دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی ، اصول و مراحل آن

بخشی از مقاله

بسمه تعالي
فصل اول: كليات
1-1- مقدمه:
آنچه تاكنون دربارة تئوري هاي مديريت خوانده ايم و روش هاي گوناگون آن را كه تاكنون مطالعه نموده ايم، نشان مي دهد كه بر سر اين مقوله دانشمندان و نظريه پردازان گوناگوني با نظرات بعضاً مخالف يكديگر تحقيق نموده اند و نظر داده اند كه البته در اينجا قصد نداريم توضيحي مفصل در رابطه با مكاتب مديريت بدهيم اما اين را بايد گفت كه 3 مكتب عمده تا به امروز مطرح شده كه مكاتب

ديگري هم بين اينها و هر كدام نزديكتر به يكي از اينها تا به حال به دست ما رسيده. سه مكتب مزبور عبارتند از كلاسيك كه تئوريسين آن تيلور بود و تكيه مكتب او بر روابط و معادلات علمي است كه عبارت است از نگرشي كه در آن كارگر را به صورت ابزار تلقي مي كند كه معايب و محاسني دارد كه جاي بحث آن نيست.

ديگري مكتب روابط انساني است كه تئوريسين آن التون ماير بود كه عمدة تكية اين مكتب بر بهبود روابط انساني حاكم بر محيط كار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن توليد است و سوي مكتب تئوري سيستم هاست كه تفكر سيستمي و نگرش سيستمي را به مشكلات و مسايل سازمان دارد.
اما آنچه تاكنون از ماحصل تمام اين مطالعات و مطالعات ديگر دستگير محققين شده اين است كه انسان موجودي است داراي خلاقيت هايي بي نظير و بسيار وسيع و توانايي عظيم او را هيچكس نمي تواند انكار كند. پس بهتر است كه در جايي كه ما قرار است از آن موجود يعني انسان

استفاده كنيم،‌ براي رسيدن به اهدافمان با روش هايي دقيق و برنامه ريزي هاي صحيح بتوانيم از تمام خلاقيت هاي او استفاده كنيم. اين هرگز به معني كشيدن كار بيشتر از انسان و نگريستن به انسان به صورت ابزاري كه توانائي هاي زيادي دارد نيست، بلكه ما در اينجا بايد به دنبال آن باشيم كه اين باور را در افراد و زيردستان خود به وجود آوريم كه اگر آنها بخواهند از خلاقيت هاي ذهني خود استفاده كنند قادرند تغييرات شگرفي در محيط كاري خود ايجاد كنند و اين قبل از هر چيز به

نفع خود آنها است و به نفع جامعه اي است كه در آن زندگي مي كنند و نسل هاي آنها كه از ثمرة‌ اين فعاليت ها بهره مند مي شوند. روي همين اصل اگر بتوانيم چنين روحيه اي را در كاركنان ايجاد كنيم، بدون صرف هزينة زيادي، از مقادير بسيار زيادي پيشنهادات و راهنمايي هاي ارزنده برخوردار خواهيم بود كه مي تواند تغيير بنيادي در صنعت ايجاد كند. چنين كاري جزو وظايف سيستم مديريت مشاركتي است و اين همان بحثي است كه قصد داريم در اين مجموعه به آن بپردازيم. در واقع سيستم مديريت مشاركتي پلي است بين مغزهاي تصميم گيرندگان و كاركنان كه از طريق اين پل اطلاعات با ارزشي براي تصميم گيرندگان حاصل مي شود كه خود آنها حتي با صرف هزينه هاي زياد تحقيقاتي قادر به كشف آن در بعضي موارد نبوده اند و در واقع اين همان مسئله تئوري و

مشورت كردن است كه در سيستم مديريت مشاركتي در برگيرندة دو روش سيستم پيشنهادات و گروه هاي كنترل كيفيت است و در حال حاضر كاملاً در كشور ژاپن كه آغازگر اين نهضت هم بوده عملي شده و به حق مي توان گفت اين پيشرفت عجيب و حيرت انگيز كه در ژاپن مي بينيم مديون همين سيستم است و ما به تفصيل اين سيستم و دو روش انجام آن را توضيح خواهيم داد.

فصل دوم: مروري بر سيستم مديريت مشاركتي
1-2- مقدمه:
سيستم مديريت مشاركتي بار اول در كشور ژاپن پايه ريزي شد و ثمربخشي قابل توجهي به وجود آورد. چنانچه حقيقتاً پيشرفت چشم گير اين كشور و صنايع آن مديون اين سيستم است.
از آنجا كه اين سيستم به بهترين نحو ممكن در كشور ژاپن پياده شده است، ما طي بحث كلي پيرامون آن عمده مثالهايمان را از نحوة اجراي آن در كشور ژاپن مي آوريم.

