دانلود مقاله کیفیت کالا

word قابل ویرایش
49 صفحه
9700 تومان
97,000 ریال – خرید و دانلود

کنترل کیفیت و طراحی کالا

کیفیت کالا
امروزه به کیفیت کالا بعنوان یک امر ساختنی توجه می‌شود نه یک مساله کنترل کردنی . تولید یک کالا با کیفیت مناسب نیاز به بهبود عملکرد کلیه قسمتهای دخیل در تولید آن کالا دارد. کنترل کیفیت مواد اولیه، قطعات ساخته شده و نیمه‌ساخته‌ای که محصول از مونتاژ آنها بوجود می‌آید ضروری است ، اما کافی نیست . علاوه بر موارد مذکور باید نظارت و طراحی دقیقی بر کنترل در حین تولید و طراحی بعمل آید. انجام این کار مستلزم طراحی یک سامانه کنترل کیفیت یکپارچه IQC می‌باشد. اگر چه سابق بر این روشهای TQC به همین منظور استفاده شده‌اند،

اما به نظر می‌رسد که اجرای IQC آسانتر از TQC باشد. طراحی و اجرای یک سیستم IQC علاوه بر آسان بودن، بیشتر مزایای یک سیستم TQC را به همراه دارد. سیستم IQC مورد نظر از ادغام دو سیستم کنترل کیفیت آماری و سیستم کنترل فرآیند آماری در مجاورت یک سیستم اطلاعات کیفیت حاصل می‌شود. واحد مورد بررسی این مطالعه یک شرکت بزرگ ماشین‌آلات صنعتی می‌باشد که مدل IQC برای آن طراحی و اجرا گردیده است .

صنعت بسته بندی و طراحی کالا
می توان گفت زبان تولید،بسته بندی وارایه کالا با شکل مناسب دربازار است.لزوم نگرش سیستماتیک به صنایع بسته بندی ،امروز بسیار بیشتر از گذشته احساس می شود.تنگناهای اقتصادی موجودوکاهش نقدینگی وسرمایه درگردش واحدهای تولیدی،کاهش منابع تامین کننده در آمدهای مالی همه وهمه اهمیت نقش صنعت بسته بندی ولزوم نگرش مدیریتی وسیستماتیک

رابیشتر ایجاب می کند.درجهان امروز محصولات بسته بندی شده دارای ویژگیهای کاملا شناخته شده است ،امامتاسفانه هنوز نقش اقتصادی ،اجتماعی بسته بندی از سوی بسیاری از تولید کنندگان کشور به درستی درک نشده است وآگاهی لازم نسبت به آن به عنوان یک ابزار بازاریابی در بازارهای داخلی وخارجی وجودندارد.

کیفیت بسته بندی ایران نسبت به بسته بندیهای خارجی درسطح بسیار پایینی قراردارد.باتمام اهمیتی که بسته بندی دارد وپیوسته توسط مسئولان به آن اشاره می شود،بسته بندی هنوز هویت صنفی یا صنعتی پیدانکرده وواحدهای تولیدی همچنان برای پیداکردن یک روش یایک ماشین بسته بندی مناسب محصول خود سردرگم هستند.دراین رابطه می توان به فقدان بسته بندی مناسب درمورد برخی کالاهای صادراتی مانند زعفران اشاره نمود که عموما به صورت فله ای صادر می شود.درپاره ای ازموارد بسته بندی بعضی ازمحموله های صادرشده به کشورهای پیشرفته

بدلیل مغایرت با قوانین مربوط به محیط زیست ،به خودداری واردکنندگان این کشورها از تحویل گرفتن کالا منتهی شده است.درمواردی بدنبال بی توجهی تولید کنندگان وصادر کنندگان نسبت به استانداردهاوالزامات کشورهای واردکننده ،کالاهای مزبورقابل قبول در آن کشورها محسوب نشده است دور ریخته ویا مرجوع شده اند

نقش طراحی در صنعت بسته بندی
طراحی دربسته سعی دارد کیفیت کالا را به شکل دقیق تری به نظر مصرف کننده برساندتا علاوه بربرخورداری از اعتماد واطمینان بیشتر به سلامتی کالا،ایجاد جذابیت وگیرایی بالاتری نموده ومصرف کننده رامجبور به خرید نماید.این شکل طراحی امکان رقابت مطمئن کالا رادر بازارهای رقابتی به راحتی فراهم می سازد.هنگام طراحی سهولت جابجایی یا مصرف،مسایل مرتبط با با حمل ونقل وانبار کردن کالا نیز مورد بحث قرار می گیرد.بسته بندی مناسب نقش عمده ای درموفق

یت محصول دارد.طراحی موفق بسته بندی محصول مستلزم تخصصهای مختلف درزمینه تحقیقات علمی،روانشناسی ،هنر وطراحی است.رنگ آمیزی وطراحی بسته بندی متناسب با سلیقه بخشهای مختلف بازار موجب جلب تقاضای بیشتر برای محصول می شود.
مصرف کنندگان امروزی بسته ومحصولی را می پسندندکه آسان باز شود،درصورت نیاز به نگهداری محصول قابل استفاده مجدد باشدودرزمان پایان مصرف نیز دورریختن آن آسان باشد.متاسفانه طراحی بسته بندی بصورت علمی درایران وجود نداشته واز موارد ضعف در بسته بندی محصولات کشور می باشد.

روشهای توزیع محصول ونقش آن درساختار بسته بندی:
روش توزیع می تواند اثر زیادی برساختار بسته بندی داشته باشد.تغییر در سیستم توزیع ممکن است منجربه روش جدید بسته بندی محصولات قبلی شود.مثلا تغییر به سمت ناوگان کانتینری باعث کاهش درمیزان بسته بندی خارجی می شود.جزییاتی که دراین مرحله از عملیات باید مورد توجه قرار گیرد عبارتنداز:
۱٫ بارگیری وتخلیه: روش حمل ونقل به ناوگان وسایط نقلیه
۲٫ نوع ناوگان: راه آهن ،جاده،دریا،هوا ویا ترکیبی از آنها
۳٫ نقاط مورد نظر: موقعیت نقاط درمحدوده توزیع
۴٫ شرایط آب وهوایی :شرایط درجه حرارت ورطوبت که در طو

ل انبار کردن وتوزیع وجوددارد.
یک بسته بندی خوب از محصول درطی حمل ونقل ،فرایند انبارداری،قفسه مغازه خرده فروشی ودر قفسه خانه مشتری حفاظت می کند.این نوع حفاظت برای تمامی بخشهای در گیر با محصول نظیر تولید وکانالهای توزیع ومشتری منافع اقتصادی به بار می آورد.تازمانی که توزیع محصول رادرزمان

ومکان مناسب ارایه کند ،بسته بندی می تواند به بعد کیفیت محصول از طریق فراهم آوردن درجه مناسبی از حفاظت در مقابل شکستگی ،فاسد شدن وگم شدن محتویات بیفزاید.هرکدام ازروشهای توزیعی اعم از هوایی،دریایی،زمینی با پالت،کانتینرو…از نظر تکنولوژیکی قابل دسترسی ،محدودیت ابعاد بسته بندی وفشاروارد برکالاها دارای ویژگیهای خاصی هستندوبه علت تفاوت این ویژگیها تعارضاتی درتقاضای بکارگیری روشهای فوق وجوددارد.

این یک اصل اساسی است که طرح هربسته باید با مشخصات آنها تناسب داشته باشد.مخاطرات فیزیکی ازقبیل به هم فشردگی که درمرحله نگهداری یا انتقال بوجود می آید،برخورد یا تصادف که ممکن است در هنگام انداختن ویا پرت کردن بسته ها بوجود آید،تبخیر،اثردما،حرارت ونورو… از جمله مسایلی است که در انتخاب روش توزیع بایستی به آنها توجه شود.

تکنیکهای بسته بندی
تکنیکهای بسته بندی با توجه به تکنولوژی وماشین آلات موجود در کشور وامکانات قابل دسترس ودستیابی در داخل وخارج کشور می بایست انتخاب گردد،تکنیک بسته بندی از چند نظر قابل تفکیک است که از آن جمله می توان به مواد اولیه مصرفی در صنعت بسته بندی وتکنولوژی وماشین آلات ذیربط اشاره نمود. ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای فلزی امکان استفاده از تجهیزات جهت ساخت ،پرکردن وبستن درب قوطیهای فلزی رافراهم می آورد.شیشه ماده ایده آلی برای ظرو

ف بسته بندی با ترکیبی از کارایی ،ارزانی،بهداشتی وزیبایی است.بسته بندی کاغذی ومقوایی درتمام ابعاد وزوایای صنعت بسته بندی رخنه کرده وبه جرات می توان گفت برای هر نوع محصول تولیدی قابل استفاده است.بسته بندیهای چوبی در ساخت جعبه های چوبی (صندوق) وبسته بندیهای پلاستیکی عمدتا در صنایع غذایی قابل استفاده هستند.ترکیبی از موارد فوق نیز در بسته بندی محصولات استفاده می شود.مواد مختلف دربسته بندی ازنظر هزینه ،استحکام،زیبایی،جذابیت وتناسب با محصول استفاده شده وبا توجه به نوع مواد اولیه مصرفی درصنعت بسته بندی تکنولوژی وماشین آلات ذیربط عبارتند از:

۱٫ گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای فلزی
۲٫ گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای سلولزی
۳٫ گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای پلاستیکی
۴٫ گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای شیشه ای
۵٫ گروه ماشین آلات وتکنولوژی بسته بندیهای ترکیبی

یکی از مشکلات کشور در این است که بسته بندی در براخی مراحل بصورت دستی انجام می شودواین کار تلرانس وزن بسته ها رامتفاوت می کند.علاوه براین احتمال آلودگی ثانویه بدلیل قراردادن کالا بادست نیز دربسته وجوددارد. استفاده ازسیستمهای نیمه اتوماتیک ویا عمدتا دستی یکی از دلایل عدم رقابت محصولات تولیدی در بازارهای جهانی است.تکنولوژی وارداتی نیز بدلیل نیاز به سرمایه گذاری بالا ندرتا مورد استفاده قرار می گیردوماشین الات تولید داخل نیز عمدتا قابل رقابت نیستند.

کنترل کیفیت در بسته بندی
هدف اصلی تولید کننده تولید وتحویل اقلام با یک مشخصه معین به مصرف کننده ودر عین حال اطمینان از سود آوری عملیات ا ست.برای برآورده ساختن این هدف باید کیفیت مورد سنجش وارزیابی قرار گیرد استانداردهای بسته بندی نهایی مورد قبول کیفیت بسته بندی نهایی شامل روشهای آزمایش کمی مثل اندازه گیری نیروی وارده برظروف شیشه ای ویا ارزیابی های ذهنی از جنبه هایی مثل ظاهر کلی بسته است.

بخش کنترل کیفیت سه سطح اصلی در مسئولتها دارد:
۱٫ کیفیت مواد اولیه: این بخش مسئول تضمین این مساله است که تمام مواد اولیه ورودی به فرایند تولید مناسب باشند.یعنی اینکه این مواد تحت شرایط طبیعی ،محصول نهایی رضایت بخش راتولید خواهند کر

د روش معمولی این است که تولید کننده مواد اولیه تمام بررسیهای کفی مهم راانجام دهد.
۲٫ کیفیت مواد بسته بندی:سطح دوم مسئولیت تضمین تولید مواد وبسته بندی با کیفیت مطلوب وحداقل هزینه است.اطمینان یافتن از اینکه تولید،مشخصات کل مجموعه رابر آ.ورده می سازدوراه انداری سیستمی برای حذف ورفع موارد معیوب
۳٫ رضایت مشتری : بخش کنترل کیفیت مسئول تضمین این است که مصرف کننده از کیفیت کالای دریافتی راضی باشد وکیفیت محصول درتمامی مراحل انبار ،توزیع ،فروش ومصرف حفظ شود.

