و کار و یا اهداف سازمانی پیوند داشته باشند، اجرایی شدهاند .[7] همچنین بررسیها نشان میدهد که مطالعات محدودی بر چگونگی این پیوند میان استراتژی سازمان و استراتژی پروژه انجام گرفتهاست .[8] به همین دلیل است که سریوانابون در مطالعه خود عنوان می-کند که باید مطالعات بیشتری در این زمینه انجام بگیرد .[9]
ادبیات تحقیق
صاحب نظران تا به اکنون معانی مختلفی را برای استراتژی و اهداف استراتژیک در پروژهها را تعریف نمودهاند. برخی بر این باورند که پروژه چیزی نیست جز یک وسیله غیر استراتژیک و وابسته که تنها به منظور رساندن سازمان والد خود به اهداف استراتژیکش شکل می-گیرد. برخی دیگر معتقدند که پروژه یک سازمان بسیار کوچک استراتژیک است که استراتژی و اهداف استراتژیک خود را از سازمان والد خود به ارث میبرد .[11 ,10]
در این میان جریان دیگری از بررسیها و مطالعات در حوزه پروژه به این نتیجه رسیدهاند که پروژه- ها میتوانند بهعنوان سازمانهای خودمختاری تلقی شوند که استراتژی و اهداف استراتژیک مستقل مربوط به خود را دارند .[12] پروژههای خودمختار قادرند تا اهداف و برنامههای مخصوص به خود را بدون وابستگی درونی به سازمان والد خود داشته باشند و بسته به میزان خودمختاریشان، میتوانند از سیستمها و روش های کاملا مستقلی نسبت به سازمانی که به آن تعلق دارند، بهره ببرند. مطالعات تجربی بر روی پروژههای بزرگ به این نتیجه رسیدهاند که دو مؤلفه اساسی میزان خودمختاری و قدرت ذینفعان در یک پروژه، به میزان بسیار بالایی بر استراتژی پروژه تأثیر میگذارد .[13]
خودمختاری پروژه به این معناست که یک پروژه به چه میزان می-تواند بدون دریافت ورودیهای مکرر و ارائه گزارشهای منظم به سازمان والد خود توسعه یابد. خودمختاری یک پروژه به عنوان یک سیستم اجتماعی میتواند به این صورت تعریف گردد که پروژه قادر است تا اهداف، منابع لازم برای تکمیل فعالیتها، آزادی برای سازماندهی اعضای خود، هویت اجتماعی و مرزهای خود را با دیگر سیستمهای اجتماعی تعیین نماید .[14]
پژوهشگران استراتژی پروژه را اینگونه تعریف کردهاند که: »منظر، موقعیت و خطوط راهنمای پروژه در مورد آنچه که باید انجام گیرد و چگونگی انجام آن برای دستیابی به بالاترین مزیت رقابتی و بهترین ارزش از خروجی پروژه .[15] آرتو 1 و همکاران در پژوهش خود تعریف زیر را از استراتژی پروژه ارائه دادهاند :[12] "استراتژی پروژه یک دستورالعملی در پروژه است که یاری رسان موفقیت پروژه در محیط خود میباشد." کرزنر معتقد است دو دلیل اصلی نیاز به داشتن برنامه استراتژیک پروژه را توجیه میکند :[16]
1. تمایل به اطمینان از داشتن یک مزیت رقابتی و
2. کاستن از مزیت رقابتی رقیب و یا افزایش مزیت رقابتی خود
به عقیده لوین 2، استراتژی یک شرکت برای پاسخگویی به محیط و منابع سازمانی برای رسیدن به یک تناسب استراتژیک است [17] و لذا ووری3 و همکاران معتقدند که استراتژی پروژه، برای شکل دادن یک تناسب میان نیازمندیهای محیط پروژه و منابع سازمان مادر آن پروژه شکل میگیرد .[18] السودیری4 معتقد است بر اساس تعریف شنهار - یکی از ابعاد موفقیت پروژه خروجیهای کسبوکار است - ، این بعد میتواند از طریق ایجاد یک همسویی مناسب میان فرآیند بزرگ مدیریت پروژه و استراتژی کسبوکار به دست آید .[3] لارسون عقیده دارد همسویی استراتژیک پروژه با سازمان مادر خود میتواند به نگهداری و استفاده اثربخش از منابع سازمانی منتهی گردد .[19]