اين سيستم به طريقة ارائه پيشنهادات و گروه هاي كنترل كيفيت مطرح شده است. در حال حاضر مديريت مشاركتي به طور جدي و گسترده در ژاپن مرسوم است و كارگران و كاركنان از اين طريق سهم به سزايي را در ازدياد بهره وري مؤسسات اين كشور داشته اند. در ميان دو طبقة سيستم مشاركت، درصد بيشتر مشاركت مربوط به سيستم پيشنهادات است. من باب مثال اگر كارخانه اي تصميم به توليد اتومبيلي با مدل جديد بگيرد، پس از طرح اين مسأله در سطح كارخانه در عرض يكي دو ماه هزاران پيشنهاد از كارگران و كاركنان رده ها و قسمت هاي مختلف براي بهسازي آن اتومبيل جمع آوري مي شود.

با اينكه احتمال دارد تعداد زيادي از اين پيشنهادها قابل استفاده نباشد يا به هر دليلي به كار نرود، اما قطعاً دهها پيشنهاد قابل استفاده و در ميان آنها تعدادي بسيار عالي يافت مي شود كه قادر است كيفيت اتومبيل جديد را در حد غير قابل تصور بالا ببرد، چيزي كه شايد متخصصان و طراحان قسمت هاي مهندسي، هرگز در آزمايشگاههاي خود به آن دست نيابند و اين موارد ريز و اين

جزئيات را حتي مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقيقت همين تجربيات عملي و پيشنهادات متكي به مهارت هاي فني و تفكر آزادانه در جهت نوآوري و بهبود بهره وري، كمك هاي شاياني را به مؤسسات ژاپني نموده است.
2-2- استفاده از سيستم پيشنهادات:‌
براي مثال در بسياري از مؤسسات ژاپني هم اكنون يكي از سيستم هاي مشاركت حكم فرماست و براي جلب مشاركت كاركنان براي پيشنهادات مفيد و سازنده، پاداش و جوايز متناسب با آن در نظر گرفته مي شود. اين روش بعد از جنگ جهاني دوم براي بهبود توليد در كارخانجات ژاپن به كار رفت و سريعاً‌ گسترش يافت و بعد از بحران هايي كه در سطح جهان به وقوع پيوست مثل بحران نفتي و به وجود آمدن مسايل و مشكلات از جانب آنها استفاده از اين روش جنبه اي حياتي پيدا كرد و تعداد پيشنهادهاي كارگران سير صعودي شگفت انگيزي پيدا كرد.

طبق آماري در سطح 453 شركت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان مي دهد كه 5/23 ميليون پيشنهاد از كاركنان اين كارخانجات دريافت شده كه آنها قابل اجرا، مفيد و سازنده بوده است.
چنين سيستمي در آمريكا هم به كار رفت اما وسعت چنداني نيافت. ميانگين پيشنهادهاي دريافتي از هر كارگر در مقايسه با ژاپن ناچيز بود و همچنين براي تشويق و ترغيب كاركنان آمريكايي نياز به پاداش هاي عمدتاً مادي بود در سطح كلان كه اين خود عاملي بازدارنده براي توسعة اين روش به صورت گسترده و كارساز بود.

در دوران جنگ جهاني دوم ميليونها كارگر ژاپني در ارائة طرح ها و پيشنهاداتي براي بهبود وضع موجود تلاش كردند كه اين مهم ترين تكيه گاه براي نهضت مذكور بعد از جنگ جهاني دوم شد.
براساس آمار و ارقام در سالهاي گذشته كمپاني هاي تويوتا موتورز و ميتسوبيشي موتورز به طور متوسط سالانه از هر كارگر 20 پيشنهاد دريافت مي كردند. در يك دورة ده ماهه كارخانة ميتسوشيتا الكتريك از هر 1500 كارگر توليدي خود در كارخانجات تلويزيون سازي خود به طور متوسط 50 پيشنهاد دريافت كرده است. اين مربوط به سال 1961 است كه با افزايش اين ارقام تا سال هاي اخير به طور صحيح به ده پيشنهاد از هر نفر رسيده يعني 15000 پيشنهاد از 1500 نفر با يك حساب ساده يعني از = 03/0 پيشنهاد براي هر نفر به = 10 پيشنهاد براي هر نفر رسيده است.
3-2- طريقه ارائه پيشنهادها و رسيدگي به آنها:
پيشنهادها در اين سيستم به دو صورت شفاهي