استانداردبسته بندی
بکارگیری استانداردها وسیستمهای کیفیت در ایجاد والقاء اعتماد واطمینان درنزد مشتریان بسیار سودمند است.پذیرش سیستمهای کیفیت براساس ایزو۹۰۰۰ برای شرکتها در کشورهای درحال توسعه ضروری به نظر می رسد،چنین سیستمهایی آنها راقادر می سازد به بازارهای جهانی وصادراتی رقابتی شدید وارد شده وهمچنین سهم بازار خودرا افزایش دهند.بکارگیری استانداردها ،کیفیت رابهبود بخشیده ،بهره وری وکارآیی عملیات راافزایش داده واتلاف سرمایه ها راکاهش می دهند.استانداردهای موجود بسته بندی عبارتنداز:

۱٫ استانداردهای بهداشتی
۲٫ استانداردهای حمل ونقل
۳٫ استانداردهای عملیات گذاشت،برداشت وچیدمان
۴٫ استانداردهای بکارگیری رنگها وشکل وفرمها
۵٫ استانداردهای اطلاعات مورد نیاز که بایستی به مشتری منتقل شود
۶٫ استانداردهای امنیتی ونگهداری کالا

۷٫ استانداردهای بکارگیری وبازیافت پس ازمصرف
استفاده ازبسته بندیهای مطلوب برای صادرات وانطباق استانداردها با مصرف کنندگان وسلیقه کشورهای واردکننده به عنوان عامل موفقیت دربازارهای داخلی وخارجی اهمیت زیادی دارد.
تدوین مقرراتی جهت استفاده ازبرچسب مخصوص صادرکننده یا برچسب وعلایم درخواستی خریدار ازجمله تمهیداتی است که برای جلوگیری از خدشه دارشدن اعتبار کالاهای صادراتی ضروری است.
بسته بندی وصادرات
راه پیدانمودن به بازارهای جهانی یکی از مسایلی است که درصدر مسایل تولید قراردارد.شناخت صحیح از بازارهای جهانی وآگاهی از نوع وسلیقه های متفاوت درخواستی در حیطه زمانی ،کیفیت کالا وایمنی آن،ازجمله مسایلی است که درتعیین سیاستها،طراحی واجرای بسته بندی نقش اساسی ایفا می کند.امروزه با توجه به استانداردهای خارجی ویا داخلی در زمینه تولید محصولات ، استاندارد کردن کالاها ویا خدمات،استقرار سیستم مدیریت کیفیت ازجمله پارامترهای مهم درعرصه رقابت صنعتی بشمار می روند. امروزه کیفیت برتر کالا همراه با با سایر عوامل وشرایط تاثیر گذار برفروش صادراتی مانند وضعیت بازار ،نحوه توزیع وبسته بندی،خدمات پس از فروش ،قیمت و… موثر است.استاندارد های جهانی جنبه ه

ای مختلفی از جمله طراحی کالا ،بسته بندی،شرایط حمل و…رادر برمی گیرند
هولوگرام کنترل کیفیت کالاهای ICT جایگزین طرح‌های اجباری شود
هولوگرام کنترل کیفیت کالاهای انفورماتیک در کشور یک طرح کاملا تشویقی است؛ اما می‌‏تواند جایگزین طرح‌‏های اجباری شود.

علیرضا خمسه، مدیرعامل مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک، با بیان این که ویژگی مورد انتظار از یک کالای استاندارد، فروشنده و نمایندگی معتبر و دارای شبکه توزیع است، اظهارداشت: کالاهای فناوری اطلاعات وابسته به سرویس هستند و به شرط گارانتی، فروشنده و شبکه توزیع پیش‌‏نیاز اولیه‌‏ای است که کمک می‌‏کند تا خریدار بتواند کالای خوب دریافت کند.

خمسه، با اشاره به هالوگرام کنترل کیفیت محصولات انفورماتیک در کشور که مصرف‌‏کننده و واردکننده را مقید می‌‏سازد که از محصولات استاندارد استفاده کنند، افزود: هالوگرام به نوعی با کالای قاچاق مبارزه می‌‏کند و مزیت آن پشتیبانی از کالاهای مرغوب در کشور خواهد بود.
وی، با بیان این که هولوگرام کنترل کیفیت محصولات IT طرحی کاملا تشویقی است، تصریح‌‏کرد: هیچ اجباری برای تولید‌‏کنندگان و توزیع‌‏کنندگان کالاها برای دریافت این نشان وجود ندارد؛ اما اگر در بازار جای اصلی خود را پی

دا کرد، می‌‏تواند جایگزین طرح‌‏های اجباری شده و به عنوان مزیت در مناقصه‌‏ها اجرا شود.
مدیرعامل مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک با بیان این که علاوه بر نشان هولوگرام، تعیین استاندارد کالاهای سخت‌‏افزاری از دیگر اقدامات این مرکز خواهد بود، گفت: کالاهای سخت‌‏افزاری نظیر منبع تغذیه، کیس،‌‏ مانیتور، پرینتر، اسکنر، سرور و کپی‌‏یر از جمله اقلامی است که اگر وارد کشور می‌‏شوند، لازم است که مقررات استاندارد در موردشان احراز شود که این امر استاندارد اجباری تلقی شده و در صورتی که واردکننده مستندات قابل قبولی ارایه نکند، شامل این استاندارد نخواهد شد.

خمسه، در خصوص استاندارد نرم‌‏افزاری با بیان این که در زمینه نرم‌‏افزار به بلوغی نرسیده‌‏ایم که به استاندارد آن فکر کنیم، یادآور شد: راه‌‏حل‌‏های نرم‌‏افزاری در کشور ما عمومی نیست که بخواهیم آن را استاندارد کنیم؛ اما در خصوص استاندارد امنیت اطلاعات فعالیت‌‏هایی صورت گرفته است.
وی، با بیان این که مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک مسوولیت مشاور و پیاده‌‏سازی استاندارد امنیت اطلاعات را برعهده دارد، خاطرنشان کرد: امنیت فضای تبادل اطلاعات از جمله بحث‌‏هایی است که در کشور باید نهادینه شود.

روش‌های افزایش کیفیت کالا و خدمات
کنترل کیفیت در کارخانه ها
چالش فرا روی اکثر مؤسسات تولیدی و خدماتی هنگام مواجه شدن با تنزل کیفیت کالا و خدمات آن مؤسسات، یافتن علل کاهش کیفیت و خدمات این سازمان‌ها است. کارشناسان دلایل پائین بودن کیفیت کالا و خدمات را معمولاً در سوء مدیریت، عدم برنامه‌ریزی مناسب و کم بها دادن به وظیفه کنترل کیفیت می‌دانند. اولین مسئول حفظ کیفیت محصول و یا خدمات، مدیرآن مؤسسه تولیدی یا خدماتی است. زیرا مدیـــران بــایــد مــراحــل پیشرفت کــار را در تمــامی رده های

شغلی در سیستم خود کنترل نمایند. از بالاترین مسئول اجرائی تا کارمندان ساده باید زیرنظر مدیر باشند. این مدیر است که تقدم و تاخرها را مشخص می کند. و به کارمندان نشان می دهد چه اقدامی از همه مهمتر است البته تمام کارمندان هم باید خط‌مشی تعیین شده از طرف مدیر را بپذیرند، و تابع مقررات وی باشند. بنابراین، این پرسش مطرح می شود که یک مدیر خوب چگونه باید بر محیط کار نظارت کند تا بتواند بالاترین میزان کیفیت را برای تولیدات کسب نماید. اولین نکته این است که برای مدیر کیفیت نخستین اولویت باشد. هرگز در مورد برنامه های زمانی فاکتور کیفیت را فراموش نکند. هرگز اولویت بندی بودجه را بدون در نظــر گـرفـتـن هـــزینــه افـزایـش کیفیـت

بـــررسی ننمــایـــد و هــرگـــز مـیزان بـودجــه برنامه های مختلف کـــارخـــانـه و یا شرکت خود را بدون بررسی کیفیت آن موارد مورد سنجش قرار ندهد. بدون شک برای داشتن کیفیت بالا در یک سازمان باید تاریخچه ای از مفهوم کیفیت از آن سازمان و هدفهای آن سازمان در اختیار داشته باشیم. به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم که سازمان ما به سمت افزایش کیفیت پیش برود باید اطلاعات خود را در مورد واژه کیفیت بالا ببریم. دقیقا زمانی که ما متوجه می شویم چگونه می توانیم مدیریت زمــان و بـودجــه را رعایت کنیم همـان زمـــان است کـــه می توانیم به مدیریت کیفیت هم پی ببریم. ما باید با رابطه بین بودجه، کیفیت و زمان آشنا باشیم. دقیقا در این زمان می توانیم

با سرمایه‌گذاریهای موثر که باعث افزایش سود سهام مالی می‌شوند، کیفیت تولیدات و خدمات خود را هم بالا ببریم بدون این که اثرات منفی در بخش بودجه و زمان را تحمل کنیم. نقش مــدیــر این است کـــه بعــد از آشنـــایی بـــا روابـــط تــوضیــح داده شـــده در بــالا، بـــه سرمایه گذاری درست بپردازد و کارمندان خود را در راه افزایش کیفیت کالا و یا خدمات راهنمایی کند. بعد از نقش مدیریت، باید نقش برنامه ریزها را بررسی کرد. کیفیت نیز مانند سایر شاخص ها نمی تواند در یک

سیستم خودنمایی کند مگر این که از ابتدا در آن سیستم برنامه ریزی شده باشد. بنابراین، سؤال اینجاست که یک برنامه ریز چگونه، عمل می کند تا کیفیت سیستمی را که شناخته افزایش دهد؟ اولین قدم در راه پیشرفت، شناخت شرایط موجود است. هر مهندس باید کیفیت برنامه ریزی های خود را اندازه گیری کند. در عین حال باید بررسی کند که چگونه با ظرفیت های موجود می تواند به حداکثر کیفیت برسد. هر برنامه ریز باید به خوبی با میانگین نواقص کارهای انجام شده و سودمندی آنها و میانگین سرعت برنامه های طراحی شده و کارهای انجام شده آشنا باشد. در نتیجه یک برنامه ریز مانند یک دونده ماراتن می تواند با در نظر داشتن اهداف و تغییر الگوهای کاری گامهای

مهمی در راه پیشرفت بردارد. یک برنامه ریز باید مانند یک مربی تیم ورزشی که به هدایت تیم خود برای رسیدن به حداکثر نتیجه می پردازد، به کنترل و هدایت کارمندان یک سیستم بپردازد تا حداکثر کیفیت حاصل شود. بنابراین یک برنامه ریز کاردان باید به جمع آوری آمارهای مناسب بپردازد و سپس بررسی کند که آمارها چه معنا و مفهومی دارد و از آنها در جهت یک برنامه‌ریزی مناسب استفاده‌کند. همچنین یک برنامه ریز خوب باید اهداف کامل و جامعی را طراحی کند و در راه

رسیدن به آنها به تغییر عادات کاری بپردازد. سؤال اینجاست که اگر کنترل کیفیت در جهت افزایش کیفیت و محصولات گام بر نداشته است، پس نقش آن چیست؟ کنترل کیفیت در حقیقت در نقش چشم و گوش مدیریت است تا او را آگاه کند که آیا سیستم به خوبی کار می‌کند یا اینکه نیاز به کارهای اصلاحی دارد. با اندازه گیری و بررسی مراحل پیشرفت سیستم، به کمک کنترل کیفیت در می‌یابیم آیا مراحل کاری و استانداردهای سازمان اجرا می شوند یا نه؟ نکته دیگر این که آیا این

استاندارد ها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند علت چیست؟ نکته دیگــر این که آیــا ایـــن استانداردها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف مؤثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند، کنترل کیفیت، علل ایجاد مشکلات را بررسی می کند و به مدیریت کمک می کند تا یک راه حل جدید ارائه دهد و پیشرفت را به سیستم برگرداند. با تست کردن محصولات می توان میزان پیشرفت سیستم را بررسی کرد. کنترل کیفیت، میزان کیفیت به دست آمده را بررسی می‌کند و به این ترتیب مدیریت می تواند تعیین کند که آیا مراحل کاری برای نیازهای پروژه

مناسب بوده اند یا نه؟ وقتی میزان نواقص بالاتر از میزان پیش‌بینی شده باشد، کنترل کیفیت می تواند کمک کند تا دلایل روشن شود و اقدامات در جهت رفع مشکل انجام شود. در پایان باید گفت وقتی مدیریت دست به تلاشی منظم و دائمی برای افزایش کیفیت کار بزند این روند به تمام قسمتهای سازمان منتقل می شود. یک برنامه ریز می تواند افقهای تازه ای را به یک مدیر نشان دهد تا به این ترتیب به کیفیت بالاتر محصولات برسیم و در نهایت کنترل کیفیت با تست کردن و یافتن نواقص و ارائه راه حل به مدیریت کمک کند تا بهتر در راه افزایش کیفیت گام بردارد.