با این وجود، هنوز هم در بسیاری از پروژهها لزوم ایجاد این همسویی نادیده گرفته می شود. شنهار و پاتاناکول در بررسی اخیر خود به پیوند گم شدهای میان استراتژی سازمان و طرح پروژه اشاره میکنند. آنها این پیوند گم شده را استراتژی پروژه نام نهادهاند .[3] هاوک و کواک مسئلهای را که باعث جلوگیری از پیادهسازی استراتژی کسب-وکار در پروژههای بزرگ میشود شناسایی کردهاند. این مشکل در نقطه ضعفی که در انتقال از استراتژی به پروژه وجود دارد روی می-دهد. آنها عقیده دارند اهداف استراتژیک بدون توجه به شمول استراتژی جهانی، استراتژی کسبوکار و یا استراتژی یک واحد کسبوکار به اهداف پروژهای ترجمه شده و در نتیجه در فرآیند آغاز پروژه بکار بسته میشوند .[20]
روش ارزیابی متوازن5
این روش یکی از انواع روشهای استراتژیک ارزیابی عملکرد میباشد که توسط بسیاری از بزرگترین سازمانهای جهان مورد استفاده قرار گرفته است و موفقیت اجرای آن در این سازمانها اثبات گردیده است و نیز مطالعات بسیاری بر کارایی این روش اذعان داشتهاند .[31- 21] این روش که رویکرد نوینی را برای ارزیابی عملکرد معرفی نموده است مدعی است که در دنیای پیچیده امروزی، روشهای سنتی ارزیابی که عمدتاً بر اساس سنجههای مالی صورت میپذیرفتند به تنهایی برای اطلاع از چگونگی عملکرد سازمان کافی نیستند.
بنابراین در این روش علاوه بر منظر مالی، معیارهای ارزیابی عملکرد با سه منظر دیگر که عبارتند از منظر رشد و یادگیری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر مشتری همراه گردید تا مدیران سازمان ها بسته به شرایط سازمانشان، سنجههای مناسب ارزیابی عملکرد را از میان آنها انتخاب نمایند .[32] این روش با قرار دادن استراتژی در قلب فرآیند ارزیابی، همسویی همه فرآیندهای سازمانی را با استراتژی کسبوکار فراهم میآورد.
یکی از مهمترین حوزههایی که این روش میتواند در آن مؤثر واقع گردد، حوزه مدیریت پروژه است که در ابعادی با مدیریت سازمان، تفاوتهای اساسی دارد. پروژهها در محیطی بسیار بزرگتر از محیط خود قرار دارند. این یعنی مدیران پروژه نهتنها باید جزئیات یک پروژه خاص را بدانند بلکه باید نیازهای همه ذینفعان موجود در محیط پیرامون خود را شناسایی و درک نمایند و در عین حال محصول با کیفیتی را در زمان مناسب و با بودجه تعیین شده تحویل دهند.
ساختار کارت امتیازی پروژه
کارت امتیازی پروژه میتواند توسط سه مؤلفه اصلی تشریح گردد: سطوح، روابط علت و معلولی و شاخصها. سطوح عبارتند از استراتژیهای کسبوکار، اهداف استراتژیک پروژه، اهداف پروژه - نظیر زمان، هزینه، محدوده و کیفیت - ، فرآیندهای پروژه و پتانسیل-های پروژه - نظیر اعضای تیم، زیرساخت، تأمینکنندگان خدمات خارجی - .[33] شکل 1 ساختار سلسله مراتبی این مؤلفهها را نشان میدهد.
چگونگی ایجاد همسویی با استفاده از کارت امتیازی پروژه
اولین گام در تدوین کارت امتیازی پروژه خلق بیانیه کار و منشور پروژه است. بیانیه کار، توصیفی از محصولات، خدمات و یا نتایجی است که باید توسط پروژه خلق گردد. در پروژههای داخل سازمانی، آغازگر پروژه و یا اسپانسر پروژه بیانیه کار را بر اساس نیازهای کسب-وکار و یا نیازهای محصولات و خدمات تشریح میکند. برای پروژه-های خارج سازمانی، بیانیه کار میتواند از طریق مشتری به عنوان یک سند کتبی - مانند یک طرح پیشنهادی - و یا بخشی از یک قرارداد دریافت گردد. این بیانیه باید شامل بخشهای زیر باشد:
· نیازهای کسبوکار: نیازهای کسبوکار یک سازمان میتواند بر اساس تقاضای بازار، پیشرفتهای تکنولوژیکی، نیازمندیهای قانونی، مقررات دولتی و یا ملاحظات زیستمحیطی باشد. عموماً، نیازهای کسبوکار و آنالیزهای هزینه -منفعت برای توجیه پروژه لحاظ میشوند.
· تعیین محدوده محصول: تعیین محدوده محصول، ویژگیهای محصول یا خدمت یا نتیجهای که پروژه باید به خلق آن بپردازد را مستندسازی مینماید.