و كتبي و دو صورت ديگر فردي يا دسته جمعي تهيه مي شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسي مي شود و لازم است كه پيشنهادات مشابه يا نزديك به هم و يا مربوط به موضوعي واحد به دقت دسته بندي و تنظيم شود.
براي پيشنهادات كتبي فرمها از قبل تهيه شده به كار مي رود. كميتة رسيدگي به پيشنهادات تمامي نظرات دريافتي را ارزيابي مي كند و در صورت لزوم پيشنهادهاي قابل قبول را براي بررسي نهايي به كميتة فني مي فرستد (براي كار كارشناسي) بيان مثالي در اينجا جالب توجه است:

مدير كارخانة‌ ميتسوشيتاي ژاپن ادعا مي كند كه تمام اين پيشنهادات در بهتر ساختن روش توليد و وضعيت كاركنان آن تأثير مطلوب دارد كه نتيجه اش توليد بهتر و بيشتر است. در كارخانه ميتسوشيتا پيشنهادهاي قابل قبول حدود 10% است كه نقش عظيم و حيرت انگيزي در بهبود توليد از لحاظ كمي و كيفي و افزايش بهره وري داشته است. به كارگيري پيشنهادات در كارخانجات باعث افزايش تعداد آنها مي شود. اين تحول عظيم در صنايع از اواسط سال 1960 همراه با شكل گيري فعاليت هاي گروه هاي كنترل كيفيت نخست در ژاپن، در ساير كشورهاي صنعتي كه اين سيستم را اقتباس كرده بودند، روند تازه اي يافت.

4-2- ترقي و تعالي كارگران:
از اهداف مهم اين سيستم سعي در ترقي و تعالي كارگران جديد است. به كارگيري شعارهايي از قبيل «از هر كارگر يك مدير بسازيد» يا «از هر كارگر يك مهندس بسازيد» براي تحريك كاركنان به همكاري صميمانه و ايجاد احساس وابستگي و تعلق خاطر به كار در آنان و همچنين تشويق آنها به فكر و تلاش همواره مورد تأكيد بوده. حالا اين تشويق و ترغيب راههاي متفاوتي مي تواند داشته باشد. مثلاً حتي دادن يك فيش مجاني براي غذا براي كارگراني كه جديد هستند، در مقابل پيشنهاداتشان حتي گاهي مثلاً نام كارگري كه پيشنهاد جالبي داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شركت منتشر و اعلام مي كنند، چنين شيوه اي تعلق خاطر و دلبستگي شديد و تعهد بيشتري در كارگر نسبت به محيط ايجاد مي كند و به او مي فهماند كه نظراتش براي

كارفرمايان محترم و ارزشمند است و اينكه حتي در جريان كار عادي كارخانه راهي براي ارائة خلاقيت ها و ابتكارات آنان هست. مثلاً از كارگري با 12 سال سابقة كار و تعداد قابل توجهي پيشنهادات سالانه در كارخانة توشيبا الكتريك سئوال شد: چه انگيزه اي باعث شد كه او سالانه حدود 70 پيشنهاد فني كه نيمي از آنها هم مفيد و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «اين كار باعث مي شود كه احساس كنم كه شخص مفيدي هستم». به اين ترتيب ژاپني ها به

عنوان موفق ترين مجريان مديريت مشاركتي توانسته اند تا تلفيق روش هاي مديريت علمي واكنش هاي رفتاري و هم چنين بر طبق همين اصل با جمع آوري انواع پيشنهادات كه در برگيرندة خلاقيت هاي كاركنان است، به پيشرفت هايي چنين چشمگير در صنايع دست يابند.
5-2- مهم ترين خصوصيات روش مديريت مشاركتي:
يكي از خصوصيت هاي كاركناني كه در سيستم مديريت مشاركتي موفق مشغول به كار هستند، تفكر به مسألة بهبود روش ها و سيستم هاي توليدي و طراحي هاي مربوط به توليد است كه براي رسيدن به اين هدف به طور فعالانه مشاركت مي كنند. روي همين اصل هرگاه كارخانه در صدد توليد محصول جديدي بر مي آيد و موضوع را با كاركنان خود در ميان مي گذارد، در عرض مدت

كوتاهي هزاران پيشنهاد در رابطه با آن محصول دريافت مي كند. با اينكه تمامشان قابل قبول و اجرا نيستند، ولي پيشنهادات ارزنده اي از ميان همان چند پيشنهاد قابل قبول مي شود استخراج كرد كه به اعتراف مهندسان و متخصصان چنين طرحي حتي به مخيلة آنها هم نمي توانست خطور كند كه كارگر ساده اي براساس تجربه آن را ارائه مي كند. اين از مهم ترين خصوصيات مثبت مديريت مشاركتي است و نمونة بارز مطالب بالا در كارخانجات ژاپن ديده مي شود.