کنترل کیفیت

کنترل کیفیت یکی از مباحث مهندسی صنایع و سیستم‌هاست. کنترل کیفیت علاوه بر دسترس‌پذیر کردن کیفیت، بهره‌وری فعالیت سازمان را نیز افزایش می‌دهد. در این راستا بسته به نوع عوامل مؤثر در کیفیت و وسعت حوزه بررسی ، کنترل کیفیت آماری، تضمین کیفیت و کنترل کیفیت فراگیر مطرح شده‌اند. هر یک از کنترل‌های اشاره شده به مقدمات و ابزاری نیاز دارند که طراحی و پیاده‌سازی آنها در مهندسی صنایع و سیستم‌ها مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
مدیریت کیفیت جامع را می توان تحت پنج ویژگی عمومی زیر ارائه داد:

الف – توجه زیاد به مشتری: منظور از مشتری تنها کسانی نیستند که در خارج از سازمان قرار دارند بلکه منظور کسانی است که در داخل سازمان قرار دارند (مثل کارکنان دایره اعتبارات؛ حسابداری و حمل ونقل) که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند.
ب – توجه به بهبود مستمر: در اجرای برنامه ای برای کنترل کیفیت کامل نباید تنها به کیفیت بسیار خوب قانع شد زیرا اگر کالایی بسیار خوب است بازهم به ا

ندازه کافی خوب نیست. کیفیت باید پیوسته و به طور دایم بهبود یابد.
ج – بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد: کنترل کیفیت جامع دارای تعریفی بسیار وسیعتر از واژه کیفیت است. این واژه تنها درمورد محصول نهایی کاربرد ندارد؛ بلکه به شیوه هایی اطلاق می شود که سازمان کالا را تحویل می دهد یا سرعتی که می تواند به شکایتها رسیدگی کند یا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتری.
د – سنجش با اندازه گیریهای دقیق: کنترل کیفیت کامل برا

این متغیرهای عملکرد با استانداردهایی مقایسه می شوند که در رابطه با مسائل مختلف مورداستفاده قرار می گیرند (مسائلی که ریشه ای است و باید آنها را حل کرد).
ی – تفویض اختیار: در کنترل کیفیت کامل همه افراد باید در فرایند بهبود تلاش کنند. در اجرای این برنامه از تیم ها به صورت گسترده و فزاینده استفاده می شود. تفویض اختیار به عنوان محملی است که می توان بدان وسیله درحل مسائل کوشید.

کیفیت یک محصول معمولا در رابطه به سه عامل زیر تقسیم میشود :
-کیفیت طرح
-کیفیت انطباق
-کیفیت عملکرد
-کیفیت طرح:

کیفیت طرح به معنی دقت در مشخصات اصلی کالا در زمان طراحی ساخت محصول و قبل از شروع جریان تولید میباشد.
کیفیت انطباق:
کیفیت انطباق درجه همسویی محصول با مشخصات استانداردها و معیارهای تعیین شده برای ساخت ان محصول است.
کیفیت عملکرد :
کیفیت عملکرد محصول به قابلیت اطمینان محصول سهولت نگهداری و خدمات اشاره دارد تا بتوان بطور صحیح و برای مدت طولانی از محصول استفاده نمود.

وظیفه کنترل کیفیت تلاش برای تجمع و متعادل نمودن تصمیمات در بخشهای تولید بازاریابی مالی به منظور دستیابی به مقاصد این بخشها ونهایتا توصعه و دسترسی به اهداف سازمان میباشد.
عوامل موثر در کیفیت طراحی:
-مشخصات کالا : از قبیل وزن ، اندازه رنگ ضخامت طرز عمل و …
-توانایی و امکانات جریان تولید : توانایی جریان تولید وابستگی مستقیم به عوامل مختلف از جمله نیروی انسانی مناسب ، بهترین مواد اولیه و نحوه درست عمل کردن ماشین الات ، دارد .
بنابر این تولید در شرایت حد اکثر توانایی یک سازمان با توجه به تغییرات تصادفی در مواد اولیه ، افراد ، ماشین الات همواره عملی نیست و در شرایت مذکور لوزوماً بهترین و با صرفه ترین طریقه تولید نمی باشد.
مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال
امروزه مانند گذشته مصر‏ف کنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع کالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمانهایی از دور رقابت خارج می شوند که نتوانند انتظارات مشتریان خو د را تامین کنند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرآیندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیثت می پردازد.

هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند.
ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.
مدل چنگالی یکی از مدل های مدیریت کیفیت است که از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است.
مدیریت کیفیت فراگیر یک ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا کارکنان آن انرژی لازم برای تحول کیفی را دریافت دارند.

هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است.

از دهه ۱۹۵۰ میلادی به بعد کیفیت باسرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدکنندگان کالاها و ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تکنولوژی، انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و کالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع کالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهایی می شود که قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت کامل جهانی امکان بقا برای تولیدکنندگانی کم است که در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرایندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می پردازد که به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت کیفیت فراگیر یک استراتژی سازمانی است که از طریق به کارگیری روشهای کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می کند. مدیریت کیفیت یک استراتژی فراگیر سازمان است که در سطوح عالی مدیریت شکل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرایند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند.

واژه فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، کنترل کیفی و تضمین کیفیت است. واژه کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به معنای کالای بدون عیب نیست، بلکه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت کیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات کیفی است تااینکه بر کیفیت کالاها توجه داشته باشد. در مدیریت کیفیت فراگیر، کیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود که انتظارات مشتری را برآورده سازد.

انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغییر می کند. به عبارت دیگر، آنچه که برای یک مشتری کیفیت محسوب می شود، ممکن است برای مشتری دیگر فاقد کیفیت محسوب شود. ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.

مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه – اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و کالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند. مدیریت کیفیت فراگیر جستجوگر اینست که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیــه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.

اجزای مدیریت کیفیت فراگیر
برای مدیریت کیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:
! مشتری به عنوان عامل اصلی تعیین کننده کیفیت؛

! کارگروهی به عنوان وسیله ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف؛
! یک نگــرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها.
برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، موارد زیر باید به کار گرفته شوند:
۱ – آموزش: برای اینکه کارکنان را قادر سازد تا در کلیه سطوح سازمان حداکثر مشارکت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزشها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.

۲- کار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروهها بهصورت موقتی یا دایمی کار کنند.
۳ – ساختار کیفی: فرایند بهبود کیفی باید توسط ساختاری که در کلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.
۴ – کنترل آماری: مجموعه ای از روشهای آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به کار گرفته شود.
کراسبی (۱۹۷۹) یک شبکه مدیریت کیفیت را بیان کرد که برای به کارگیری بهبود کیفی پنـــج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلــوب ترین وضعیت را بیان می کند:
! عدم اطمینان : مدیر در زمینه بهبود کیفیت به عنوان یک ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشکلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ کس قادر به شناسایی این مسئله نیست که چرا مشکلات روی می دهند؛

! بیداری : مدیر به این مسئله پی می برد که مدیریت کیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به کار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود که چرا این ستاده ها کیفیت ندارند و درمی یابد که مدیریت کیفیت می تواند راهگشا باشد.
! روشنگری و تنویر افکار: مدیر تصمیم به بـکارگیری یک برنامه کیفی رسمی می گیرد. یک سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به کیفیت متعهد می گردد.

! عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد که تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشکلات به زودی شناسایی شده و کارکنان به طور فعال در فرایند بهبود کیفی مشارکت می کنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛
! اطمینــان : مدیر هر سازمان به این توافــق مــی رسند که تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری اطمینان می دهد که مشکلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود کیفی یک فعالیت طبیعی و عادی می گردد.

یکی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر این است که تئوری ها، مدلها و تکنیک های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس یک مدل مدیریت کیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی کند؛ زیرا مدلهای مدیریت کیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است.
مدل چنگالی؛ یکی ازمدلهای مدیریت کیفیت است که ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و ازنظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیتهایی را نشان می دهد که برای ایجاد تحول کیفی در سازمان باید به کار گرفته شود. این مدل شبیه یک چنگال با یک دسته، یک گردن و سه شاخک است (شکل شماره یک). دسته این چنگال »تعهد مدیریت« را نسبت به تحول کیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر »آموزش مدیریت« است. شاخک اول »مدیریت روزانه«

، شاخک دوم »مدیریت وظایف متقاطع« و شاخک سوم »مدیریت سیاستگذاری«(۷) است.
در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است؛ زیرا مدیریت کیفیت فراگیر به کارگیری یک ماده مغذی برای سازمان است که یک سازمان را تغذیه می کند تا کارکنان آن انرژی لازم را برای تحول کیفی دریافت دارند.

مدیریت کیفیت یک سفر بدون پایان است و همـان طور که هر سفری با یک گام شروع می شود، به محض اینکه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت کیفیت را شروع می کند. نیازها و محرکهای مختلفی وجود دارد که موجب می شود سازمان مدیریت کیفیت را به کارگیرد. برخی از این عوامل عبارتند از:

۱ – نیازهای روزافزون مشتری؛
۲ – بهبود تصویر سازمان؛ا
۳ – افزایش سهم بازار؛
۴ – بهبود روحیه کارکنان؛
۵ – خلق یک دیدگاه و رسالت جدید؛

۶ – بهبود ارتباطات؛
۷ – فرایند استانداردسازی؛
۸ – خلق روشهای بهینه؛

۹ – بهبود محیط فیزیکی؛
۱۰ – حل مسایل قبل از وقوع بحرانها؛
۱۱ – اصلاح خلاءها و کاستیها؛
۱۲ – بهینه سازی مستندسازی فرایندها؛
۱۳ – بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات؛

۱۴ – بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات؛
۱۵ – افزایش سود و منافع؛
۱۶ – تولید کالاهای استاندارد در پایین ترین هزینه و مناسب بازار.
وجود این موانعی برسر راه کیفیت وجود دارد که مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:
۱ – عدم توانایی برای ایجاد تحول؛
۲ – عدم توانایی حفظ نیروی محرکه برای ایجا

د تحول؛
۳ – عدم وجود سبک مدیریتی واحد؛
۴ – کمبود رهبری مشارکتی درازمدت؛
۵ – عدم توانایی تغییر فرهنگ سازمان؛

۶ – کمبود ارتباطات موثر؛
۷ – کمبود مقررات موردنیاز برای تحول؛
۸ – ترس از کنترل دقیق توسط سرپرست؛
۹ – ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی؛
۱۰ – ترس از فرایند استانداردسازی؛
۱۱ – ترس از انعطاف ناپذیری؛
۱۲ – کمبود منابع انسانی و مالی؛

۱۳ – کمبود آموزش؛
۱۴ – کمبود تعهد مدیریت.
کمبود تعهد مدیریت، تلاشهای مدیریت کیفی را قبل از شروع متوقف خواهد کرد. همان طور که گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می کند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممکن است مشکلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راههایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینکه دید چشم انداز سازمانی، آینده ای را در نظر دارد که لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.
مدیر ارشد ممکن است از مشاوران برای همکاری دعوت کند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. کارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه یک برنامه تحول کمک می کند. پس از آن مدیر ارشد کمیته اجرایی را تشکیل می دهد. هدف کمیته، اجرای برنامه مذکور است. این امر از طریق آموزش اعضای کمیته اجرایی قابل حصول است. کمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیتهـــای ایجـاد تحول برای کلیه گروه های ذی نفع تدوین می کند.

گردن: آموزش مدیریت
گردن این چنگال بیانگر فعالیتهای آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدلهای تغییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشکلات ناشی از تغییر و تحول خواهدشد.

پس از اینکه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد یک دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یکی از وظایف اولیه کمیته اجرایی، تشکیل یک یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است که روی حوزه های زیر متمرکز می شوند.
! مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی؛
! پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت کیف

یت؛
! طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ؛
! شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغییر و تحول.

سیستم دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر توسط کمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت کیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می کند که در آن اعضای گروه فهم و درک خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیریهای فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و کارگاههای مربوطه میسر می گردد.

طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر کمیته اجرایی است. وظیفه هریک از این گروهها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی که در زمینه اصل دوازدهم دمینگ کارمی کند؛ »موانعی که موجب می شود کارکنان احساس غرور نکنند را از میان بردارید« به شناسایی سیستم ارزیابی عملکرد سازمان به عنوان یک مانع می پردازند واز سیستم دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می کنند.

حوزه دیگری که در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف کردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از کمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می کند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول کیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یکی از مهمترین بخشهای ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علتهای ریشهای بیشتر شکستها و کاستیهای معمول و کمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه کمک کند.
شاخه اول^: مدیریت روزانه

 

تجدید نظر مدیریت موجب تعیین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسیها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن کارکنان برای مشکلات خارج از کنتــرل آنها باقـی نمی ماند. برای مشکلات روزانه که از طریق بررسیهای منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود کیفیت استفاده کرد. گزارش بهبود کیفیت، گزارش تلاشهای ارتقای فرایند را استاندارد کرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل کمک می کند. علاوه براین، به کارگیری کوششهای بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل می کند. گزارش بهبود کیفیت شامل هفت مرحله است:

۱ – انتخاب یک فرایند؛ ۲ – درک وضعیت موجود؛ ۳ – تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛ ۴ – ت

بدیل برنامه به عمل؛ ۵ – اثربخشی برنامه ها؛ ۶ – استانداردسازی روشهای عملیاتی؛ ۷ – برنامه ریزی برای اقدامات.

بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به کارکنان قدرت داده می شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام کار را تثبیت کنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام کار را توسعه داده و ابداع کنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیتهای این گروههای مختلف ارتقای فرایند تشکیل می شود.

شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع
مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت کیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است. پروفسور کائورو ایشی کاوا (۱) (KAORU ISHIKAWA) معتقد است:
»همان طور که پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریــت نیز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت یک سیستم یکپارچـه و جامع درمی آید«.

اعضای کمیته اجرایی، گروههای اصلی وظایف متقاطع را تشکیل می دهند. سپرستان هریک از گروهها تعیین و آموزشهای لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره کمیته اجرایی انتخاب می کند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیتهای زیر است:
۱ – توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛
۲ – توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛

۳ – هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛
۴ – اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛
۵ – حصول اطمینان از اینکه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع

به کارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛
۶ – پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تعیین شده؛
۷ – استفاده از چرخه PDSA برای کاهش انحراف بین عملکرد فرایندها و نیازهای مشتریان.
مهندسی و تولید صنعتی، بخش کنترل کیفیت و مهندسی کیفیت به بخشی گفته می‌شود که به درست کردن روش‌هایی مشغول است تا کارخانه بتواند به‌وسیله آن روش‌ها از مرغوبیت و مشتری‌پسند بودن کالاهای تولیدی خود مطمئن گردد. این روش‌ها و سیستم‌ها معمولاً با همکاری با دیگر رشته‌های مهندسی و بازرگانی طراحی می‌شوند.

یکسان بودن تقریبی برجسته‌کاری‌های ستون‌ها و دیوارهای تخت جمشید، نیایشگاه‌های مصری و یونانی و دیگر سازه‌های باستانی نشانگر اینست که موضوع کنترل کیفیت از دیرباز نزد بشر وجود داشته است.

عمده بحث کنترل کیفیت مربوط به انجام نمونه گیری از محصولات ، بازرسی آن نمونه ها و تعممیم نتایج به کل انباشت محصول است که بر اساس روش های آماری انجام می گیرد . از دیگر روش های مورد استفاده در کنترل کیفیت ، کنترل فرایند تولید محصول به جای کنترل محصول تهیه شده است که با استفاده از روش های آماری مانند SPC و … انجام می گیرد. مبحث کنترل کیفیت ، جایگاه ویژه ای در مباحث نظام های جامع مدیریت کیفیت دارد.

در بحث کیفیت، صاحبنظران معتقدند که نمیتوان کیفیت را با انجام فعالیتهای بازرسی و آزمون در محصول گنجاند. محصول از ابتدا باید درست تولید شود. این بدان معناست که فرآیند تولید باید از ثبات مناسبی برخوردار باشد و کلیه افرادی که به گونه ای با فرآیند سر و کار دارند (نظیر اپراتور ها، مهندسان، پرسنل تضمین کیفیت و مدیریت) باید به طور مستمرسعی بر بهبود عملکرد فرآیند و کاهش تغییر پذیری در پارامترهای کلیدی داشته باشند.

اگر قرار باشد یک محصول مشخصات مورد نظر مشتری را دارا باشد، آنگاه این محصول باید به وسیله یک فرآیند پایدار یا تکرار پذیر همراه با کاهش تغییرات در فرآیند ها، تولید گردد.
تلاش برای کاهش تغییرات در فرآیندها، با هدف کاهش قیمت تمام شده و افزایش سود صورت میگیرد، چرا که با کاهش تغییرات، فرآیند شناخته تر شده و قابل کنترل تر خواهد شد. افزایش شناخت، منجر به برنامه ریزی دقیقتر شده و افزایش قدرت کنترل فرآیند، باعث کاهش ضایعات می شود.

SPC چیست؟ چه توقعی ازSPC وجود دارد؟ توانایی هایSPC کدام است؟
کنترل فرایند آماری Statistical Proccess Control (SPC)مجموعه ای قدرتمندی و توانا از ابزار حل مشکل است که در ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود کارایی آن از طریق کاهش تغییر پذیری مفید واقع میگردد.

SPCرا میتوان برای هرگونه فرآیندی استفاده نمود. ابزارهای هفتگانه SPC عبارتند از:
۱. هیستوگرام
۲. برگه کنترل
۳. نمودار پارتو
۴. نمودار علت و معلول
۵. نمودار تمرکز نقصها
۶. نمودار پراکندگی

۷. نمودار کنترل
گرچه این ابزارها که غالبا ابزار هفتگانه عالی نامیده میشوند ، بخش مهمی از spc را تشکیل می دهند، ولی فقط جنبه های فنی آن هستند. spcیک نگرش و طرز فکر است. یک میل و آرزو برای کلیه افراد سازمان جهت برقراری یک سیستم بهبود مستمر در زمینه بهره وری و کیفیت.
spc روشی بسیار کاراست، اما اگر به درستی انجام نشود، کارایی خود را نشان نمیدهد. بسیاری از شرکتها spc را به درستی انجام نمیدهند از این رو، با اینکه میدانند روشی پاسخگو است در عمل کارایی زیادی در آن نمی بینند. این تناقض بین نظریه و عمل، باعث دلسردی و سر درگمی میشود.
spcقادر به تحت

 

کنترل در آوردن یک فرآیند خارج از کنترل نیست، بلکه اطلاعات لازم را جهت کنترل دقیق و به موقع فرآیند برای مهندسان، اپراتورها و همه عوامل درگیر فراهم میکند.
هزینه یابی کیفیت
امروزه قیمت و کیفیت از مهمترین مزیت‏های رقابتی در صنایع به شمار می‏آیند. از این رو بررسی رابطه بین این دو مزیت رقابتی در سال‏های اخیر به ویژه در صنایع پیشرو و کشورهای صنعتی بسیار مورد بحث بوده است. این که بدی کیفیت چه تاثیری بر قیمت محصولات و متعاقباً درآمد شرکت خواهد داشت و نیز برای رسیدن به کیفیت مطلوب باید چقدرهزینه کنیم، بحث هزینه‏یابی کیفیت را جایگاهی ویژه بخشیده است.

هزینه‏یابی کیفیت از مباحث جدید مدیریتی است که می‏تواند وضعیت و عملکرد شرکت را از ابعاد مختلف مانند حسابداری بهای تمام شده (حسابداری صنعتی)، کنترل کیفیت، تعمیرات و نگهداری، زنجیره تامین، مدیریت تولید، انبارها، ایمنی و بهداشت، آموزش و بهسازی و موارد دیگر نشان دهد و با تهیه ترازنامه کیفیت در شرکت و مقایسه روند هزینه‏های کیفیت می‏توان هزینه کیفیت در شرکت را کنترل و بهبود بخشید.

 

تاکید و کار بر روی مفاهیم هزینه‏یابی کیفیت در طول زمان، نکات مهم و ارزشمندی را مشخص کرده است که از اهمیت بالایی برخوردارند. برخی از این نکات عبارتند از:
• هزینه‏های کیفیت در گزارش‏های حسابداری به طور کامل ثبت نمی‏شوند و اغلب هزینه‏های واقعی کیفیت بسیار بیشتر از موارد گزارش شده هستند.
• هزینه‏های کیفیت نباید تنها در مورد فعالیت‏های عملیاتی و تولیدی درنظر گرفته شوند بلکه فعالیت‏های خدماتی و پشتیبانی نیز تاثیر عمده‏ای در افزایش یا کاهش هزینه‏های کیفیت دارند، بنابراین باید هزینه‏های مربوط نیز در هزینه‏های کیفیت مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند.
• کاهش هزینه‏های کیفیت در چارچوب برنامه‏های استراتژیک سازمان‏ها قرار دارد.
۱- هزینه‏های کیفیت کدامند؟

سه دیدگاه اصلی در مورد تعریف هزینه‏های کیفیت وجود دارد که عبارتند از:
• هزینه‏های رسیدن به کیفیت مطلوب از طریق طراحی و سازماندهی
• هزینه‏های عملیاتی واحد کنترل کیفیت (تجهیزات، حقوق و دستمزد و…)
• هزینه‏هایی که از کیفیت پایین و نامطلوب محصول ناشی می‏شود (شامل ضایعات، افت قیمت محصول و…).
در این پژوهش، هزینه کیفیت برابر با مجموع هزینه‏های سه گروه پیشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر این است سیستم هزینه‏ای جامعی طراحی شود که تمامی دیدگاه‏های هزینه‏ای یادشده را در برگیرد.

گام برداشتن در جهت بهبود کیفیت، به تعریف پروژه‏های بهبود کیفی و همزمان با آن توسعه سیستم حسابداری نیاز دارد؛ به طوری که بتوان اطلاعات مورد نیاز به منظور بررسی عملکرد پروژه‏های بهبود کیفیت را به دست آورد. بنابراین یک گام اساسی در کاهش هزینه‏ها، اصلاح و توسعه سیستم حسابداری است؛ به گونه ای که بتوان هزینه‏های کیفیت را محاسبه کرد و ضمن ارائه گزارش‏های مناسب، به اندازه‏گیری اثربخشی فعالیت‏ها و پروژه‏های کاهش هزینه پرداخت و راهکارهای عملی برای کنترل و بهبود هزینه‏های کیفیت و به تبع آن، عملیات تضمین و کنترل کیفیت ارائه کرد.

به منظور اصلاح و توسعه سیستم حسابداری باید هزینه‏های کیفیت را طبقه‏بندی کرد و به هر یک از گروه‏های هزینه‏ای، کد هزینه تخصیــص داد.
به منظور اندازه‏گیری هزینه‏های کیفیت لازم است ابتدا اجزای هزینه‏های کیفیت شناسایی و طبقه‏بندی شده، سپس کلیه هزینه‏های مرتبط با کیفیت بر اساس آمار داده‏های هزینه‏ای موجود یا طرح مدون جمع‏آوری اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه‏بندی شده دسته بندی شوند. تنها در این صورت است که می‏توان راهکارهای مناسبی برای حذف هزینه‏های عمده کیفیت ارائه و اجرا کرد.
۲- طبقه‏بندی

کارشناسان، هزینه‏های کیفیت را در چهار گروه اصلی قرار می‏دهند. این گروه‏بندی در مقایسه با سایر گروه‏بندی‏های رایج، از پذیرش و مقبولیت بیشتری برخوردار است. این چهارگروه عبارتند از:
الف – هزینه‏های شکست درونی (درون سازمانی)
ب – هزینه‏های شکست برونی
ج – هزینه‏های ارزیابی کیفیت
د – هزینه‏های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت
هر یک از این گروه‏های اصلی نیز زیر مجموعه‏هایی دارند.
الف : هزینه‏های شکست درونی (درون سازمانی)

این هزینه‏ها شامل ایرادهایی است که در مراحل مختلف پیش از تحویل محصول به مشتری بروز می‏کنند و سازمان به روش‏های مختلف از قبیل بازرسی و آزمایش توسط کارکنان واحد کنترل کیفیت خود یا بازرسان خارجی به این عیوب پی می‏برد و به حذف آنها اقدام می‏کند. زیر گروه‏های تشکیل‏دهنده این گروه عبارتند از:
۱ـ هزینه‏های دورریز یا اسقاطی : محصولات و اقلامی که به علت عدم انطباق با مشخصه‏های مهندسی تعریف شده، قابلیت ارائه به مشتریان و یا استفاده در کاربردهای دیگر را نداشته باشند، به عنوان دورریز یا اسقاط درنظرگرفته می‏شوند. مانند تغییر

شکل ورق‏های فولادی به علت بالا بودن دمای کوره‏های لعاب .
۲ـ هزینه‏های تعمیر و دوباره‏کاری محصولات تولیدی شرکت: محصولاتی که در داخل شرکت ساخته می‏شوند و به دلیل مطابقت نداشتن با مشخصه‏های مورد نیاز، قابل استفاده نیستند، در برخی موارد با تکرار برخی فعالیت‏های اصلاحی یا انجام فعالیت‏های تعمیراتی قابل استفاده می‏شوند که هزینه این گونه فعالیت‏ها باید از فعالیت‏های تولیدی تفکیک و در سرفصل هزینه‏های کیفیت منظور شود. اصلاح سوختگی رنگ بدنه خودروها، رگلاژ کردن درهای خودرو و … مثال‏های این نوع هزینه‏ها هستند.

۳ـ هزینه‏های تحلیل شکست: هزینه‏های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در محصول و چاره‏اندیشی در خصوص راه حل‏های رفع و جلوگیری از تکرار آنها در این زیر گروه قرار می‏گیرند.
کلیه هزینه‏های مربوط به گروه‏های مهندسی، R&D و مشاوران و جلسات متعددی که با حضور مدیران و کارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضایعات تشکیل می‏شود، در این گروه از هزینه‏ها جای می‏گیرند.