عمدة شركت هاي ژاپني به طور جدي و رسمي سيستم پيشنهادات را اجرا مي كنند. بر طبق آمار هم اكنون 7/91 درصد كارخانجات ژاپني كه رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسيده اند، از اين سيستم استفاده مي كنند.
در كل اينكه سيستم پيشنهادات به اين صورت است كه مديريت كارگران را دعوت به ارائة پيشنهاد مي كند و آنها پيشنهادات خود را ارائه مي كنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش مي گيرند.
ولي اجراي همين سيستم ساده شروطي دارد از جمله اينكه مديريت ها براستي و صميمانه و صادقانه خواهان اجراي آن باشند و به وعده هايي كه در اين مورد به كارگران داده اند، صميمانه عمل كنند. هر گونه تسامح و تساهل و يا خداي نكرده دروغ و فريب كاري منجر به شكست قطعي سيستم مي شود.

6-2- گروه هاي كنترل كيفيت:
روش دوم سيستم مديريت مشاركتي گروه هاي كنترل كيفيت است. در حقيقت خود سيستم ارائه پيشنهادات ما در به وجود آمدن گروه هاي كنترل كيفيت شد. بدين صورت كه در برنامة نخستين ارائه كنند اما در گروه هاي كنترل كيفيت پيشنهاد دهنده تنها نيست بلكه عده اي از كاركنان هستند كه به يك گروه مطالعاتي تعلق دارند و پيشنهادهاي خود را به صورت گروهي ارائه مي كنند مسايل و مشكلات مربوط به توليد يا هر موضوع ديگر را كه به شركت و كارخانه مرتبط مي شود عنوان مي كنند و البته راه حل هاي هر مسأله را هم مطرح مي كنند. هر كدام از اين گروه ها سعي مي كنند ضمن بررسي مشكلات راه حل هاي آنها را هم ارائه كنند. مشكلي كه در آغاز

مطرح مي شود در بدو امر شايد پيچيده و بزرگ جلوه كند اما در بيان و توضيحي كه كاركنان شركت دربارة آنها به شركت مي دهند از ابهام كمتري برخوردارند چون اين راه حل هاي ارائه شده جنبة تئوريك و نظريات تجربه شده ندارند بلكه برعكس تمام آنها مبتني بر تجربه و عمر و حاصل سالها كار در زمينه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت ديگر مسأله اي راه حلي كه اين گروه ها مطرح مي كنند به واسطه اينكه سالها از نزديك و به طور عملي با آن سروكار داشته اند و با پيچ و خم آن

آشنا هستند. لذا نكات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از اين رو در بكارگيري آنها براي مسئولان شركت ترديدي به وجود نمي آيد البته اين گروه ها هم به دور از عجله و با دقت كافي مسايل را مورد بررسي و پيشنهاد قرار مي دهند. امروزه اين گروه ها در كشور ژاپن به طور كامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالك اروپايي ناشناخته مانده و در مواردي هم كه اروپاييها و آمريكايي ها اين گروهها را به كار برده اند عمدتاً موفقيتي چشمگير نداشته اند زيرا آنها به باطن و روح اين مسأله كاملاً دست پيدا نكرده اند.