۴ـ تعمیر واصلاح اقلام معیوب دریافتی: شامل هزینه‏های مربوط به آماده سازی اقلام دریافتی از تامین‏کنندگان مواد مورد استفاده که به علت عدم رعایت مشخصه‏های درخواستی از طرف تامین‏کننده، به شکل فعلی قابلیت به کارگیری و استفاده را ندارند و باید تعمیر یا اصلاح شوند. (قطعات دریافتی از شرکت‏های طراحی ومهندسی و یا دیگر ساپلایرها).
۵ـ هزینه‏های ناشی از نگهداری نامناسب مواد اولیه : هزینه‏های ناشی از مناسب نبودن نحوه انبارش که به صدمه دیدن اقلام مصرفی منجر می‏شود، در این گروه قرار می‏گیرند. مثال‏هایی از این دست عبارتند از :

• فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب
• فاسد شدن رنگ و مواد شیمیایی به دلیل گرمای محل نگهداری
• زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت و یا ریزش باران
• افت کیفی روغن‏ها به دلیل نفوذ آب و یا اتمام تاریخ مصرف
• از بین رفتن محصولات کشاورزی در کارخانه‏های مواد غذایی
کلیه مواردی که شرایط محیطی و جوی بر کیفیت ‎آنها تاثیر می‏گذارد، در این سرفصل گنجانده می‏شود.

۶ـ هزینه‏های آزمایش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتی که محصولی تعمیر و اصلاح شود یا دوباره کاری روی آن صورت گیرد، نیازمند بازرسی و آزمایش به منظور کسب اطمینان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزینه‏های آزمایش‏های مربوط باید از بازرسی و آزمایش‏هایی که در شرایط عادی تولید انجام می‏شوند، تفکیک و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهایی که پس از پولیش کردن دوباره تست می‏شوند.

۷ـ هزینه درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول : هزینه ناشی از فروش محصولات با قیمتی پایین‏تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه‏های آنها با محصولات استاندارد در این زیرگروه قرار می‏گیرد. اگر به هر دلیل محصولات تولید شده در سطوح کیفیت درجه دو یا پایین‏تر ارزیابی شوند، با قیمت کمتر به فروش خواهند رسید که این کاهش درآمد را نیز می‏توان به عنوان هزینه‏های کیفیت محاسبه کرد.
ب – هزینه‏های شکست برونی برون سازمانی این گروه، هزینه‏هایی را دربرمی‏گیرد که پس از دریافت محصول توسط مشتری ایجاد می‏شوند و تا پیش از به کارگیری محصول توسط مشتری، مشخص و کشف نشده‏اند.
عناصر این گروه از هزینه‏ها عبارتن

از:
۱ـ هزینه‏های ضمانت: این زیرگروه دربرگیرنده هزینه‏های گارانتی شامل هزینه‏های تعویض، تعمیر ویا جایگزینی محصولات، حمل ونقل و نصب مجدد است.
۲ـ هزینه‏های برگشت محصول توسط مشتری و شکایات مشتریان: هزینه‏های فعالیت‏هایی که برای پاسخگویی به مشتریان شاکی و جلب رضایت آنها از سوی شرکت تقبل می‏شود، شامل هزینه‏های تماس‏هاس تلفنی، نفر ـ ساعت مورد نیاز برای تکمیل فرم‏های نظرخواهی از مشتریان و پروژه‏های صدای مشتری و در بعضی موارد پرداخت خسارت به مشتریان.

۳ـ هزینه‏های اصلاح محصولات دردست مشتریان: هزینه‏های تعویض، تعمیر یا جایگزینی محصولات معیوبی که شرکت برای رفع ایرادهایشان به تعویض و اصلاح اقدام می‏کند . در سال‏های اخیر بسیاری از کارخانه‏های خودروساز نقص فنی موجود درخودروهای فروخته شده خود را به اطلاع خریداران محصول مورد نظر می‏رسانند و به تعویض و اصلاح نقص فنی به صورت رایگان اقدام می‏کنند. چنین عملیاتی هزینه‏های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و … را در بر خواهد داشت.
ج – هزینه‏های ارزیابی

این هزینه‏ها برای تعیین مطابقت یا عدم مطابقت مشخصه‏های محصول با ویژگی‏های کیفی مورد نظر صرف می‏شوند. برخی از زیر گروه‏های این گروه عبارتند از:
۱ـ هزینه‏های ارزیابی پیمانکاران فرعی : پیمانکاران فرعی تامین کنندگان مواد و قطعات، خدمات و محصولات مورد استفاده شرکت باید پیش از خرید مورد ارزیابی قرار گیرند و از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازهای شرکت اطمینان حاصل شود. همچنین هنگام ارائه محصول موردنظر و در حین مصرف نیز باید هزینه‏های بررسی کارشناسی شرکت عرضه کننده و سیستم‏های آن، جمع‏آوری اطلاعات بازخورد مجموعه‏های مصرفی و تحلیل آنها در این زیر گروه محاسبه شود.

۲ـ هزینه بازرسی و آزمایش ورودی‏ها : این زیرگروه شامل هزینه‏های مربوط به بازرسی و آزمایش مواد اولیه خریداری شده در هنگام ورود به شرکت، اعزام کارشناس به محل تامین‏کنندگان کالاها و مواد یا استفاده از خدمات بازرسی شرکت‏های شخص ثالث بازرسی‏کننده در محل تامین‏کنندگان کالاست. کلیه هزینه‏های نیروی کار، تجهیزات، مواد مصرف شده برای آزمایش و تست‏های مخرب به منظورکنترل اقلام ورودی به شرکت در این گروه دسته بندی می‏شود.

۳ـ بازرسی و آزمایش حین فرایند : شامل هزینه فعالیت‏های بازرسی و آزمایش مجموعه‏ها و قطعات حین فرایند برای کسب اطمینان از صحت و دقت فرایندهای انجام شده بر روی آنهاست. این هزینه‏ها شامل هزینه نیروی کار کنترل کیفیت، تجهیزات و مواد مورد نیاز برای آزمایش و همچنین هزینه‏های خدمات مشاوره‏ای برای بازرسی و آزمایش اقلام حین تولید می‏شود.
۴ـ بازرسی و آزمایش محصول نهایی : هزینه بازرسی و آزمایش که بر روی محصول نهایی و به منظور تعیین پذیرش یا عدم پذیرش کالای نهایی تولید شده و مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری انجام می‏شود، شامل هزینه‏های نیروی کار، تجهیزات و مواد است. در صورتی که کالای

آماده شده برای ارسال به مشـتری، بیش از حد قابل قبول اقلام معیوب داشته باشد باید مورد بازرسی صد در صد قرار گیرد و اقلام معیـوب آن تا رسیدن به حد قابل قبول جداسازی شود. هزینه این بازرسی اضافه باید مشخص و در حساب‏ها تفکیک شود. هزینه‏های بازرسی محصول نهایی به ندرت صفر می‏شوند زیرا به منظور جلوگیری از هزینه‏های بیشتر باید که محصولات نهایی مورد بازرسی قرار گیرند اما افزایش میزان اشکالات باعث می‏شود عمق بازرسی‏ها بیشتر شود و هزینه‏های بازرسی محصول روند صعودی پیدا کند.

۵ـ هزینه‏های ایجاد و ممیزی سیستمهای کیفیت : شامل هزینه‏های فعالیت‏های ممیزی در مورد محصول که به منظور کسب اطمینان از صحت بازرسی و آزمون‏ها و کنترل انجام صحیح فرایند و مطابقت و یا ردیابی مشخصه‏های محصول توسط بازرسان داخلی شرکت یا بازرسان خارجی انجام می‏شود. این ممیزی‏ها می‏تواند در مورد محصولات ورودی، نیمه ساخته یا محصول نهایی صورت گیرد. (ممیزی ISO، اندازه‏گیری شاخص‏های NPMS، ممیزی EFQM و ممیزی دیگرسیستم‏های کیفیت)

۶ـ هزینه‏های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری: این گروه از هزینه‏ها شامل هزینه‏های مربوط به کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری و حفظ آنها در شرایط مطلوب است؛ به گونه‏ای که بتوان به مقادیر اندازه‏گیری شده توسط این دستگاه‏ها اعتماد کرد. عمده این هزینه‏ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست.

۷ـ بررسی کیفیت موجودی انبارها : در صورتی که اقلام سالم خریداری شده مدت زمان طولانی و یا در شرایط نامناسب در انبارها نگهداری شوند، ممکن است کیفیت مواد افت کند؛ بنابراین موجودی انبارها در دوره‏های مختلف احتمالاً مورد ارزیابی قرار می‏گیرد. در حقیقت هزینه‏های مربوط به بررسی کیفیت موجودی‏هایی که در انبار شرکت نگهداری می‏شوند، به منظور کسب اطمینان از حفظ کیفیت مورد نیاز برای استفاده از آنها در تولید محصولات یا انجام بازرسی و آزمون‏هاست. هزینه انبارگردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ شود.

د – هزینه‏های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت
شامل هزینه فعالیت‏هایی که برای جلوگیری از بروز ایرادها وخرابی‏ها در محصولات صرف می‏شوند. صرف این هزینه‏ها باعث کاهش خرابی و ایراد در محصول تولیدی در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شرکت تا تحویل محصول نهایی ـ می‏شود. اصلی‏ترین زیرگروه‏های موجود در این گروه عبارتند از

:
۱ـ هزینه‏های طرح ریزی کیفیت: شامل هزینه فعالیت‏هایی که به منظور تهیه طرح‏های کیفیت برای تولید محصولات مختلف، تهیه طرحهای جامع کیفیت در شرکت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، تست قابلیت برآورده کردن نیازها و… صورت می‏گیرد. همچنین هزینه‏های تهیه، تکثیر و توزیع دستورالعمل‏ها، رویه‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرح‏های تهیه شده نیز در همین گروه لحاظ می‏شود.

۲ـ هزینه‏های آموزش : هزینه‏های جمع آوری نیازهای آموزشی، برنامه‏ریزی، آماده سازی و اجرای دوره‏های آموزشی مورد نیاز به منظور حفظ یا ارتقای سطح کیفیت محصولات تولیدی شرکت در این زیر گروه قرار می‏گیرند. این آموزش‏ها می‏توانند آموزش‏های تخصصی چگونگی انجام کار یا آموزش‏های مرتبط با مفاهیم عمومی ‏کیفیت باشند. همچنین هزینه‏های خرید کتب و نشریات تخصصی، تهیه و تکثیر جزوه‏های آموزشی، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج از کشور و کلیه هزینه‏های آموزش در این سر فصل قابل دسته بندی هستند. زیرا آموزش به منظور جلوگیری از حوادث در حین کار، کاهش خرابی‏ها، دوباره کاری‏ها و بهبود کیفیت در شرکت صورت می‏پذیرد.
۳ـ هزینه‏های طراحی و کنترل فرایند: هزینه فعالیت‏های مرتبط با بررسی قابلیت‏‏ها و توانایی‏های فرایند و بازرسی‏هایی که در خط تولید شکل می‏گیرند و همچنین فعالیت‏هایی که به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کارها در فرایند تولید انجام می‏شوند، در این گروه قرار دارند. این فعالیت‏ها به منظور پاسخگویی به چنین پرسش‏هایی صورت می‏گیرند:
وجود کدام یک از ایسـتگاه‏های کنترل کیفی منطقی است؟
آیا تعداد ایسـتـگاه‏های کنـترل کیفی کافی است؟

روش‏های مناسبتری برای کنترل کیفی وجود ندارد؟
استفاده از ابزار‏ها و تجهیزات جدید توجیه کافی دارد؟
آیا استفاده از حسگرها (سنسورها) می‏تواند به کاهش هزینه‏های کیفیت کمک کند و یا کیفیت را افزایش دهد؟

۴ـ هزینه‏های گزارش‏دهی: گزارش‏دهی کیفیت، وضعیت کیفی محصول و نمرات منفی محصولات، گزارش مربوط به نتایج نظرسنجی از مشتریان، گزارش‏های فعالیت‏های بازرسی و آزمایش و دیگر گزارش‏های مورد نیاز مدیران میانی و ارشد شرکت، در بر گیرنده هزینه‏هایی است که باید در این زیر گروه قرار گیرند.در این زمینه جدای هزینه نفر – ساعت، باید هزینه‏های اداری مربوط را نیز در نظر گرفت.

 

نکته قابل توجه در مورد گروه بندی فوق و زیر گروه‏های مربوط، آن است که بسیاری از این زیرگروه‏ها در حالت عادی در سر فصل حسابداری یا اصلا دیده نشده اند یا به صورت مستقل وجود ندارند که تشخیص این حساب‏ها یکی از اهداف اصلی سیستم حسابداری کیفیت است. به عنوان مثال، زیر گروه بازرسی و آزمون مجدد که از اجزای گروه هزینه‏های شکست داخلی است، معمولا در سر فصل‏های حسابداری وجود ندارد و حسابداران به بازرسی و آزمون‏های مجدد مانند بازرسی و آزمون اولیه نگاه می‏کنند و تفاوتی بین این دو قائل نیستند. این موضوع نیاز به تغیییر در سیستم حسابداری شرکت‏ها را برای تطبیق با تعاریف هزی

نه‏های کیفیت و فراهم آمدن امکان جمع آوری اطلاعات هزینه‏های کیفیت گوشزد می‏کند.
۳ – تطبیق هزینه‏های کیفیت با سیستم حسابداری شرکت
با توجه به سر فصل‏های هزینه یابی کیفیت و شرایط موجود در شرکت، هزینه‏های کیفیت را به سه روش زیر محاسبه می‏کنیم :
۱- بعضی از هزینه‏های کیفیت در سر فصـل‏های حـسـابداری شرکت وجود دارند که مبلغ مانده این حساب‏ها جزو هزینه‏های کیفیت لحاظ می‏شود.

۲- آن دسته از هزینه‏های کیفیت که در صورت حساب کل شرکت دیده نمی‏شوند اما می‏توان آنها را در حساب‏های معین یا تفصیلی شرکت مشاهده کرد.
۳ – هزینه‏هایی که در سرفصل حسـاب‏های کل، معین و تفصیلی دیده نمی‏شوند و یا با عنوان دیگری محاسبه می‏شوند که برای محاسبه هزینه‏های کیفیت باید این سر فصل‏ها به وجود آیند.
۴ – ترازنامه هزینه یابی کیفیت
ترازنامه کیفیت نشانگر محاسبه هزینه‏های کیفیت به صورت ریالی است و ارتباط بین هزینه‏های کیفیت را آشکار می‏کند. با مقایسه ترازنامه کیفیت برای چند سال می‏توان موثر بودن سیستم هزینه یابی کیفیت در شرکت را استدلال کرد. افزایش هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری، کاهش هزینه‏های شکست درونی و برونی را به همراه خواهد داشت و عکس این قضیه نیز صادق است. بر این

اساس، هزینه‏های شکست درونی و برونی در سمت راست ترازنامه کیفیت وهزینه‏های ارزیابی و پیشگیری در سمت چپ محاسبه می‏شود. با توجه به بالا بودن هزینه‏های شکست درونی و برونی نسبت به هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری، برای تراز کردن ترازنامه باید تفاوت مبلغ هزینه‏های شکست درونی و برونی و هزینه‏های ارزیابی و پیشگیری را با عنوان هزینه‏های کیفی قابل کنترل به وقوع پیوسته نشان داد که کاهش این هزینه‏ها در بلند مدت را باید اثربخش بودن سیستم هزینه‏یابی کیفیت تلقی کرد.
پس از تهیه ترازنامه کیفیت، مبلغ ریالی هزینه شکست برونی بسیار حائز اهمیت است. مش روش‏های کنترل کیفیت است که این عامل را می‏توان از طریق پیگیری و افزایش بودجه هزینه پیشگیری طرح‏ریزی کیفیت، و هزینه طراحی و کنترل فرایند بازرسی و هزینه گزارش‏دهی بهبود بخشید.

توجه به دلایل شکست برونی می‏تواند بیانگر مواردی باشد که احتمالاً از دید کارشناسان شرکت دور مانده است؛ از این رو می‏توان از گزارش‏های مربوط به منظور بهبود فرایند طراحی کیفیت استفاده کرد.

شرکت XX سهامی‏عام
ترازنامه کیفیت
برای دوره مالی منتهی به ۲۹/۱۲/ XX13

هزینه‏های ارزیابی :
هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات

هزینه بازرسی وآزمایش مواد وقطعات در بدو ورود
هزینه بازرسی و آزمایش حین فرایند
هزینه بازرسی و آزمایش محصول نهایی
هزینه‏های ایجاد و ممیزی سیستم‏های کیفیت
هزینه کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه‏گیری
هزینه مربوط به بررسی کیفی موجودی انبارها

هزینه‏های پیشگیری:
هزینه طرح ریزی کیفیت
هزینه آموزش
هزینه طراحی و کنترل فرایند بازرسی

هزینه‏های گزارش‏ها و آمار مربوط به کیفیت
هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی
هزینه‏های کیفی قابل کنترل به وقوع پیوسته:

هزینه‏های شکست درونی:
هزینه مواد وقطعات دور ریز و ضایعات
هزینه تعمیر و دوباره کاری محصولات

هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب
هزینه نگهداری نا مناسب مواد اولیه
هزینه آزمایش مجدد محصولات اصلاح شده
هزینه درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول

هزینه‏های شکست برونی:

هزینه ضمانت
هزینه برگشت محصول توسط مشتری و شکایات مشتریان
هزینه اصلاح محصولات در دست مشتریان
جمع : جمع :

۵ – نتایج پژوهش
۱ـ۵ ـ گزارش هزینه‏های کیفیت و سیستم‏های ردیابی خطا : پس از محاسبه ترازنامه کیفیت می‏توان با توجه به سهم هر یک از هزینه‏های کیفیت، از مجموع هزینه کیفیت گزارش تهیه و هزینه‏های عمده کیفیت شرکت را دسته بندی کرد. سپس از طریق تمرکز بر هزینه‏های عمده کیفیت، به تهیه سیستم ردیابی خطا اقدام کرد و دلایل هزینه‏های کیفیت را مورد بحث قرار داد.

۲ـ ۵ ـ گزارش هزینه‏های ضایعات و دوباره کاری بر اساس علت بروز خطا : با مشخص شدن زیرمجموعه‏های هزینه‏های شکست درونی می‏توان درخصوص وضعیت ضایعات و همچنین دوباره کاری از نظر مبلغ ریالی، دلایل،برنامه ریزی برای تعدیل آنها و.. بحث و تصمیم گیری کرد.
با توجه به طبیعی بودن حدی از ضایعات و دوباره کاری به ویژه در صنایعی که محصولات پیچیده‏تری را تولید می‏کنند، تاکید ما باید بر ضایعات و دوباره کاری‏های بیش از حد انتظار باشد.

۳ـ۵ ـ گزارش تحلیل اثرات وجود سیستم کنترل کیفیت و سیستم تضمین کیفیت بر کیفیت نهایی محصول: عواملی را که نشان دهنده کارایی و اثر بخشی سیستم کنترل کیفیت هستند، می‏توان با توجه به وضعیت روند نمره منفی خودرو، وضعیت شکایات مشتریان، کاهش هزینه شکست برونی و مواردی از این دست مورد ارزیابی قرار داد.با مشخص کردن شاخص‏های مناسب برای سیستم کنترل کیفیت و محاسبه آنها می‏توان تحلیل مناسبتری را در این زمینه ارائه داد.

۴ـ۵ ـ گزارش ارزیابی عملکرد پیمانکاران: با محاسبه هزینه ارزیابی پیمانکاران فرعی، تامین‏کنندگان مواد، قطعات و خدمات می‏توان وضعیت تعهد پیمانکاران به کیفیت محصولاتشان را مورد ارزیابی قرار داد. در صورت بالا بودن این دسته از هزینه‏های کیفیت، تاکید بر عواملی مانند پروژه ارزیابی پیمانکاران، شرایط تنظیم قراردادها، مذاکره با سازندگان جدید و سایر راهکارها ضروری است.
۵ـ۵ ـ گزارش مقایسه‏ای هزینه‏های پیشگیری از خطا در برابر کاهش هزینه‏های خطا: با مقایسه

هزینه‏های پیشگیری و هزینه‏های شکست درونی و برنامه‏ریزی درخصوص هزینه‏های قابل کنترل به وقوع پیوسته، می‏توان دلایل و مبالغ این هزینه‏ها را مشخص و راهـکارهای لازم را برای کاهش آنها ارائه کرد. در صورتی که شرکت هزینه‏های پیشگیری و ارزیابی را افزایش دهد، می‏توان کاهش هزینه‏های شکست درونی و برونی را انتظار داشت؛ در غیر این صورت مشکلات اساسی در سیستم کیفیت شرکت وجود دارد.

۶ـ۵ ـ گزارش بررسی کارایی سیستم ردیابی علت خطا : با مقایسه روند ترازنامه کیفیت در طول حداقل سه سال و با در نظر گرفتن حجم تولید، استانداردهای جدید کیفیت خودرو، پیشرفت تکنولوژی ابزار وتجهیزات جدید کنترل کیفیت می‏توان به تأثیر سیـستم ردیابی خطا در سازمان پی برد.
۷ـ۵ ـ هزینه‏های کنترل کیفیت در برابر ضایعات : پس از تهیه ترازنامه کیفیت و مقایسه آن با جمع مانده حساب‏های ذیل می‏توان نسبت ضایعات را با جمع هزینه‏های کنترل کیفیت و همچنین روند گذشته مقایسه کرد و در انتها برنامه‏ریزی مطلوبی برای کنترل وکاهش ضایعات انجام داد. با توجه به این که وجود ضایعات در شرکت‏ها بدیهی است اما میزان ضایعات معقول باید مشخص شود و در حقیقت تلاش ما باید در جهت کنـترل ضایعات بیش از اندازه معقول باشد.

۸ـ۵ ـ بررسی و ارزیابی روشهای انبارداری : با محاسبه مبلغ ریالی مربوط به کنترل کیفی اقلام موجود در انبارها می‏توان درخصوص کارا بودن روش‏های دپوی مواداولیه، چیدمان و شرایط نگهداری مطلوب مواد اولیه اظهار نظر کرد. در این زمینه مقایسه مبلغ ریالی با سال‏های پیش و دلایل افت کیفی مواد و موجودی‏های انبار به کارشناسان کمک می‏کند تا بتوانند درخصوص برنامه‏ریزی و رفع مشکلات احتمالی اقدام کنند.

۹ـ۵ ـ بررسی و ارزیابی اثربخشی روش‏های بسته‏بندی و حمل و نقل : این نوع هزینه جزء هزینه‏های شکست درونی محاسبه می‏شود؛ هر چند محاسبه آن مشکل و بر اساس تخمین است. شکسته شدن اقلام در حین حمل و نقل، واژگون شدن جعبه‏ها و پالت‏ها، حوادث هنگام جابه جایی اقلام و … را می‏توان جزء هزینه‏های کیفیت این مبحث تلقی کرد. هرچند محاسبه مبلغ ریالی این نوع از هزینه‏ها با مشکلات خاص خود روبه روست اما می‏توان با نظرات کارشناسی و تجارب قبلی به صورت تخمینی آنها را محاسبه کرد.

۱۰ـ۵ ـ بررسی و ارزیابی کارایی شرکت‏های تامین کننده : با توجه به محاسبه هزینه‏های ارزیابی کیفیت که در ترازنامه توضیح داده شده است، کارشناسان می‏توانند عملکرد تامین‏کنندگان قطعات را درخصوص کیفیت قطعات و مواد ارزیابی کنند و در صورت بالا بودن این دسته از هزینه‏ها، راهکارهای مناسب برای بهبود قطعات و مواد دریافتی از تامین کنندگان ارائه دهند. از جمله این موارد اجرای پروژه ارزیابی سازندگان، تاکید بر کیفیت در زمان تنظیم قرارداد با سازندگان و… است.
۶- خلاصه

در این گزارش ابتدا مفاهیم هزینه یابی کیفیت معرفی شد. هزینه یابی کیفیت پیش نیاز سنجش کارایی و اثربخشی فعالیت‏ها و پروژه‏های بهبود در شرکت‏هاست. هزینه یابی کیفیت در سه مرحله اساسی قابل اجراست:

۱- تعیین گروه بندی هزینه‏ها
۲- تدوین سر فصل‏های حسابداری و تطبیق و به روز کردن سیستم حسابداری شرکت
۳- جمع آوری داده‏های عملیات شرکت و تحلیل نتایج
در ادامه گزارش، پس از تعاریف مختلف از هزینه‏های کیفیت، طبقه بندی هزینه‏های کیفیت بر اساس جامع ترین تعریف صورت گرفت. نتیجه نهایی این گروه بندی، یک ساختار درختی از هزینه‏های کیفیت بود که کل این هزینه‏ها را در چهار گروه اساسی (هزینه‏های شکست درونی، هزینه‏های شکست برونی، هزینه‏های ارزیابی و هزینه‏های پیشگیری) دسته‏بندی می‏کرد و هر گروه نیز زیرگروه‏های مربوط به خود را داشت.