7-2- توضيح لازم دربارة گروه ها:
1- اعضاء گروه هاي كنترل كيفيت متخصصاني داراي آموزش هاي فني وسيعي نيستند بلكه غالباً از جمله كارگران و سرپرستاني هستند كه قبل از پيوستن به گروه هاي كنترل كيفيت تنها بعضي دوره هاي فني كوتاه مدت را گذرانده اند و هم خود را را بر حل مسايل و مشكلات كاري خود قرار داده اند.
2- دايرة فعاليت اين گروه ها تنها به مسأله كنترل كيفي توليد مربوط نيست بلكه بر طرح هاي كاهش هزينه ها، كنترل كيفي محصول، بهبود امكانات كاري، مراقبت هاي ايمني، بهبود روحية كاركنان، كنترل آلودگي … كه همة اينها وسيله اي جهت بهبود امر بهره وري است نيز كار مي كنند. در ژاپن براي هماهنگي امور اين گروه ها در سال 1962، ستاد مركزي كنترل كيفيت به وجود آمد كه كارش ثبت اين گروه ها بود و تا سال 1979 تعداد اين گروه ها به بيش از 100000 مركز افزايش يافت.
8-2- پاداش هاي نقدي و غير نقدي:
از اصول مهم مديريت مشاركتي و نمونة بارز آن مديريت ژاپني ارائه پاداش هاي معنوي و تشويق هاي شخصيتي است اما اين بدان معني نيست كه در اين شيوه پاداش هاي مادي و متناسب با موقعيت كاركنان به آنها داده نشود و در ضمن كاركنان از يك سري حمايت هايي برخوردار خواهند شد مثل ترغيب كارگران در استفاده از ابزار و امكانات شركتها براي آزمايش و بررسي نظراتشان، ساخت و تكميل مدل ها، برگزاري جلسات كنترل كيفيت در بين ساعات كار، تقبل هزينه هاي مربوط به پرداخت هاي اضافه كاري توسط شركت ها و امثال آن.

با اينكه اعضاي گروه ها از آموزش هاي تخصصي سطح بالايي برخوردارند ولي به هر حال چه قبل و چه بعد از تشكيل گروه آنها دوره هاي آموزشي مربوط به مسئوليت خود را مي گذرانند و در اين بين نمودارهاي آماري، منحني هاي مختلف براي نشان دادن علت و معلولها و نيز كاربرد روش هاي تحليلي پارتو را مي آموزند و به اين ترتيب گروه ها افراد را وادار مي كنند به جاي اتكا و اكتفا به دريافت هاي لحظه اي و ناگهاني و به كار بستن چنين دريافت هايي با ديدي عميق تر به مسايل نگاه كنند و مستندات غير قابل ترديد را محور بحث خود قرار دهند. يك مرحلة مهم در اين بين متقاعد كردن مسئولان گروه ها به هدف اينكه رويه هاي ارائه شده از سوي اينها را به عنوان راه حل مؤثر بپذيرند است.

طبق آمار سال 1979 تنها 4/2 درصد از اعضاي گروه ها توانسته به اين مرحله برسد و آن را موفق پشت سر بگذارند. اما اگر اين مرحله را با توفيق بگذرانند آنچه عايد كارگران مي شود قابل توجه است.
9-2- سيستم پيشنهادات در گروه هاي كنترل كيفيت:‌
از آنجا كه روند عمليات گروههاي كنترل كيفيت به اين صورت است كه بعد از بررسي مسايل و پيدا كردن راه حل هاي مناسب موضوع به صورت پيشنهاد گروهي به مسئولان ذيربط ارائه مي گردد و اگر پيشنهاد تأييد شود، پاداش متناسب با گروه مي دهند. پس در اينجا براي نظام دادن به اين چرخه نياز به يك سيستم پيشنهادات مناسب داريم كه آن را ستاد مركزي گروه هاي كنترل كيفيت اداره مي كند و وظايف ديگري هم اين ستاد دارد از اين قبيل:

- برگزاري جلسات آموزشي براي مديران و سرپرستان
- انتشار مجله يا نشريه اي ماهانه تحت عنوان «كنترل كيفيت براي سرپرستان»
- برگزاري سمينارها و برنامه هاي بازديد
10-2- منافع گروههاي كنترل كيفيت براي مديران:
الف- در ارتباط با مديران
1- بهبود روحية كارگران
2- اصلاح وضعيت ايمني
3- تقويت تيم هاي كاري
4- بهبود كيفيت توليد
5- برقراري روابط انساني بهتر
ب- در ارتباط با گروه ها
1- فراهم آوردن موقعيت مناسب براي يادگيري و افزايش دانش و اطلاعات فني
2- بهبود روابط با مافوق
3- احاطه بيشتر بر مشكلات
4- رشد آگاهي در جهت بهبود وضع جاري
5- بهتر شدن شرايط محيط كار
در بررسي هاي انجام شده در سال 1979 در ژاپن معلوم شد:
از نظر منافع پولي كه عايد هر دو مي شود حدود 80 درصد مديران اعتراف مي كنند كه شركت آنها از اين راه سالانه سودي حدود 2/1 تا 2 ميليون دلار از واحد تجاريشان كسب كرده و نسبت اين سودها به هزينه هاي متغير و فوري نسبت ده به يك است.