پس از طراحی و معرفی نمودار طبقه بندی هزینه‏های کیفیت، هزینه‏های کیفیت با سر فصل‏های حسابداری شرکت تطبیق داده شد. در این مرحله بعضی از هزینه‏های کیفیت در سر فصل حساب‏های شرکت وجود داشت و گروهی از هزینه‏های کیفیت را می‏بایستی در حساب‏های معین و تفصیلی جست وجو کرد و در مواردی که هزینه کیفیت جزء دو گروه بالا نبود، سر فصل‏های جدید برای اعمال در سیستم حسابداری ارائه شد.
در بخش پایانی گزارش، نحوه استفاده از داده‏های سیستم هزینه یابی کیفیت برای تهیه ترازنامه کیفیت و گزارش‏های مفید شرح داده شد

مروری بر تاریخچه کنترل کیفیت در ژاپن
یکی از پیشرفته ترین کشورهای جهان در زمینه کنترل کیفیت ژاپن است. ژاپنی که پس از جنگ به ویرانه ای تبدیل شده بود، بدون در اختیار داشتن منابع معدنی از جمله نفت با تولید بهینه کالا در سطح بسیار ممتاز توانست در یکی دو دهه بعد از سالهای ۱۹۴۵ به یکی از بزرگترین صادر کنندگان فرآورده های نفتی و کالاهای گوناگونی تبدیل شود که در نوع خود زبانزد خاص و عام شده است. یکی از عوامل مهمی که در سطح رقابت های جهانی بازار توانسته ژاپن را به این درجه از موفقیت برساند، کنترل کیفیت در تولید و خدمات است. برای رسیدن به این هدف ژاپن راهی طولانی و بسیار دشواری را طی کرد. در گزارش زیر، با تاریخچه کنترل کیفیت در ژاپن و تحولات این پدیده در این کشور آشنا می شویم.

برای کنترل کیفیت تعاریف بسیاری شده است از جمله: کیفیت شامل

آندسته از مشخصاتی است که نیازهای مصرف کننده را تامین و برای او تولید رضایت کند. تعریف دیگر می گوید: کیفیت عبارتست از عدم وجود نقص. برای آشنایی بهتر باید با برخی از مفاهیم کلیدی آشنا شویم. محصول و مشخصات آن، روند تولید، مصرف کننده (داخلی و یا خارجی) و نیازهای او، رضایت مشتری، سطح کیفی کالا، مطابقت با مشخصات و نیازها، عیوب کالا و نارضایتی از محصول است (در این جا رضایت از محصول با عدم آن دو معنی متعارض نیستند). و بسیاری دیگر، اجزاء تشکیل دهنده کنترل کیفی هستند. برای هر یک از این واژه ها، شرح بسیاری وجود دارد و می توان برای یکایک آنها به صورت کامل بحث و بررسی نمود که بسیاری از مدیران و تولید کنندگان کم و بیش با بیشتر آنها آشنا هستند.

رابطه کیفیت با فرهنگ ملی
هدف از رسیدن به کیفیت در اکثر کشورها یکی است، اما این به تنهایی کافی نیست بلکه باید شرایط و هدف های اقتصادی، سیاسی، ساختار فرهنگی، توانایی و ناتوانی های آنرا نیز مدنظر قرار داد. در جهان امروز برخی طبقه بندی ها برای هر یک از سیستم های اقتصادی به صورت کلی انجام گرفته است. در این جا سیستمهای سرمایه داری، سوسیالیستی و در حال توسعه تعریف شده

ولی نمی توان همه آنها را در گروه خود یکسان تصور کرد. به طور مثال در یک سیستم اداری، رقابت آزاد، مالکیت خصوصی، تشکیل واحدهای جدید در اثر رقابت. بهبود کالا بطور مستمر، تولید محصولات جدید، دستیابی آزاد به یازارهای داخل و خارج، قوانین و مقررات حمایت از مصرف کننده و وجود شرکت های چند ملیتی را می توان از جمله مختصات آن دانست. هر یک از این عوامل می توانن

د هدف های بلند مدت کیفیت را رقم زنند. در یک کشور سوسیالیستی شاید هدف اصلی رسیدن به اهداف سیاسی و عقیدتی باشد و در نتیجه روش کنترل کیفی را بگونه دیگری تحت تاثیر قرار می دهد.

کنترل کیفیت در ژاپن
قبل از جنگ جهانی دوم، تحقیق و کاربرد کنترل کیفی در مقایسه با استانداردهای جهانی بسیار کم بود. کیفیت کالاها بسیار پایین و در نتیجه با قیمت بسیار نازلی به فروش می رسید و امکان فروش مجدد آن در بیشتر موارد امکان پذیر نبود.
برخی از صنایع ژاپن کالاهایی برای ارتش تولید می کردند که از کیفیت بالا برخوردار بود، ولی از نظر تکنیک تولید انبوه در سطح پایینی قرار داشتند.
پس از پایان جنگ و اشغال ژاپن، نیروی جوان تمایل نداشتندکه دوباره ژاپن را به دوره گذشته خود وداشتن یک کشاورزی سنتی با درآمد اندک باز گردانند.

اولین سمینار مدرن کنترل کیفیت، توسط آمریکا در سال ۱۹۴۵ برای مدیران و مهندسان شرکت های مخابرات ژاپن به مدت یک هفته برگذار شد. هدف اصلی، ارتقاء سطح کیفیت مخابرات برای کشورهای پیروز و اشغال کننده بود. در این جا کاربرد تکنیک های آماری توانست کمک موثری به ارتقاء کیفیت کند.

با توجه به ویرانی اکثر صنایع ژاپن در جنگ و وجود بیشترین درصد تراکم جمعیت در جهان و نداشتن منابع طبیعی تنها راه موجود در برابر ژاپن برای تداوم بقا، ارتقاء سطح کیفی کالا و صادرات آن به جهان برای کسب درآمد بود. تاسیس سازمان مهندسان و محققان ژاپن، (JUSE) در سال ۱۹۴۶ هسته اصلی فعالیت های کنترل کیفی را تشکیل داد. این سازمان غیر انتفاعی که از درآمد هیچ منبع دولتی برخوردار نبود شروع به ارائه خدمات به صنایع و موسسات برای ارتقاء کیفیت کالا و

خدمات کرد. برای رسیدن به این هدف بر همکاری مهندسان و محققان تاکید شد و اولین گام، تاسیس اداره کنترل کیفی، در سال ۱۹۴۹ توسط گروه کثیری از متخصصان و استادان این حرفه بود. بسیاری از این افراد در سال های بعد، برندگان مدال های افتخار اکادمی جهانی کنترل کیفیت (IAQ) شدند. یک دوره ۶ ماهه در همان سال برای کارشناسان برگزار گردید که تا سال ۱۹۸۳، یکصد و چهل و هفت مرتبه تکرار شد و بیش از ۱۸ هزار مهندس و متخصص در آن شرکت کردند. به این ترتیب هسته اصلی کنترل کیفی در ژاپن پایه گذاری گردید.

به منظور تشویق و ترغیب تولید کنندگان جایزه دمینگ (Deming) بنام یکی از پژوهشگران برجسته جهان، در سال ۱۹۵۰ تعیین و به بهترین تولید کنندگان در هر نوع خدمات و محصولات اهدا شد. طی سال های بعد، عده زیادی در راه ارتقاء سطح کنترل کیفی و نوآوری ها بسیار کوشش کردند و شرکت نیکی (Nikkei) نیز جایزه ای برای بهترین مقاله آماری کنترل کیفی تعیین کرد که هر سال با نظارت دمینگ به برندگان آن اهدا می گردید.

توسعه کنترل کیفی
کاربرد روش های آماری برای به دست آوردن مشکلات تولیدی، کاهش هزینه و نیروی کار، هماهنگی بین طراحی و تولید و بسیاری دیگر از عملیات از همان سال های اولیه آغاز گردید. برخی از صنایع مانند صنایع دارویی، فولاد سازی و شیمیایی (برخلاف مکانیک، الکترونیک و صنایع

ساختمانی) علاقه بسیاری در خصوص کاربرد روش های آماری از خود نشان دادند و برندگان عمده جایزه دمینگ شدند. اما بروز شکایات از محصولات برقی خانگی مانند خرابی، طراحی نامناسب و نیز در گروه ساختمانی شکایت از طراحی بد بیمارستان ها نظیر وجود صدا به علت نزدیک بودن اطاق بیمار به خیابان و درخواست آنها برای انتقال به مکان ساکت تر، وجود آب زیاد در بتن ریخته شده و ایجاد بوی بد، این گروه از صنعتگران را نیز متوجه استفاده از روش های کنترل کیفی کرد.

آموزش مدیران و ممیزی های مکرر در صنایع یاد شده، باعث شد که ارتقاء چشمگیری در سال های ۱۹۵۰ به وجود آید. توجه اصلی به پایین ترین رده سازمانی بسیار بود زیرا بدون آنکه در این قسمت کنترل کیفی ارتقاء یابد امکان آن در سایر بخش ها میسر نبود. در طول ۱۳ هفته برنامه های رادیویی خاصی در زمینه کنترل کیفی، در سطح ژاپن برای این گروه پخش شد وسپس یکصد هزار

کتاب کنترل کیفی برای سرپرستان در دویست هزار جلد چاپ و در اختیار آنان قرار گرفت. آموزش این دو گروه با موفقیت بسیاری همراه بود. بحث و بررسی در پایین ترین سطح سازمان بین کارکنان رده اول و سرپرستان بخش از کارهای روزمره شده بود.

این برنامه باعث پیشرفت سرپرستی و تشویق کارکنان، بالا بردن روحیه کاری، آگاهی پرسنل به اهمیت کنترل کیفی، گسترش و توسعه سازمان، بوجود آمدن یک محیط کاری سالم و نشاط آور، نشان دادن توانایی ها و خلاقیت کارکنان با حداکثر توان شد که توانستند به ناممکن ها دست یابند.
انقلاب کنترل کیفی
کنترل کیفیت بعد از سال ۱۹۵۰ به سرعت در ژاپن توسعه یافت. ممکن است گفته شود که ساختار فرهنگی این کشور در رسیدن به این هدف بسیار موثر بوده است. در ژاپن، تطابق مردم به شرایط جدید مانند پذیرش فرهنگهای نو بسیار زیاد بوده است. به طور مثال مذهب بودایی و تمدن چینی ها هزاران سال قبل به ژاپن آمد و آنها توانستند آنرا با تمدن خود تلفیق و به صورت جدیدی مطابق با خواسته های خود به کار گیرند. این حالت امروزه برای تمدن غرب نیز وجود دارد. جمعیت ژاپن نسبت به مساحت آن بسیار متراکم و رقابت بین شرکت ها برای جلب رضایت مشتری بسیار زیاد است. مدیران از لزوم داشتن تولیداتی با کیفیت بالا مطلع هستند و در رقابت های داخلی و خارجی تلاش می کنند.

اکثر ژاپنی ها دارای یک پایه فرهنگی، نژادی و زبانی یکسان هستند و در این خصوص اختلاف بسیار کمی در جامعه این کشور وجود دارد. تغییر مشاغل بسیار کم و ماندن یک شغل حتی تا پایان عمر هنوز در اکثر سازمان های ژاپنی پابرجاست. به همین علت شرکت ها در خصوص آموزش کارکنان خود بسیار راغب و فعال هستند. بازار کار در سالهای ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ در مقایسه با آمریکا فشرده تر

بود و علاقمندی آنها به ارتقاء شغل تا ماندن در یک سطح ثابت بسیار زیاد بود. در نتیجه کارفرماها برای ارتقاء سطح کیفی آموزش کارکنان با علاقه مندی به مقدار زیاد سرمایه گذاری کردند. موضوع تخصص، فقط در یک شغل، مانند کشورهای غربی، در ژاپن وجود کمتری دارد و کارکنان خود را در ارتقاء سطح کیفیت سهیم دانسته و گردش شغلی برای فراگیری قسمت عمده ای از عملیات به صورت گسترده ای انجام می گیرد. این موضوع مغایر سیستم های غربی است که یک سازمان مشخص در شرکت مسئول کنترل کیفی است و با ممیزی های ممتد سعی در ارتقاء آن دارد. اکثر کارهای کنترل کیفی، توسط کارکنان سطوح پایین سازمان انجام می شود که در این خصوص، آموزش های لازم را نیز فرا گرفته اند.

البته شرکت های ژاپنی دارای واحدهای کنترل کیفی هستند، اما تعداد کارکنان و کنترل آنها در مقایسه با سایر کشورها بسیار کمتر است. در این کشور سه اصل عمده باعث ارتقاء کیفیت شده است : اجرای برنامه های بسیار مدون و متعدد آموزشی، بررسی های سالیانه ارتقاء کیفیت و راهبری عوامل کنترل کیفیت که توسط مدیران رده بالا اعمال می شود. این ارتقاء از پایین ترین سطح سازمان شروع شده و به بقیه شاخه های آن می رسد. در سال های بعد نیز فعالیت های بسیار سازمان یافته ای انجام شد. تدوین برنامه های کنترل کیفی بلند مدت برای کل سازمان، تبیین مفهوم آن در تمام سطوح، استقرار سیستم تضمین کیفیت، انجام ممیزی های مستمر، توسعه فعالیت های کنترل کیفی به واحدهای فروش، بازاریابی، بازرگانی داخلی و خارجی، کنترل انبارها به صورت مدرن جهت کاهش هزینه های خرید و نگهداری و فروشگاه های عرضه کالا و خدمات اجزاء عمده ارتقاء کیفیت بوده است. آنچه در رابطه با کنترل کیفیت در شرکت های ژاپنی مطرح می باشد، این است که، کنترل کیفیت در تمام سطوح شرکت وجود دارد، نه در یک یا چند بخش خاص.