11-2- وضعيت هاي جديد و لزوم تطبيق كارگران :
يكي از بهترين عوايد تشكيل سيستم مشاركتي اين است كه كارگران به تغيير و تحول و بهسازي لحظه به لحظه عادت مي كند و هيچگاه در مقابل سرمايه گذاري هاي بزرگ و به كارگيري تكنولوژي هاي جديد كه گاهي ضرورت تغيير شغل و وضعيت كارگران را ايجاب مي كند مقاومت نمي كنند. گاهي ممكن است كه لازم باشد شغل كارگري كاملاً تغيير كند چون مهارت هاي قبلي او اصلاً در شغل جديد كاربرد ندارد و بايد مجدداً آموزش ببيند. اين مسأله فشار شديدي را به كارگر وارد مي

كند اما چون او با اين سيستم عادت كرده و هميشه شاهد تغيير و تحولات مفيد در سطح صنعت بوده از بروز چنين حالتي احساس نگراني به خود راه نمي دهد. اين باعث مي شود كه هر كارگر در زمينه هاي مختلف تجربيات فراواني بدست آورد و روحيه مهارت جويي و پيشرفت دائمي در او به وجود بيايد. زيرا او خود را فردي جدا و تنها و فقط يك توليد كننده نمي داند بلكه خود را شخصي

از يك خانوادة به هم پيوسته و مهره ي از يك سيستم به ارتباط تنگاتنگ مي بيند كه روي همين اصل حاضر است هر نوع تغييري كه مورد نياز شركت باشد را بپذيرد. او جدا از يك توليد كننده يك ناظر و يك كنترل كننده كيفيت است كه احساس علاقه و وابستگي شديد او به محيط كارش او را وادار مي كند تا سعي كند روش هاي توليد را بهبود بخشد و در جوي كه اين سيستم حكم فرما باشد از تمام مهارت هاي كارگران در بهبود بهره وري استفاده خواهد شد.

نمونة بارز اين سيستم در ژاپن بوجود آمده و كارگران ژاپني داراي خصوصيات فوق شده اند و اما در كشورهاي صنعتي ديگر و در غرب هنوز اين مطلب جا نيفتاده و كارگر در آنجا عادت دارد تا با همان روش ديكته شده اوليه كه به او ارائه مي شود كار را ادامه دهد و صاحب رأي و نظر و پيشنهاد در بهبود توليد نيست. اگر روزي در كشور ما و در جوامع صنعتي ما اين روش كاملاً جايگاه خود را پيدا كرده و به طور صحيح به كار رود، در آن صورت كاركنان صنايع ما به جاي انسان هاي ماشيني و اتوماتيك به كارگراني با دست باز و كاملاً انعطاف پذير براي انجام وظيفه مبدل مي شوند و در آن صورت جامعة ما هر روز به سوي تكامل پيش خواهد رفت و هر روز در عرصة صنايع و توليدات قله هاي رفيع تري را فتح مي كند.

فصل سوم: تجزيه و تحليل سيستم مديريت مشاركتي و اصول و مراحل آن
1-3- مقدمه:
از موفق ترين سيستم هاي مديريت، سيستم مديريت مشاركتي است به اين معني كه كلية كاركنان از ساده ترين كارگران گرفته تا مجرب ترين و آگاه ترين مهندسان و متخصصان، از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون در زمينة امور و مسايل مختلف كارخانه، به همفكري و مشاركت با مديريت و مسئولان كارخانه يا شركت محل كارشان مي پردازند.

با هدف بهبود گردش كار شركت يا كارخانه در زمينه هايي مثل: كاهش ضايعات، ازدياد بهره وري، تقليل هزينه هاي توليدي و اداري، بهبود شرايط ايمني كاهش عمليات اداري و كاهش نامه نگاري ها و مكاتبات، بهبود در روش هاي توزيع و فروش، بهبود سيستم تعميرات و نگهداري ابزار و ماشين آلات، بالا بردن كيفيت محصولات و خدمات كارخانه يا شركت.

2-3- فلسفة اجراي سيستم:
همه مي دانيم كه هر كاري كه به طريقي انجام مي شود، هميشه ممكن است به طريقة بهتر و آسان تر و كم هزينه تر انجام گردد و هم اينكه عموماً در تصميم گيري ها زماني كه قدرت فكر و ابتكار يك جمع براي حل مسأله اي به كار افتد مسلماً آن مسأله آسان تر و دقيق تر حل خواهد شد. روي همين اصل و همچنين يك سري مسايل ديگر ما به ارزش سيستم پيشنهادات پي مي بريم.

با ارائه اين سيستم كارگران به استعدادهاي دروني خود پي مي برند و در مي يابند كه با قدرت فكر و ابتكارشان و به كارگيري تجربيات خود مي توانند شرايط كاري خود را بهتر كنند. براي همين با ارائه پيشنهاداتي وسيع و پر دامنه كه متكي به همين خلاقيت هاي آنهاست، امر توليد نيز روز به روز بهبود مي يابد و پيشرفت مي نمايد. در اين مكتب ما كارگر را به عنوان يك مهره از اعضاي دستگاه توليد نمي دانيم بلكه او را عضوي داراي درك، بينش، شخصيت و ابتكار مي شناسيم.

در حقيقت ما با بكارگيري اين روش در دنيايي كه كار به صورت يك اجبار و يك فشار روحي و امري ملال آور جلوه مي كند، ما با ايجاد شوق در كارگران بين آنان و كارشان وابستگي ايجاد مي كنيم كه به بهترين نحو كارشان را انجام دهند و هم از حالت افراد افسرده و روزمره و پوچ دربيايند. در

نهايت در اين سيستم ما از دو ديدگاه به مديران مي نگريم و سخناني جداگانه ولي مرتبط به هم به آنها مي گوييم. خطاب به مديران مي گوييم از حالت افراد برج عاج نشين و در بروي خود بسته خارج شويد و آغوش خود را به روي افكار و آراء جديد و خلاقيت هاي تازه باز كنيد و هميشه آمادة آموختن مسايل تازه و آزمايش انديشه هاي نو باشيد. حتي اگر از جانب پائين ترين افراد زيردستتان باشد زيرا اگر بخواهيد متكي به آراء خود باشيد و به انديشه هاي نو اهميت ندهيد حالت ايستايي شما را در خواهد يافت و به مرور زمان به قهقهرا خواهيد رفت.
و كلام اين مكتب به كاركنان اين است كه:

هميشه در تمام امور توليد دخالت كنيد و نظر بدهيد و در تمام امور جزيي كارخانه نظريات خود را در رابطه با بهتر شدنش بدهيد. خودتان را مدير و مسئول كار خود و عضوي شريك، از يك مجموعه بدانيد. در اين صورت است كه نظرات و اقدامات شما باعث ارتقاي مجموعه مي شود. هيچ گاه مورد قبول قرار نگرفتن پيشنهادات شما باعث دلسردي شما نشود. همين كه شما آنقدر باريك بين بوده ايد كه اشكال را پيدا كرده ايد، امتياز بزرگي است كه انشاءالله با استمرار شما بر اين رويه در آينده پيشنهادات موفقي از جانبي شما صادر خواهد شد.
3-3- هدف اجراي سيستم:
مشاركت دادن تمام افراد و كاركنان، در مسايل و مشكلات و امور جاري كارخانه براي بهبود اوضاع و شرايط مؤسسات در تمام زمينه هاي موجود و ممكن اصل بر اين گذاشته شده است كه كاركنان هر شركت و واحد توليدي چون از نزديك به طرز كار و نوع محصول يا خدمات كارخانه آشنايي دارند و از مشكلات كار همتراز ديگران خبر دارند، در نتيجه بهتر از ديگران هم مي توانند براي رفع اين مشكلات، چارة عملي بينديشند و با ارائة پيشنهادهايي كه به فكرشان مي رسد، مديريت مسئولان كارخانه را كمك كنند.
4-3- شرايط لازم براي اجراي سيستم:
قبل از هر چيز بايد شرايط مناسبي ايجاد كنيم تا سيستم بتواند به بهترين نحو پايه گذاري گردد.
- ايجاد محيط مناسب و فضاي آزاد و احترام آميز براي كاركنان، تا تمام افراد در سطح مختلف با احساس علاقه و دلسوزي نسبت به محيط به همفكري و مشاركت با مسئولان كارخانه تشويق شوند و شور و شوق و انگيزة لازم براي مشاركت را دارا باشند.
- مديريت در مقابل كاركنان رفتاري مناسب و برخوردي صحيح و اصولي و احترام آميز داشته باشد تا كاركنان حس كنند كه ابتكارات و ابداعات آنان مورد ارج و احترام مديريت است.
- بعد از جمع آوري پيشنهادات مديريت نسبت به اجراي سيستم از خود علاقه نشان مي دهد زيرا اگر در به اجرا در آوردن آنها سستي نمايد، افراد ديگر دلسرد شده و علاقه اي به مشاركت نشان نمي دهند.
- اصل تشويق فراموش نگردد و تنها به اجرا در آوردن پيشنهادات كفايت نمي كند اين تشويق ها نسبت به ارزش هر پيشنهاد متفاوت است. حتي در جايي كه پيشنهادي كاملاً غير عملي باشد، با يك سپاسگزاري و تشكر مي توان اين دلگرمي را در صاحب پيشنهاد ايجاد كرد كه در آينده قادر است پيشنهادات مفيد و عملي ارائه كن

د.
5-3- زمينه هاي عملي سيستم:
اعم از قسمتي كه كاركنان در آن عضو هستند و كل قسمت هاي شركت زمينه اي براي مشاركت و ارائه پيشنهادات اعضا است. اين زمينه ها را به طور كلي در موارد زير مي شود خلاصه كرد:
1- ازدياد بهره وري
2- بهبود روش هاي توليد
3- كاهش ضايعات
4- تقليل هزينه هاي توليد و اداري
5- بهبود شرايط ايمني
6- كاهش عمليات اداري و نظام بروكراسي و حذف نامه نگاري ها
7- بهبود سيستم تعميرات و نگهداري ماشين آلات و اسباب و وسايل كارخانه
8- افزايش امكانات رفاهي

9- بالا بردن كيفيت محصولات و خدمات شركت يا كارخانه
10-ابداعات و نوآوري ها
11-و بالاخره اعلام مسايل و مشكلات كارخانه توسط مديريت و نظرخواهي از كاركنان براي ارائه راه حل هاي مناسب و از بين بردن اين مشكلات با همفكري و مشاركت افراد.
6-3- چگونگي اجراي سيستم:
اجراي سيستم از مرحله دريافت پيشنهاد آغاز مي شود و بعد از گذراندن مراحل ارزيابي و بررسي به مرحلة اجرا مي رسد و در آخرين مرحله با دادن پاداش و يا تشويق هاي مادي و معنوي از كاركنان خاتمه مي يابد.
7-3- مراحل ارائه پيشنهادات:
مرحله اول: دريافت پيشنهادها
1- كلية كاركنان با تكيه بر بينش و دانش و تجربيات خود از يك سو و با توجه به شوق و علاقة شخصي از طرف ديگر مي توانند شخصاً نكات و مشكلات موجود در قسمتهاي مختلف را مورد بررسي قرار داده و پيشنهاد در مورد راه حل خود را در زمينة مزبور ارائه دهند.
2- سرپرستان مي توانند مشكلات قسمت خود را با كاركنان آن قسمت در ميان بگذارند و از آنها راه حل براي رفع مشكل درخواست كنند.
3- مسأله يا مشكلي ممكن است در سطح كل كارخانه مورد نظر مديريت باشد كه در اين صورت آن را به تمام قسمتها ابلاغ كرده نظر كاركنان آن قسمت ها را جويا مي شود.
4- پيشنهادها روي فرم هاي مخصوص مكتوب مي شود و به دفتر مشاركت براي بررسي هاي بعدي ارائه مي شود بر روي فرم هاي مخصوص.

5- پيشنهادهايي كه به صورت شفاهي به مسئولين ذيربط ارائه مي شود اگر قابل عمل باشد، بايد حتماً‌ به صورت كتبي درآيد و بر روي فرم مخصوص، تا قابل طرح و بررسي و رسيدگي باشد.
6- پيشنهادها در دفاتر مخصوص به ثبت مي رسد تا نوبت رسيدگي به آن رعايت شود و صاحب پيشنهاد در صورت به اجرا درآمدن آن براي تعلق جايزة مناسب با آن مشخص باشد.
7- در مورد كارگران بيسواد، سرپرستان قسمتها بايد همكاري و دقت لازم را به عمل آورند و پيشنهادات آنها را روي فرم مخصوص بنويسند و بعد از آنكه به امضاي آنها رساندند به دفتر مشاركت تحويل دهند.

مرحله دوم: ارزيابي
كليه پيشنهادها از نظر اينكه آيا مفيد و عملي هستند و يا اجراي آنها ارزش اقتصادي دارد يا خير، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. براي ارزيابي پيشنهادها:
1- از رؤسا و مسئولان قسمتها براي ارزيابي پيشنهادهاي مربوط به قسمت خودشان
2- از ساير كارشناسان شركت به صورت مستقل، تمام وقت يا نيمه وقت جهت ارزيابي كلية پيشنهادهاي مربوط به تمام قسمت هاي كارخانه