آموزش گسترده
شروع آموزش گسترده در ژاپن از ۱۹۴۹ آغاز شد. سازمان JUSE ، مطالعات خود را به طور بسیار گسترده ای آغاز و با شناخت فرهنگ و تمدن کشور، بدون تقلید از کشورهای غربی، کنترل کیفیت را مناسب با روحیه اجتماعی مردم خود طرح ریزی نمود. به طور مثال مشارکت و همکاری کلیه سطوح شرکت در کنترل کیفیت یکی از مختصات ویژه کنترل کیفیت در ژاپن است. در این جا تخصص کارکنان فقط در یک رشته مانند کشورهای غربی مطرح نیست.

از سال ۱۹۵۰ آموزش در کلیه سطوح از مدیریت تا پایین ترین رده سازمانی برای کلیه واحدها و برای یکایک افراد اجرا گردید. این واحدها شامل واحدهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازرسی، خرید، بازرگانی، بازاریابی، فروش، و امور اداری بود. در حال حاضر بیش از ۴۰ دوره آموزشی در زمینه های گوناگون کنترل کیفی به طور مداوم، توسط شرکت های غیر انتفاعی و به صورت رایگان برای کلیه سطوح شرکت ها برگزار می شود. بسیاری شرکت ها دوره های آموزشی را نه تنها برای سازمان خود، بلکه برای شرکت های وابسته همان محصول و خدمات با علاقه مندی بسیار برگزار می کنند. دوره های آموزش در حین کار نیز پس از گذراندن دوره اول شروع می شود. در واقع

کسب تجربه در زمان کار، مرحله بعدی است. با توجه به آموزش های در زمان کار، تفاوت بسیاری بین سیستم های ژاپنی با غربی وجود دارد. در ژاپن قبل از آنکه پست سازمانی اصلی به فرد واگذار شود، فرد باید ابتدا آموزش لازمه و سپس کسب تجربه در کار را به طور کامل و با موفقیت بگذراند. پس از شروع کار و کسب تجربه، گردش شغلی ”job rotation” آغاز می شود و کارکنان به طور معمول با بخش عمده ای از فرآیند عملیات به طور کامل آشنایی پیدا خواهند کرد.

کنترل کیفیت خودکار
در اکثر شرکت های ژاپنی، نمودار دمینگ به طور وسیعی پذیرفته شد و به عنوان الگو از آن استفاده می شود. این نمودار بصورت دایره ای شامل طراحی، اقدام، کنترل و تصحیح است و در هر بخش این ساختار اجرا می شود.
قبل از شروع و اقدام باید هدف ها، استانداردها، و روش کار تعیین شود. نتیجه آن در انتها با آنچه استاندارد تعریف نموده، مقایسه می شود. سپس تصحیحات در صورت وجود نواقص صورت گرفته و مجدداً این سیکل تکرار می شود. همیشه یک روند صعودی برای بهبود سیستم و ارتقاء کیفیت وجود دارد که باعث پیشرفت و توسعه آن است.

در اکثر کشورها، دستور العمل های تولید و کنترل کیفیت توسط مهندسان و متخصصان تهیه و برای اقدام تدوین می شود. کارکنان بعد از دریافت این دستور العمل ها تولید را شروع کرده و در حد وظایف خود آنرا انجام می دهند. اگر نقایصی در کار به وجود آید، بوسیله واحد کنترل کیفی بررسی شده و اقدام به رفع آن می شود. اما اگر نواقصی در طراحی، نحوه کنترل کیفیت و دستور العمل های تولید به وجود آید چنانچه به کارکنان مراجعه شود، جواب خواهند داد طبق دستورات اقدام نموده اند و خطایی متوجه آنها نیست و اشتباه به علت خطا در دستور کار بوده است.

اما در ژاپن این گونه عمل نمی شود، چرا که کلیه کارکنان از رده مدیریت تا پایین ترین سطح، مسئول کنترل کیفی هستند و دوره های آموزش لازم را هم دیده اند. در صورت بروز مشکل، جلسات و بحث و گفتگو در کلیه سطوح انجام و برای بهبود کار، طرحها و دستور العمل های جدید تدوین می گردد. در واقع افراد در تمام سطوح خود را مسئول کنترل و ارتقاء کیفیت

می دانند و این روش در جهان منحصر به ژاپن است.
یکی از شاخص ترین روش های کنترل کیفی در ژاپن، ممیزی مکرر مدیران از واحدهایی است که زیر نظر آنها کار می کنند. این امر با ممیزی داخلی تفاوت دارد. هدف، پیدا کردن عیوب نیست، بلکه بحث و بررسی در خصوص روش های تولیدی و بهبود مستمر آن است.

مدیران ژاپنی موظف به ارتقاء سطح کیفیت در سازمان خود هستند. ممیزی ها بدون برنامه از قبل تعیین شده و براساس نیاز، نوع عملیات، و یا اشکالات به وجود آمده انجام می شود. ممیزی های خارجی نیز به غیر از آنچه گفته شد به صورت برنامه ریزی شده هم انجام می شود.
به طور مثال، این موارد توسط مدیر ارشد شرک توشیبا در طول بازدید مورد بررسی قرار گرفت: وضعیت خط تولید، نظافت و شرایط محیط کار، بازبینی ماشین آلات، حرکت مواد اولیه در خطوط و بالانس آن، جا به جایی مواد، استانداردهای عملیات، استفاده صحیح از ابزارها، اتوماسیون، نگهداری و کالیبراسیون ماشین آلات، موجودی پای خط شامل قطعات و مواد، نحوه تفکر، روحیه و تشویق کارکنان، سازماندهی و مدیریت انبارها، کنترل ضایعات و خطاها، کنترل ساعات کار و اضافه کاری های کارکنان، کنترل خطوط تولید، موارد تضمین کیفیت، سرپرستی ها و پیمانکاران، نگهداری ساختمان و قسمت های کمکی.
پس از پایان بازدید، این موارد مورد بحث و بررسی قرار گرفت : سود و زیان عملیات تولید، کاهش هزینه های عملیات، راندمان کاری افراد، سازمان و پیمانکاران، ارتقاء تولید، ارزش افزوده کالاهای تولید شده، وابستگی به پیمانکاران فرعی، میزان موجودی انبارها، سرمایه گذاری در ایجاد تسهیلات برای خطوط تولید و خدمات، کاهش ضایعات، توسعه و پیشرفت در تکنولوژی کار، ساخت کالاهای جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون، استانداردها و برنامه ریزی کلی برای رسیدن به تمام مواردی که مورد بررسی قرار گرفته بود.

ساخت کالاهای جدید
برای ساخت کالاهای جدید در ژاپن، کالاها را به چند گروه طبقه بندی کرده و مورد مطالعه قرار می دهند :

کالاهای جدیدی که در جهان تولید می شود، کالاهای ژاپنی و کالاهایی که در شرکت خاص ژاپنی تولید می شود. در این طبقه بندی نحوه کنترل کیفیت مورد بررسی قرار می گیرد. برای کالاهای جدید در کلاس یک، موارد کیفیت، ایمنی و قابلیت اطمینان به صورت بسیار جدی مورد ارزیابی قرار می گیرد ولو اینکه زمان و هزینه بسیاری را به خود اختصاص دهد. مصرف کنندگان آن نیز باید به طور وسیعی از موارد آن آگاه و مطلع شوند. برای کالاهای جدید در ژاپن تاکید بر روی زمان دقیق تحویل

آنست. در نتیجه کاهش زمان تولید نقش موثری در تحویل به موقع با توجه به رقبای بازار دارد. در ایجاد کالاهای جدید این عملیات صورت می گیرد: تحقیق و بررسی تجارب و نیاز بازار، ایجاد طرح اولیه، طراحی و تهیه دستور العمل های تولید، تدوین روش کنترل کیفیت، تولید آزمایشی و انجام آزمایش های لازم، تکمیل طراحی، تولید انبوه آزمایشی و انجام آزمایش های مکرر برای کنترل

کیفیت و مرغوبیت، و بالاخره تولید نهایی.

ایجاد بانک های اطلاعاتی طرح های جدید در شرکت های ژاپنی به طور گسترده ای وجود دارد. ممکن است، نه همه آنها بلکه فقط تعدادی از آن در طول سال ها به کار برده شود، ولی اهمیت مشارکت کلیه سطوح کاری، در کنترل کیفیت، راز موفقیت ژاپنی ها است.
ژاپن که در پایان جنگ جهانی دوم، با از دست دادن بسیاری از نیروها، زیر بناهای اقتصادی، صنایع و منابع خود در شرایط بحرانی شدیدی قرار داشت، با اتخاذ روش های صحیح و استفاده از تفکر تمامی افراد خود در بحث کنترل کیفیت، امروزه یکی از بزرگ ترین قدرت های اقتصاد جهان و پیشگام در زمینه روش های کنترل کیفی است.

 

وجه تمایز یک کالا زمانی ارزشمند است که این تمایز برای خریداران دارای اهمیت بوده واز فایده زیادی برخوردارگشته و در مقایسه با رقبا دارای برجستگی باشد ، لذا وجه تمایز بایستی برتربوده و ضمن ایجاد ارتباط با مشتریان آنها را جلب نموده و به آسانی توسط رقبا تقلید نگردد ودر عین حال خریداران توان پرداخت بهای کالا را نیز داشته باشند ،به نوعی که این وجه تمایز برای شرکت سودآور باشد. ترکیب عناصر بازاریابی باید از تمام جهات از خط مشی جایگاه یابی شرکت

پشتیبانی نماید، ایجاد یک جایگاه در بازار(Positioning) و تغییر آن معمولا به زمانی طولانی نیاز دارد و پس از اینکه شرکت به جایگاه مطلوب و مورد نظر خود دست یافت باید حهت حفظ این جایگاه از طریق ایجادارتباط و عملکرد پایدار بکوشد،این جایگاه بایستی در طول زمان با تغییر نیاز مصرف کنندگان وخط مشی رقبا اصلاح شده و از تغییرات ناگهانی که باعث سردرگمی مصرف کنندگان می شود اجتناب نموده تا جایگاه مورد نظر برای کالای مربوطه متناسب با تغییرات دائمی محیط بازار به تدریج شکل گیرد. وقتی کالایی را می فروشیم باید بدانیم که به همراه آن یک سبک زندگی را فروخته ایم و یک سبک زندگی شامل شان ، منزلت، احسا سا ت، میل، هوس، امید، رویا وخاطرات یک فرد می باشد ، هر چیزیکه در بازار برای جلب توجه، تملک ومصرف عرضه شده و توان رفع یک نیاز و خواسته را داشته باشد،کالا تلقی میگردد. اشخاص مانند کاندیداهای ریاست

جمهوری و ایده ها نیز به نوعی کالا تلقی می شوند و لذا بازاریابی ایده ها ار آن جهت معنا دارد که ما با این ایده ها رفتار مناسبی را در پیش بگیریم ، بدین ترتیب هر چیزی از کالای فیزیکی گرفته تا خدمات ، اشخاص، مکانها، سازمانها و عقایدی را که بتوانیم در بازار عرضه نماییم ، کالا تلقی می گردد. هنگام طراحی کالا بازاریابان باید ابتدا به فکر مزایا و فواید کالا باشند زیرا برای خریدارن از

اهمیت زیادی برخوردار است و در مرحله بعد طراحان باید بر مبنای شالوده کالا، یک کالای واقعی را بوجود آورند که دارای سطح کیفی ، ویژگیها، طرح، نام تجاری و بسته بندی خاصی بوده و فایده اصلی کالا را در بر داشته باشد، طراح کالا موظف است علاوه بر تامین رضایت مشتریان، مزایای اضافی کالا را نیز ایجاد نماید.

انواع کالاها به طبقات مختلفی تقسیم می شوند که عبارتند از:
۱- کالاهای با دوام : که در مدت زمان طولانی تری مورد استفاده قرار می گیرند و عمر بیشتری دارند مانند یخچال.
۲- کالاهای بی دوام : کالاهایی هستند که در زمان کوتاهی مصرف می شوند مانند صابون.
۳- خدمات : خدمات نیز فعالیتهایی است که بر ای رضایت مشتری عرضه می شوند مانند آرایشگری.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 9700 تومان در 49 صفحه
97,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد