مقاله در مورد مهندسی مجدد ( درس کاربردکامپیوتر در مهندسی صنایع

بخشی از مقاله

مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع)

مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع)
6 سيگما ( درس كنترل كيفيت آماري)

BPR

مقدمه:
تعريف: به مجموعه عملياتي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترل دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي ، ميان فعاليتي (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتري صورت مي گيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختاري دودكشي دارند. دوايري نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي آن هم در سطوح پائين تر از هيأت مديره صورت مي گيرد. برنامه

مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار دودكشي به شبكه مي شود. كه درآن تيم هاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگرچه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شده اند.
تحول بعدي سازمان حركت به سوي حبابهاي تيمي است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص هاي خود روي پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند. و در اين حالت يك فرد مي تواند در چند تيم همزمان كاركند. در چنين وضعيتي وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيله تكنولوژي اطلاعات پشتيباني مي شود مي دهد.

پس به دليل اين تعميرات مديريت اين چنين سازمان با مديريت سنتي بسيار متفاوت است و به همين دليل اغلب با برنامه گسترده ي تغيير فرهنگ همه سطوح همراه است.
اين تغيير فرهنگ معمولاً مستلزم جابجايي كنترلها از بالا به پائين و همچنين امتداد بخشيدن به سطوح پائين است. اين امر به دليل اين است كه سطوح پائين به مشتريان نزديك شدند.
و دوم اينكه در مهندسي مجدد به دليل اينكه بايد از بالا به پائين صورت گيرد و از طرفي موفقيت بالا بستگي به پشتيباني پائين دارد و با تناقضي روبه رو مي شويم.

قبل از انجام مهندسي مجدد در سازمان بايد چهار عامل اساسي در سازمان وجود داشته باشد:
ـ احساس درد از وضع موجود: يعني افراد سازمان به دليل وضعيت به وجود آمده فعلي در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشويق براي پذيرش سيستم جديد شود.
ـ منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از دگرگوني بايد به صورت درست پيش بيني گردد تا اراده لازم را در بين افراد به وجود آورد.
ـ درك ضرورت از سوي رهبر سازمان: از آنجائيكه مهندسي مجدد نياز به پشتيباني قوي از سوي رهبر سازمان دارد. احساس نياز جدي مديريت به مهندسي مجدد لازم است تا از مهندسي مجدد پشتيباني لازم را به عمل آورد.
ـ فراگير بودن دركل سازمان: يعني رسيدن به نتيجه مطلوب نياز به فراگير بودن مهندسي مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهاي يك سازمان به تحول دگرگوني احتياج دارند نه يك يا چند بخش خاص، حتي در فكر انديشه افراد و كاركنان مرتبط با سيستم هم بايد تحول و دگرگوني به وجود آورد.
با عنوان اين چهار عامل مي تواند فهميد كه اولاً برخلاف ديگر دگرگوني ها كه مي تواند فقط به دليل يكي از عوامل شكل گيرند مهندسي مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نياز مند است.
ثانياً هريك از عوامل بالا بايد داراي وزن نسبتاً بالايي باشد و كمرنگ بودن هر كدام مي تواند موفقيت مهندسي مجدد را در عمل تجديد كند.
شروع و اجراي مهندسي مجدد:
مهندسي مجدد از پاسخ به اين سوال كه چگونه مي توانم خود را تغيير دهم شروع مي شود. يعني اين سئوال را بايد تمامي افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختيار ما بگذارند. اين سئوال در عين سادگي هنگام پاسخگويي نسبتاً پيچيده و دشوار است زيرا قبول پاسخگويي توسط افراد به اين سئوال ممكن است اين فكر را كه تا كنون اشتباه مي كردند در ذهن آنها بوجود آورد.
مراحل اصلي چهار گانه اجراي مهندسي مجدد در يك سازمان عبارتند از :

1 ـ بدانيد كه چه مي خواهيد
2 ـ برنامه ريزي كنيد كنيد
3 ـ اجرا كنيد
4 ـ باز بيني و بررسي كنيد
البته در مرحله 4 با احتمال زياد با عدم موفقيت مي توانيم روبه رو شويم

كه اين امر به دليل 2 علت زير است:
1 ـ تصميم گيري در مورد تغييرات اشتباه بوده باشد: به اين معني كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشيم.
2 ـ تصميم گيري درست باشد ولي نحوه اجراي آن اشتباه باشد.
البته توانايي در اصلاح اين دو دليل بسيار مهم است زيرا يكي از مهمترين

نتايج مورد انتظار از مهندسي مجدد تأمين قابليت انعطاف و توانايي واكنش سريع براي بهبود است.

پس از معرفي اجمالي مهندسي مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده مي پردازيم:
بخش اول-بدانيد كه چه مي خواهيد بكنيد:
دراين مرحله بايد درك درستي از سازمان، مشتريان سازمان، رقباي سازمان و مشكلات اصلي سازمان داشته باشيم كه دستيابي به اين مهم نيازمند تجزيه و تحليل سيستم به صورت دقيق است براي اينكه سازمان به وضعيتي برسد كه دقيقاً قادر به تعريف آنچه مي خواهد انجام دهد باشد بايد سه مرحله را پشت سر بگذارد:
1 ـ درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن
2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و محيط
3 ـ طراحي و ايجاد چهار چوبي براي كسب موفقيت

درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن:
كه در اين رابطه بايد دو معادله درد / منافع و معادله نياز / توانايي را بررسي كنيم.
درب ياري از موارد معادله درد / دگرگوني به راحتي و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص مي شود يعني مي توان با چند جلسه صحبت پيرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگوني در بين مديران ارشد و ساير افراد سازمان معادله را به راحتي بيان نمود در جدول زير معادله و روشهاي برخورد با هر حالت آورده شده است.

در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسي مجدد و دگرگوني معمولاً اشتباه است و تقريباً هميشه به شكست منجر مي شود در اين حالت به جاي اينكه دگرگوني فراگير در كل سازمان باشد بهتر است دگرگوني براي بهبود آن فرآيند خاص در آن قسمت خاص صورت گيرد.
ـ اگر شدت درد زياد ولي منافع حاصل از دگرگوني كم به نظر مي رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگوني 1 به صورت دقيق و واضح و همراه با همه منافعش براي افراد ياد آوري كنيم تا علاقه آنها به اگر گوئي افزايش پيدا كند.
ـ اگر منافع حاصل از دگرگوني براي افراد سازمان به خوبي قابل درك بود ولي ميزان نارضايتي از وضع موجود كم بود لازم است شرايط را طوري فرآهم كنيم كه احساس نارضايتي از وضع موجود به حداكثر برسد.
ـ در حالتي كه هم نارضايتي وهم چشم انداز از منافع دگرگون

ي در سطح بالايي به سر مي برند مي توانيم مهندسي مجدد را شروع كنيم.
معادله دومي كه بايد برروي آن بحث كرد معادله نياز به دگرگوني در مقابل توانايي دگرگوني است كه در نمودار زير آمده است و تفسير آن نيز مانند تفسير نمودار قبل است.

2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنها:
1 ـ 2 ـ معرفي ذينفعان :
بهترين نقطه شروع ، نياز و درك ذينفعان كليدي و روش پاسخگويي سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زير چهار نوع از ذينفان مهم اكثر سازمانها نشان

نمودار بالانشان مي دهد كه با اينكه هريك از ذينفعان سازمان از يكديگر مشملند ولي در عمل داراي روابط متقابلي نسبت به هم مي باشند. پس تأكيد روي اهداف هريكي از ذينفعان به تنهايي و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذينفع با ديگري كار بيهوده و حتماً خطرناكي است.
2 ـ2 تحليل مشتريان:
مشتريان و تمركز بر رفتار آنها جايي است كه بايد دقيقاً از آن شروع به حركت كنيم. مشتريان كساني هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه مي كند و در واقع اين مشتريانند كه حقوق كاركنان موسسه را مي پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد نياز موسسه مي شوند و از اين طريق تنديگي مورد نياز فاليتهاي موسسه و بازده سرمايه سهامداران و تأمين مي كنند.و پس اولين گام به دست آوردن شناخت نسبي از همه مشتريان است. و نه تنها مشتريان موسسه بلكه مشتريان كل بازار و تمركز بر دلايل اينكه چرا ديگران موسسه هاي رغيب را به جاي ما انتخاب مي كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنين شناختي از مشتري داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.
در زير روشهايي را براي ارزيابي عملكرد مشتري و بازار ارائه مي كنيم:
الف ـ روش ماتريسي :
اين روش نموداري از موقعيت هايي است كه يك سازمان مي تواند در آن قرار گيرد و در هر موقعيت راه چاره بر آن ارائه مي شود.

به طور مثال اين ماتريس را براي خريد يك ماشين توسط يك فرد بررسي مي كنيم. كه اين فرد باتوجه به ميزان پولي كه دارد و ميزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههايي براي انتخاب مطلوب دارد.

ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزينه اي اصلي در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترين سطح ارزش ذهني (PHV ) و دستيابي به پائيين ترين سطح هزينه هاي توليد LOC. در عالم واقعيت بسياري از سازمانها سعي مي كنند تا حدودي به هر دو عامل دست يابند علاوه براين ، گزينه حركت و انتقال از پايه و مبناي LDC به جايگاه HPV ضمن حفظ موقعيت قبلي LDC نيز وجود دارد.

ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:
براي توسعه سهم سازمان در بازار و افزايش سود چهار گزينه طبق ماتريس زير وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهاي جديد با محصولات جديد پر ريسك ترين گزينه است كه بايد از آن اجتناب كرد.

د ـ مدل تيروهاي پنج گانه رقابتي پورتر:
هيچ تجزيه و تحليل بازاري كامل نيست مگر با در نظر گرفتن نيروهاي پنجگانه موثر در بازار كه براي نخستين بار توسط يكي از استراتژيستهاي دانشگاه روارد به نام مايكل پورتر شناسايي شد هرچند در تجزيه و تخليل هاي مربوط به بازار به طور ضني از نيروهاي عرضه كنندگان، رقبا و مشتريان استفاده مي شود، اما به نقش نيروهاي معين كالاهاي جانشين تازه واردان به بازار كمتر توجه مي شود. شناخت و درك محصولات جانشين درآينده و همين طور ركتهاي تازه وارد به بازار و ميزان تهديد آنها براي شركت نقش حياتي دارد.

تازه واردان به بازار

مشتريان رقبا عرضه كنندگان

محصولات جانشين
نمودار نيروهاي پنجگانه بازار (پورتر)
هـ ـ پوريايي و راهبرهاي رقابتي:
اجراي هر طرح موفق مهندسي مجدد كه باعث توليد و عرضه محصول جديدي به بازار شود، منجر به گشوده شدن دريچه استراتژيكي به روي شركت خواهد شد. و اين فرصت را ايجاد مي كند كه از مزاياي بازار ياد شده، قبل از اينكه ديگر رقبا به تجديد سازمان دهي خود بپردازند و بازار فروشي را كه شركت ايجاد كرده از آن خود كنند بهره برداري كند. و البته پس از دوره بهره برداري زماني مي رسد كه رقبا شروع به توليد محصول جديد مي كنند و اگر در آن زمان ما نيز شروع به سازمان دهي جديد براي توليد جديد نكنيم بازار به تسخير رقبا درخواهد آمد پس هميشه در دوره بهره برداري بايد براي تغيير در آينده اي نزديك آماده باشيم.

لازم به يادآوري است كه اين ابزار همگي در جاي خود قابل استفاده اند واستفاده از هر كدام ضروري است. نبايد براي تحليل فقط بريكي از اين ابزار تكيه كرد چون اگر براي حل مسأله فقط چكش در اختيار داشته باشيم همه مسائل بايد به صورت ميخ باشند پس براي حل مسائل هميشه بايد همه جعبه ابزار دراختيار باشد تا در موقع لزوم از يكي يا چند تا از اين ابزار استفاده كرد. البته نبايد از اين ابزار به صورت كوركورانه استفاده كرد برخي از معيارها كه براي تحليل مشتري هميشه بايد در نظر بگيريم عبارتند از :
ـ نيازهاي بالقوه و بالفعل مشتريان شما چيست؟
ـ چه كساني مشتريان بالقوه و بالفعل هستند؟
ـ نياز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه كساني تأمين مي شود؟
ـ مهمترين نكات كليدي از ديدگاه مشتريان شما چه مواردي است؟
ـ چگونه مي توانيد به نوآوري و مزاياي رقابتي دست يابيد؟
ـ چه عوامل و متغيرهاي اقتصاد محيطي در اين ميان نقش دارند؟

3 ـ2 ـ تحليل فروشندگان:

اگر مؤسسه اي كاملاً در زنجيره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراين شناخت و دريك پويايي تجارتي كه موسسه به آن مشغول است ضروري خواهد بود. بهترين راه براي تحليل فروشندگان صحبت مستقيم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان بايد طي جلساتي همراه با مديريت ارشد و مديريت هاي سطوح پائيني تر باشد تا اينگونه مذاكرات به نتيجه برسد.
روشهاي ديگري نيز براي تحليل فروشندگان وجود دارد كه بهترين آنها بررسي زنجيره فروش است كه توام با تحليل زنجيره ارزش افزوده است. ساده ترين راه براي نيل به اين هدف تحليل بهاي خدمات ارائه شده به مشتريان نهايي يعني آخرين مصرف كنندگان زنجيره نهايي است. براي اين

كار بايد نمودار درآمد از شركتي كه به مصرف كننده نهايي نزديك تر است ترسيم كرد و با ترسيم و تجزيه و تحليل هزينه هاي شركت به طرف عقب مي توان بر جايي رسيد كه نشان دهنده نقاط توليد ارزش افزوده است (يعني نشان دادن هزينه هايي كه مشتري نهايي در هر مرحله از كار

 و همينطور ارزش افزوده فروشندگان كالا و خدمات به فروشنده شما و الي آخر است.
مثال 1

مثال2

مثال اول نشان مي دهد زنجيره اي است كه بيشترين ارزش افزوده در مرحله توليد است يعني رقابت در حوزه طراحي و توليد از طريق سرمايه گذاري در توليد و يا تكنولوژي توليد برحسب بلوغ و پختگي ) است و نمونه دوم حالتي را نشان مي دهد كه بيشترين ارزش افزوده در مرحله خرده فروشي است كه بيانگر رقابت شديد در حوزه بازريابي و فروش كالا و وجود فروشندگان بسيار زياد در اين مرحله است.
مورد بعدي كه در تحليل فروشندگان بايد در نظر بگيريم تعداد عرضه كنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها است. پس از اينكه سهم عرضه كنندگان كالا و خدمات مورد نياز شركت از ارزش افزوده نهايي محصول مشخص شد، گام بعدي بررسي و مطالعه گزينه هاي مختلف از طريق كنترل قابليت و امكانات تعداد عرضه كنندگان كالا و خدمات است.
كه بر حسب اينكه تعداد عرضه كنندگان در بازار كم يا زياد شد و يا اينكه ارزش افزوده محصول در مقابل خريد مستقيم آن نسبت به توليد داخلي كم يا زياد باشد مي توانيم ماتريس زير را رسم كنيم.

4- 2 ـ تحليل كاركنان
نبايد فراموش كرد كه اين كاركنان سيستم هستند كه كارها را انجام مي دهند. همانطور كه قبلاً اشاره شد مهندسي مجدد فقط دگرگوني روش اجرايي كار نيست بلكه دگرگوني در همه جوانب از جمله دگرگوني فكر و انديشه افراد است. پس براي نيل به اين هدف لازم است افراد سيستم را به طور دقيق بشناسيم و قادر به درك نيازها، اميال، ترس و احساسات كساني كه در سازمان به كار مشغولند ما قصد تغيير دادن آنها را دادايم باشيم.
بدون داشتن چنين شناخت درستي از افراد سيستم شانس موفقيت مهند

سي مجدد به طور جدي به خطر مي افتد. زيرا منطقاً امكان ندارد بدون شناخت نيازها و مشكلات و فرهنگ افراد بتوانيم آنها را عوض كنيم.
به طور واضح تر مي توان گفت سازمان داراي دو بعد سخت (نظير : ساختار ، هزينه ها ، فرايندها ) و بعد نرم (مانند فرهنگ، سياستها و نظام ارزشي) است.
بسياري از فرايندهاي مهندسي مجدد به دليل تأكيد پر بعد سخت سازمان و فراموشي بعد نرم سازمان با شكست مواجه مي شود.
براي دستيابي به دركي درست از دو بعد سخت و نرم يك سازمان ضروري است افرادي كه در آن مشغول به كار هستند در فرآيند تجزيه وتحليل درگير شوند. حداقل اينكه با كساني كه درگير امور موسسه هستند مي بايست صحبت كرد. چه از طريق شفاهي و رو در رو و يا از طريق يك پرسشنامه ساخت يافته . البته بهتر است پرسش نامه بدون درج نام و مشخصات باشد تا پاسخ

دهنده تشويق شود با صداقت بيشتري به سئوالات پاسخ دهد. استفاده از يك مشاور خارجي بسيار مناسب است زيرا افراد اغلب عادت دارند در مقابل افراد خارج از سازمان راحتر و صريحتر صحبت كنند تا با افراد داخل سازمان بسياري از افراد ممكن است با اينكه از وضعيت موجود احساس رضايت نمي كنند ولي بازهم به دليل اينكه فكر مي كنند فرآيند مهندسي مجدد به ضرر كاركنان عمل مي كند در مقابل انجام و استقرار مهندسي مجدد مقاومت كنند.

چنين نگرشي بدبنيانه و كوتاه مدت است نگرش مثبت و بلند مدت بنا به دلايل زيير اعتقاد دارد كه كاركنان از فرآيند مهندسي مجدد به همان ميزان بهره خواهند برد كه مشتريان بهره مند مي شوند. كه دلايل زير بايد براي كاركنان سيستم توضيح داده شود تا آنها هم با ع

لاقه تغييرات را بپذيرند و در راستاي استقرار آن كمك كنند:
ـ امنيت شغلي بيشتر: سازماني كه فرآيند مهندسي مجدد را با موفقيت پشت سر مي گذارد و براي مدت طولاني تري از اثبات برخوردار مي شود تا سازماني كه مبادرت به اين كار نكرده است.
ـ رضايت شغلي بالاتر: به دلايل اينكه يك سازمان مهندسي مجدد شده مسطح تر است و سطوح پائين و اقتدار بيشتري براي تصيم گيري دارند. كاركنان احساس بشتري به درگير بودن دركارها مي كنند و انگيزه كاركنان به كار بيشتر مي شود.
ـ كارگروهي بهتر: مهندسي مجدد سازمانها سبب مي شود تا كاركنان از فعاليتهاي بي شكل بروكراتيك به تيمهاي پردازشي فعال ميان فعاليتي تبديل شوند.

5- 2 ـ تحيل سهامداران :
اگر هر موسسه نتواند بازدهي را كه رضايت سهامداران جلب كند به وجود آورد وجود كاركنان و مديران و استمرار موسسه ديري نخواهد پائيد. تجزيه و تحليل مالي هر موسسه نقاطي را كه امكان بهبود دارند كه موجب افزايش سودآوري و گردش نقدينگي مي شود مشخص مي كند. راههاي مختلفي براي تحليل همزمان سهامداران و گردش نقدينگي در موسسه وجود دارد كه در حد بحث اينجا نيست زيرا نياز به آشنايي كامل با حسابداري دارد، ولي بهترين روش براي تحليل سهامداران تحقيق براي پاسخگويي به سئوالات زير است:
ـ سهامداران واقعي موسسه چه كساني هستند؟

ـ توقعات سهامداران واقعي از موسسه چيست؟
ـ سهامداران موسسه چقدر نسبت به كاركنان و مديران احساس وفاداري و صداقت مي كنند؟
ـ آيا موسسه فقط به سهامداران سود پرداخت مي كند و يا مزاياي نقدي ديگري نيز به سهامداران مي دهد؟
ـ آيا واقعاً سهامداران نسبت به موسسه و مشتريان شناخت كافي دارند؟
ـ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقايسه با ساير موسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟
1ـ3 ـ چارچوبي براي موفقيت:
تعيين چارچوب براي موفقيت را مي توان در مراحل پي درپي زير گنجانيد:
1 ـ3 : تعيين مأموريتها : عبارت است از اينكه سازمان چه هدفي را به طور جدي دنبال مي كند تا برطبق اين هدف گام بردارد تا به مطلوب برسد نمونه هايي از اين مأموريتهاي مي تواند به صورت زير باشد:
هدف شركت فروشنده مواد غذايي پاسخگويي به تقريباً همه خانواده ها است. احساس مسئوليت ، جامعيت و انصاف خصوصيات حاكم بر كليه روابط اما بويژه با مشتريان و عرضه كنندگان است: شركت توليد كننده وسايل الكتريكي«ما قصد داريم به يكي از با انصاف ترين سازندگان محصولات صوتي و اكوستيك جهان كه نيازهاي مشتريان، كاركنان و سهامداران را كاملاً تأمين مي كند تبديل شويم».
2 ـ 3 : اهداف استراتژيك: به طور خلاصه مهمترين اهدافي كه يك سازمان بايد دنبال كند تا نيازهاي مشتريان، عرضه كنندگان، كاركنان و سهامداران تأمين شود گفته مي شود. كه مي توان در حالت كلي زير بيان كرد:
ـ هدف در رابطه با مشتريان : افزايش و حفظ موقعيت بر نزد خود با توجه به كيفيت و سطح ارائه خدمات به نحوي كه حداكثر ارزش افزوده را از سرمايه شركت تأمين كند.
ـ هدف در رابطه با عرضه كنندگان: همكاري نزديك با عرضه كنندگان و استفاده از تكنولوژي براي افزايش سرعت و كاهش وقفه هاي زماني

ـ هدف در رابطه با كاركنان: ساختن محيطي توام با تلاش و رقابت، اثر بخش جالب و حقوق و مزاياي مكلفي براي كاركنان موسسه به نحوي كه از اين جنبه، جزو يكي از بهترين هاي صنعت باشيم.
ـ هدف در رابطه با سهامدارن: تضمين توليد ارزش واقعي از طريق افزايش مثبت خالص گردش وجود ، كاهش هزينه هاي سرمايه و تا حد امكان تأمين و عرضه بالاترين نرخ بازده سرمايه به سهامداران.
هريك از اهداف فوق را بايد با استفاده از شاخصهاي روشن و صريح اندازه گيري و موفيت مورد ارزيابي قرار گيرد و براي پيشرفتهاي سالهاي آينده مورد استفاده قرار گيرد.
انجام چنين ارزيابي هاي دوره ايي نقش ضروري دارد زير اين كار موجب حصول اطمينان از استمرار و پاسخگويي سازمان نسبت به اين محركهاي محيطي است.

3 ـ3 : طرحهايي مقدماتي :
تا اين مرحله خلاصه اي از هدفي كه داريم براي ما روشن شده و تقريباً اين مرحله به طور عمده روبه اتمام است. حالا نوبت به آن فرا رسيده كه در مورد اقداماتي كه بايد صورت گيرد فكر كنيم كه چند نوع طرحهاي توليد و يا اقداماتي بايد اتخاذ شود و يا انجام شود تا اهداف تعيين شده تحقق يابد.
به طور مثال يكي از اهداف در رابطه با مشتريان به صورت زيراست:
محصولات را با قيمتي مناسب و رقابتي ، با سطح بالايي از خدمات محل و ارسال كالا براي مشتريان تأمين كنيم.
كه در راستاي نيل به اين هدف مي توان طرحهاي مقدماتي اوليه ايي بيان نمود مثلاً:
1 ـ از طريق شناخت و درك نيازهاي مشتريان و همچنين در نظر گرفتن روشهايي براي بازخود نسبت به عكس العمل مشتريان، مناسب ترين محصولات مورد نياز مشتريان را توليد كنيم.
2 ـ شناخت ساختار هزينه هاي بهاي تمام شده و فروش محصولات رقبا براي جستجو برتري در اين زمينه
3 ـ استفاده از برنامه آموزشي براي بالا بردن حسا سيت كاركنان موسسه نسبت به مشتريان و بهبود خدمات تحويل كالا
4 ـ3 ـ اهداف تفصيلي : طرحهاي مقدماتي نوع اقدامات و يا عملياتي كه بايد دنبال شود را توضيح مي دهد اين طرحها مي تواند به اهداف تفضيلي تري تفكيك شود اهداف مورد نظر بايد از خاصيتهاي Smart كه به صورت ذيل نمايش داده مي شود برخورد‌دار باشند:
مشخص و صريح S Specific
قابل سنجش M Measurable

دست يافنتي A Achievable
نتيجه گرا R Result – ariented
زمان مشخص T Time sepeeific
واضح و صريح بودن بودن اين اهداف تا حداكثر ممكن نقش حياتي دارد زيرا كه پايه و اساس گام دوم اصلي از مراحل مهندسي مجدد يعني (تهيه برنامه) در اين قسمت بنا مي شود. و دقت شود كه هر قدر اين اهداف صريحتر تعريف شود شانس تهيه يك برنامه موفق افزايش مي يابد. البته بايد تا حدودي اين برنامه ها از انعطاف لازمي برخوردار باشند. در غير اين صورت برنامه ريزي تفضيلي تر آنها در چارچوب زماني تعيين شده، غير واقع بينانه خواهد بود. كه در مرحله بعدي به طور تفضيلي تر بحث مي شود.

بخش 2 ـ برنامه ريزي كنيد:
يك نكته مهم و قابل توجه درك اين واقعيت است كه اگر موفق به برنامه ريزي شويم، براي شكست برنامه ريزي كرده ايم.
هرچند تدوين جزئيات يك برنامه كار خسته كننده ايي به نظر مي آيد. اما بدون انجام آن مانند اين است كه بدون داشتن نقشه به يك سرزمين ناشناخته پا بگذاريم و بديهي است كه گم شدن در چنين سرزميني بسيار راحت است. بايد توجه كنيم كه هريك از اهداف بايد با تمام جزئيات و به پيچيدگيهاي خاصش مشخص شود و به دليل گستردگي كار استفاده از تكنيك مديريت پروژه الزامي و تضمين كننده شانس دست يابي به هدف محسوب مي شود. بحث برنامه ريزي را به دو بخش
الف : رئوس برنامه پيشنهادي دگرگوني ـ ب : فرايند برنامه ريزي تقسيم مي كنيم و بر دو بخش جداگانه بحث خواهيم كرد.
الف ـ رئوس برنامه پيشنهادي: برنامه خوب برنامه ايي است كه منسجم باشد و از قسمتهاي مرتبط و قابل اجراي افراد درگير تشكيل شده باشد به همين منظور لازم است كه براي انجام كار كار در قالب يك پروژه تعريف كنيم پس قسمتهاي مختلف پروژه را به صورت زير تعريف مي كنيم:
• تعريف پروژه:

اين اولين چيزي است كه بايد درست انجام شود. هرچند كه اين امر تاحدودي در اهداف پروژه مستمر است ولي ضرورت دارد كه پروژه با جزئيات و وضوح بيشتري تعريف شود. در تعريف پروژه بايد محصول پروژه، منابع مورد انتظارت و معيار ها و شاخص هاي سنجش موفقيت پروژه منظور شده باشد. علاوه بر اين، تعريف پروژه بايد شامل نام افراد و يا بازنگران كليدي نيز باشد( مانند مدير پروژه ، ناظر پروژه و… )
• ساختار شكست كار (WBS ):
ابزار بسيار خوبي براي ليست كردن جزئيات فعاليتها است. كه معمولاً در انجام مهندسي مجدد فعاليتها و جزئيات آنها را مي توان با استفاده از طوفان مغزها به دست آورده .
• شبكه فعاليتها و مسير بحراني :
پس از اينكه همه فعاليتها و جزئيات، آنها به صورت WBS درآمد مرحله بعدي طب

قه بندي منطقي و ترتيب انجام آنها براساس درك وابستگي بين آنها است.
• برگ مشخصات وظيفه:
در اين برگه منابع انساني و منابع مصرفي لازم براي هر فعاليت يادداشت مي شود مثلاً يادداشت مي شود كه چند نفرروز كار براي اين فعاليت لازم است. و حالا با تقسيم اين عدد بر تعداد افراد تخصيص داده شده مي توانيم زمان لازم براي كل فعاليت را به دست آوريم . و در نهايت مي توانيم برنامه زمانبندي كل را محاسبه كنيم.
• محاسبه ارزش به دست آمده:
بررسي ارزش به دست آمده ابزار بسيار مفيدي است براي كنترل پيشرفت پروژه
• وابستگي پروژه به عوامل خارجي :
در يك پروژه ممكن است وظايفي وجود داشته باشد كه انجام انها به عوامل خارج از پروژه وابسته باشد. اين وابستگي ممكن است شامل و ظايفي گردد كه مي بايست در يك پروژه ديگر ( چه توسط خود افراد سازمان و يا عوامل خارج از سازمان) انجام گيرد. بسياري از برنامه ها براساس سيافي و مفروضاتي در مورد عوامل محيطي (وقوع عمليات و يا شرايط جيدد و يا استمرار وضع موجود) بنا شده اند. مفروضات كليدي مي بايست شناسايي شوند تا در زمانهاي بحراني نسبت به كنترل آنها اطمينان به دست آيد.
• منابع:
تعيين خلاصه ايي از منابع موجود و منابع مورد نياز براي تخصيص به هر فعاليت ضروري است.
• برنامه فعاليتها:
پس از اينكه زمان شروع پروژه مشخص و قطعي شد شبكه فعاليتها و برگه هاي خلاصه فعاليتها مي تواند مبناي تهيه برنامه وظايف قرار گيرد و بهتر است به شكل نمودار گانت (CANTT CHART ) باشد.
• فهرست وظايف هفتگي:
نمودار گانت مي تواند مبناي تهيه ليست وظايف هفتگي قرار گيرد. اين فهرست وظايفي را كه بايست به صورت هفتگي انجام و يا شروع شود نشان مي دهد. و علاوه بر اين فرد مسئول انجام هريك از فعالتيها نيز مشخص مي شود. پس از اين فهرست وظايف هر فرد را در طول پروژه و به صورت جزئي تر در هر هفه مشخص مي كند اين فعاليتها و زمان شروع و ختم آنها اطلاعات مفيدي را براي محاسبه ارزش به دست آمده كه به آنها اشاره شد در اختيار قرار مي دهد.
• برآورد هزينه ها :

بودجه لازم براي انجام پروژه بايد با تقريب مطلوبي در ابتداي پروژه محاسبه شود زيرا بسياري از پروژه ها به دليل شتابزدگي براي تعيين بودجه مورد نياز، بودجه برآورده شده يا كمتر از ميزاني كه در عمل نياز است برآورده مي كننده و درعمل به كسري بودجه و نهايتاً مشكل در انجام و يا حتي به تعطيلي پروژه منجر مي شود.
• برگ اصلاحيه:
در اكثر مواقع در انجام پروژه به مشكلاتي بر مي خورديم كه ممكن است از قبل به آنها فكر نكرده باشيم و به همين دلايل لازم است تفكر مجددي داشته باشيم و اگر پروژه نياز به اصلاح داشته باشد اين گونه اصلاحات بايد طي برگ اطلاحيه ثبت شود اين فعاليت از نظر حفظ سوابق و انيكه چه برسر پروژه آمده است (تهيه بازخورد بسيار مفيد است).
ب ـ فرآيند برنامه ريزي:
پس از تعريف اهداف به روش (SMART ) گام بعدي تعيين يك نفر به عنوان مدير پروژه و تشكيل تيم راهبرد پروژه است عملاً اين قسمت بايد با قسمت رئوس برنامه دگرگوني با هم اجرا شود.
و بايد تلاش كنيم كه تيم راهبرد پروژه عملاً درگير فعاليتها شود بهترين راه براي رسين به اين هدف محول كردن تدوين اهداف برنامه به آنهاست. و در ابتدا بايد توانايي اجراي مرحله به مرحله قسمت رئوس برنامه ريزي را گرفتن اطلاعات وانجام مديريت پروژه كه حتماً بايد به وسيله نرم افزارهاي كامپيوتري انجام گيرد) داشته باشيم.

بخش سوم- اجرا كنيد:
برنامه ايي را كه تا كنون جهت دگرگون آماده كرده ايم براي اجرايي شدن نياز به شروع فاز جديدي در كل فعاليت دارد.
براي اجرا و كمك به تسهيل فرآيند به دو گونه تكنيك عام و گسترده نيازمنديم كه در ادامه هر كدام را مورد بحث قرار مي دهيم:
1 ـ تكنيك هاي فني:
الف : تعريف تيم پروژه فعاليت:
براي رسيدن به دگرگوني ما بايد افرادي را كه براي استقرار و اجراي فرآيند انتخاب مي كنيم از ميان سطوح مختلف سازمان و از قسمتهاي مختلف باشد زيرا اين اولين گام براي درگير كردن عملي سازمان با دگرگوني است. البته همان طور كه در بخش قبل بحث شد اين تيم بايد همان تيمي باشد كه در مرحله برنامه ريزي و تعريف پروژه براي ما كار مي كرده فعاليت اين تيم مي تواند به صورت تمام وقت و يا پاره وقت باشد.
تمام وقت بودن اعضاي تيم براي بهبود اجراي سرعت انجام دگرگوني بسيار مطلوب است ولي بايد به اين نكته توجه كرد چون انتخاب افراد از افراد درون سطوح مختلف سازمان است طبيعتاً اگر اين افراد بخواهند تمام وقت بر روي پروژه اجرا وقت صرف كنند كار قبلي آنها در سمازن دچار بحران مي شود و مديران بخشها ممكن است با اين امر مخالفت كنند. كه البته مي توانيم با روشن كردن رويه نظر آن مديران را كمي جلب كنيم.
در شرايطي ممكن است نتوانيم تيم پروژه را به صورت تمام وقت براي كار در اختيار بگيريم در چنين شرايطي بايد تيمهاي پاره وقت تشكيل دهيمن بديهي است در اين صورت انجام پروژه بيشتر از حالت تمام وقت طول مي كشد. در چنين تيمهايي به دليل انسجام لازم است دقيقاً مشخص شود كه چه مواقعي كار بايد انجام شود مثلاً مي توان دو رزو از هر هفته را به انجام واجراي طرح

دگرگوني پرداخت. نكته قابل ملاحظه ديگر اين است كه فعاليتهاي بازبيني و كنترل پيشرفت. ماهيتاً يك كارگروهي است و به هيمن دليل بايد افراد همگي در يك ساعت از پيش تعيين شده براي بررسي و كنترل پيشرفت پروژه گردهم حاضر شوند. با وجود محدوديتهاي فوق براي تيمهاي پاره وقت ولي اين تيمها اين مزيت را دارند كه اعضاي آنها در تماس بيشتري با فعاليتهاي جاري كه در بخشهاي سازمان مي گذرد هستند و مي توانند با درك عميقتري طراحي دگرگوني برسند.

در شرايطي مي توان به تركيبي از تيم هاي تمام وقت و پاره وقت رسيد يعني يك هسته اصلي به صورت تمام وقت براي انجام وظايف اصلي و يك تيم به صورت پاره وقت وظايف كم اهميت تر را انجام دهند. ولي از اين سه نوع انتخاب بهترين حالت تيم تمام وقت است.
ب ـ تشكيل تيم انتقال وضعيت:
درك اين واقعيت كه براي مهندسي مجدد سبب مي شود كه سازمان وارد يك دوره گذار و انتقالوره گذار خود يك وضع جدا و مستقل است. در طي دوره گذار به ابزاري نياز پيدا مي كنيم كه در وض از وضع موجود به وضع آينده شود اهميت بسيار دارد و همانطور كه در نمودار زير نشان داده شده دع آينده مورد نياز نخواهندد بود.

تشكيل يك تيم انتقالت وضعيت براي مديريت برنامه كلي مهندسي مجدد (كه‌خود مي تواند از پروژه هاي متعددي دگرگوني و تيمهاي پروژه ايي ديگر تشكيل شود) موجب تسهيل فرآيند دگرگوني خواهد شد.
تيم انتقال وضعيت بايد اختيارات و برش لازم را براي پيشبرد فرآيند دگرگوني و اتخاذ تصميمات داشته باشد. بنابراين در رأس آن، يكي از مديران ارشد و ناظر برنامه) كه مستقمياً به مديريت مالي گزارش مي دهد قرار گيرد. نقش ناظر كلي برنامه بسيار حياتي است او بايد يكي از مديران ارشد اجرايي ودارايي اختيارات تفويض شده لازم را از جانب مديريت عالي شركت ) باشد تا موقع به پيش بردن پروژه دگرگوني و برداشتن موانع از سرراه آن شود. و ساير اعضاي اين تيم بايد مركب از دو يا سه نفر مديران ارشد اجرايي و يا مديران سطوح بالايي سازمان كه داراي چشم اندازي استراتژيك در شرايط موجود سازمان ودرك كاملي نسبت به وضع موجود، برنامه انتقال وضعيت و وضع مطلوب مورد انتظار آينده هستند انتخاب شوند.
نكته قابل ذكر در اينجا اين است كه تيم انتقال وضعيت بيشتر نقش حمايت از مهندسي مجدد را دارند تا نقش رهبري را.
ج ـ استفاده از مركز هماهنگ كننده پروژه ها :
چون برنامه مهندسي مجدد از مجموعه ايي از پروژه ها تشكيل شده است، پس تأسيس دو مركز هماهنگ كننده پروژه “PCC” , “Project Co- ordination Center” به ايجاد هماهنگي كلي، پشتيباني و كنترل پروژه كمك زيادي مي خواهد كرد. بعلاوه چنين مركزي به عنوان ستاد مركزي

برنامه دگرگوني عمل خواهد كرد. و اطلاعات لازم براي آنجه در حال جريان است را تأمين و توزيع مي كند. نقش ارتباطي بين مركز اهميت بيشتري دارد، زيرا برنامه دگرگوني معمولاً باعث افزايش عدم قطعيت و بروز شايعات مي شود و در صورت فقدان يك مركز ارتباطي و اطلاعاتي اثر بخش عمليات كاهش خواهد يافت. اين تيم مي تواند مركب از يك گروه كوچك سه يا چهار نفره كه دو راس آن يكي از مديران ارشد اجرايي قرار دارد (كه مستقيماً به تيم انتقال وضعيت گزارش مي هد و مي تو اند عنصر آن نيز باشد) اداره شود. در ضمن تمامي افراد انتخابي در اين سيستم بايد از تخصصي سيستم و از تجربه مديريت پروژه نيز برخوردار باشند.
نقش تيم مركز هماهنگ كننده (PCC ) شامل موارد زير است:

ـ كنترل و باز بيني و گزارش دهي پيشرفت پروژه دگرگوني در ارتباط نزديك با مديريت پروژه )
ـ پشتيباني و مشاوره براي كساني كه مسئول استقرار و پياده سازي دگرگوني هستند و همچنين كساني كه تحت تأثير گسترده دگرگوني قرار دارند.
ـ تهيه گزارش براي مديريت ارشد
ـ ايجاد و استقرار كانالهاي داخلي و خارجي (برون سازماني ) در رابطه با برنامه دگرگوني
ـ تأمين پشتيباني مدييت پروژه به لحاظ تكنيك هاي مديريت پروژه و سيستم و جاهاي مورد نياز
ـ نگهداري و به هنگام كردن برنامه دگرگوني (كه اين كار را مديران پروژه نيز مي توانند انجام دهند) به وسيله يكي از نرم افزارهاي كامپيوتري مديريت پروژه
ـ ثبت و نگهداري درصد پيشرفت و كنترل پيشرفت پروژه
از ميان مديران ارشد اجرايي انتخاب مي شوند

2 ـ تكنيك هاي فرهنگي
كليدي ترين تكنيك فرهنگي، تكنيك رهبري فعال است. مدير ارشد اجرايي و تيم او بايد نه تنها (اهل حرف زدن) (talk to talk ) باشد. بلكه درجاي خود بايد (اهل عمل كردن) (walk to walk ) نيز باشند. آنها بايد بگونه ايي رفتار كنند كه افراد سازمان به جاي اينكه احساس كنند. ناگريز از دگرگوني هستند خود آنهاخواهان دگرگوني شوند. هر برنامه مهندسي مجدد با انواع متنوعي از واكنشها و عكس العمل هاي سازماني بسته به منيزان و شدت مخالفت مواجه مي شود. و همانطور كه در نمودار زير نشان داده شده واكنش افراد سازمان به مهندسي مجدد به پنج گروه اصلي قابل تفكيك است.
هدف تكنيك هاي فني منزوي كردن مخالفان فعال ( به منظور تبديل آنها و يا خارج كردن از صحنه )، تسليم كردن كساني كه دچار ترديد و دو دلي هستند و تبديل افراد بي تفاوت به طرفدار دگرگوني از طريق موعظه و تلقين است.

گام اول: ابتدا بايد خود رهبر خود را تغيير دهد:
اولين پرشي كه رهبر اين فرآيند بايد بپرسد اين است كه من چگونه مي توانم خود را تغيير دهم؟ تغيير خود رهبر به اين دليل اولين گام به شمار مي آيد كه اگر خود مجري مهندسي مجدد شرايطي را كه به ديگران گوشزد مي كند رعايت نكند هيچ وقت ساير كاركنان قلباً به گفته هاي او ايمان نمي آورند و در باطن خود تغييرات ايجاد نمي كند تغييرات اگر هم انجام شود ظاهري و بسيار كوتاه مدت و سطحي است.

و ديگر اينكه دريك سازمان در حال دگرگوني بايد رهبر دگرگوني باشيم نه رئيس آن در واقع فرق رهبر و رئيس در اين است كه رهبر با كاركنان صميمي است و در آنها ايجاد انگيزه براي كار ميكند واز كاركنان حمايت مي كند و در مقابل رئيس رسمي است و براي انجام كار كنان را وادار مي كند و كاركنان از او مي ترسند.

گام دوم: فائق آمدن بر مقاومت ـ تغيير محرك
به طور كلي مردم طبيعتاً در مقابل دگرگوني مقاومت مي كنند. آنها نياز به ثبات دارند ودگرگوني موجب اضطراب و عدم قطعيت مي شود و احساس كنترل برخوردار در افراد كاهش مي دهد. دگرگوني نه تنها باعث زير رو شدن ساختارهاي رسمي مي شود بلكه ساختار غير رسمي از را نيز دگرگون مي كند.
دو نوع واكنش كلي نسبت به دگرگوني صورت مي گيرد كه تحت عنوان منحني منفي و منحني مثبت از آنها ياد مي كنيم. مهم اين است كه بدانيم هر دو واكنش طبيعي است و نياز به مديريت فعال دارند.
منحني منفي معمولاً مربوط به افرادي است كه در آماج دگرگوني قرار دارند آنها در ابتدا دگرگوني را شوخي مي پندارند و پس از درك واقعيت عصباني مي شوند و در اين مرحله اگر با آنها مذاكره درست به عمل آيد پس از يك دوره افسردگي آنها مي توانند با دگرگوني كنار بيايند و آن را بپذيرند.
منحني مثبت براي افرادي است كه پس از خويش بيني اوليه نسبت به مهندسي مجدد به جزئيات كار پي مي برند و سريعاً وارد مرحله بد بيني آگاهانه مي شوند. اين بدبيني به وسيله مقاومت ديگران كه نقشي در فرآيند دگرگوني ندارند ولي از برنامه دگرگوني آگاهند تشديد مي شود. چنين مقاومتي حتي گاهي خود را به صورت تهديدهاي علني نسبت به اعضاي تيم دگرگوني ظاهر مي سازد. واكنش اعضاي تيم دگرگوني در چنين مواقعي قطع رابطه با برنامه دگرگوني است. پس رهبر تيم و افرادي كه مسئوليت نگهداري اعضاي تيم مهندسي مجدد را بر عهده دارند بايد نسبت به اين مكانيسم هشيار باشند و به ترويج و ايجاد انگيزش و پشتيباني از اعضاي تيم كه به انجام وظيفه مشغولند، ادامه دهند و به علاوه با انجام روشهاي زير ديگر افرا
ـ ايجاد دوره هاي آموزشي براي كسب مهارتهاي جديد
ـ جلب مشاركت و همكاري در برنامه ريزي و استقرار دگرگوني
ـ تشويق و پادارش به رفتار هاي مورد نياز براي درك دگرگوني توسط افراد سازمان
ـ مديريت فعال منابع انساني براي جابجايي، اخراج و يا استخدام كاركنان به روشي روشن وانسان دوستانه (چون انجام مهندسي مجدد باعث منجر به مشخص شده افراد مازاد و بدون استفاده در سيستم مي شود و ديگر اينكه به دليل حذف بعضي از فعاليتهاي زائد باعث بيكاري افراد مي شويم آگاهي از اين خطر باعث مي شود خيلي ها در مقابل انجام مهندسي مجدد از خود مقاومت نشان مي دهند).

ـ آتش زدن پلهاي پشت سر:
هر قدر در مورد آنچه كه قرار است صحبت شود بيشتر با كاركنان صحبت شود، به همان اندازه باعث مي شود كه آنها بيشتر ، پلهاي پشت سر خود را آتش بزنند. چنين مراوده اي نه تنها بايد با افراد درون سازماني صورت بگيريد. بلكه بايد با ذينفعان برون سازماني نيز انجام پذيرد. اين امر بايد به گونه اين صورت بگيرد كه امكان برگشت افراد به وضع موجود اگر نگوئيم غير ممكن حداقل بسيار مشكل باشد و در ضمن اينكه به آتش زدن پلهاي پشت سر مشغوليم بايد در جستجوي سفيران جديد باشيم . ممكن است كاركنان سازمان در مورد دگرگوني اطلاعات بيشتري كسب كنند. بهترين سفيران براي اين كار كساني هستند كه قبلاً در جبهه مخالف قرار داشته اند و سپس به حاميان دگرگوني تبديل شده اند.

گام سوم : فائق آمدن بر مسأله كنترل:
دگرگوني باعث خارج شدن عمليات سازمان از مسير عادي و طبيعي خود مي شود و مي تواند سازمان را از كنترل خارج كند در بسياري از شرايط ، سستمهاي جاري مديريتي شركت از قابليت لازم براي مديريت مرحله گذار برخوردار نيستند.

به منظور طرح سيستمي در سازمان كه مطمئن شويم كنترل هاي لازم انجام مي شود مي توانيم از موارد زير كمك بگيريم:
ـ ايجاد رابطه هاي مورد نياز بين فعاليتهاي جاري بخشهاي مختلف سازمان با پروژه مهندسي مجدد:
برنامه مهندسي مجدد مي تواند همسو يا عمليات روز مره و يكنواخت شركت به پيش رود. ضمن اينكه مديريت پروژه دگرگوني بايد جدا و مستقل از مديريت سازمان باشد اما ارتباط بين آن دو نياز به مديريت دارد.
ـ فرموله كردن نياز به دگرگوني و تصويب پروژه دگرگوني: از طريق اين رابطه، مسائل شناسايي شده و در فعاليتهاي جاري دواير عملياتي موسسه براي پيدا كردن راه حل مناسب ، به تيم پروژه هايي كه جديداً تشكيل شده، انتقال مي يابد. در اين تيم بايد حتماً يك نفر از دوايري كه بيشترين تأثير پذيري را از نتايج برنامه دگرگوني خواهد داشت، شركت داشته باشد، تا اطمينان حاصل شود كه فرآيند انتقال مسائل از دواير عملياتي به تيم پروژه و انتقال راه حلها از تيم به دواير عملياتي و بكارگيري آن در عمليات جاري سازمان با سهولت بيشتري انجام پذيرد.
ـ رابطه مستمر:
بين نيازهاي تيم پروژه كه مسئولت پيدا كردن راه حلها را به عهده دارند و نيازهاي دواير عملياتي كه مسئول عمليات و وظايف جاري و روز مره سازمان هستند ، تضادهايي وجود دارد، ايجاد يك كانال ارتباطي ساده و دائمي بين دو گروه يا شده تأثير چشم يگري در كاهش اين برخوردها و تضادها ايفا مي كند.

بخش چهارم- سنجش و ارزيابي برنامه دگرگوني
طراحي و راه اندازي فرآيندي كه بتواند به طور تنگاتنگ ، نتايج حاصل از مهندسي مجدد را كنترل و ارزيابي كند، نقش بسيار حياتي دارد. همان طور كه در بخشهاي قبل ذكر شد مناسبترين تيم براي انجام اين كار، تيم مركز هماهنگي است كه همه مديران پروژه ها بايدنتايج عملكرد و پيشرفت پروژه هاي خود را به اين مركز گزارش كنند.دوايري كه مسئوليت كنترل ديگر جنبه هاي سازمان را دارند (نظير امور مالي، بازاريابي و فروش ) بايد داده هاي مرتبط با پيشرفت برنامه دگرگوني و شاخص هاي موفيت را به محض آماده شدن به اين مركز گزارش كند.
با توجه به اينكه اين دواير به تدريج متلاشي و محو خواهند شد و جاي آن ها را به تيمهاي ميان فعاليتي كه مسئول طراحي مجدد پردازشها هستند، خواهد گرفت. اما تا پايان مرحله گذار و حذف كامل دواير ياد شده بايد نتايج عمليات خود را به اين مركز گزاش كنند.
تيم مركز ايجاد هماهنگي از طريق هفتگي بهنگام سازي، مي تواند تيم انتقال وضعيت را در جريان پيشرفت برنامه دگرگوني و مسائل و مشكلات بوجود آمده كه نياز به را حل دارند قرار دهد و نظرات و راه حلهاي پيشنهادي آنها را جمع آوري و اخذ نمايند. تيم مركز ايجاد هماهنگي بايد در چنان موقعيتي باشد كه بتواند گزارش وضعيت برنامه و گزارش نتايج به دست آمده از برنامه را به عنوان بخشي از فرآيند گزارش دهي روزانه خود براي مديريت ارشد سازمان فراهم كند. هم عمليات انجان شده هم نتايج نيازبه كنترل و باز بيني دارد.

هم عمليات انجام شده و هم نتايج نياز به كنترل و بازبيني دارد:
• الف : عمليات :
كنترل عمليات عمدتاً بر ضد برنامه هاي پروژه عمل خواهد كرد. چهار عامل اصلي كه نياز به كنترل دارند زمان، هزينه، كيفيت و اثر بخشي پروژه كه دو زير هركدام را جداگانه مورد بحث قار مي دهيم:
ـ كنترل و بررسي زمان پروژه :
اكثر پروژه ها بايد در چارچوب يك محدوده زماني قرار گيرند . براي كنترل و ارزيابي اين عامل محدود كننده سه نكته زير را بايد در نظر گرفت:
• گزارش دهي يا كدهاي رنگي:
گزارش دهي وضعيت هريك از پروژه ها به مقامات سطوح بالايي سازمان بايد برحسب رنگ انجام پذيرد. رنگ سبز بيانگر اين است كه پروژه از ابعاد مختلف در وضع مطولبي به سر مي برد و در رأس زمان تعيين شده خاتمه خواهد يافت.
رنگ زرد بيانگر اين است كه پروژه داراي مسائل و مشكلاتي است ولي با اين وجود رأس زمان تعيين شده به پايان خواهد رسيد و رنگ قرمز به معني اين است كه پروژه داراي مسائل و مشكلات اساسي است و نمي تواند در زمان پيش بيني شده خاتمه يابد:
• كنترل و بررسي فواصل ايستگاههاي كاري پروژه:
پروژه بايد به ايستگاههاي مختلف تقسيم شده باشد و اين ايستگاههاي كاري بايد مورد كنترل و بررسي قرار گيرند و تا اطمينان حاصل شود همه برنامه در راس زمان پيش بيني شده خاتمه خواهد يافت. هرچند ممكن است فواصل زماني برخي از ايستگاه ههاي پروژه با تأخير مواجه شود، اما به اين مفهوم نيست كه كل پروژه با تأخير انجام خواهد گرفت، زيرا ممكن است اين ايستگاههاي كاري در طول مسير بحراني پروژه قرار نداشته باشد. چنين تأخيرهايي مي توانند تا زماني كه مسير بحراني پروژه تغيير نكرده است، نوسان داشته باشند كه در هر حال، اين امر به كنترل و بررسي نياز دارد.
• كنترل و بررسي مسير انحرافي پروژه:
فعاليتهايي كه روي مسير بحراني انجام مي شوند بايد مرتباً مورد بازرسي قرار بگيرند تا اطمينان شود كه تأخيرهاي پيش آمده باعث تأخير كل پروژه نخواهد شد اگر فعاليتهايي كه روي مسير بحراني قرار دارند دچار تأخير شوند بايد يكي از سه مورد زير انجام گيرد:

زمان خاتمه پروژه جابجا شود ( به عقب تر برده شود ): يا منابع (انساني و مالي ) بيشتري به وظايف باقيمانده پروژه اختصاص مي يابد تا مدت زمان انجام وظايف تقليل يابد، يا سطح كيفي تعيين شده تا حدودي تقليل يابد تا بتوان از اين طريق وظايف باقيمانده را با سرعت بيشتري انجام داد.
ـ كنترل و بررسي منابع:
هر مدير پروژه بايد براي پروژه خود يك برنامه منابع ( انساني، مالي) داشته باشد.
• منابع انساني:
پرسش از مديران پروژه در خصوص اينكه آيا نيروي انساني كافي در اختيار دارند يا نه، معياري براي شناخت روش برنامه ريزي پروژه و مفروضات در نظر گرفته شده براي تحقيق آن به شمار مي آيد.
اگر مدير پروژه بگويد كه اخيراً از كمبود منابع انساني دررنج هستند، اين خودنخستين علامت در مورد امكان تأخير در زمان پروژه و يا مشكلاتي در زمينه تأمين سطح كيفيت در نظر گرفته شده براي پروژه محسوب مي شود.

• بودجه:
هر پروژه اي بايد داراي بودجه باشد هرگونه هزينه واقعي نسبت به بودجها پيش بيني شده ، بايد بالافاصله مشخص و برجسته شود تا از اين طريق مديريت پروژه با انجام اقدامات اصلاحي مناسب نظير افزايش ميزان بودجه و يا كاهش سطح كيفي باقيمانده عمليات بتواند پروژه را كنترل كند. گزينه ديگر در اين زمينه مي ت واند اعمال تغييراتي در روشهاي انجام و تكميل پروژه باشد اما اين امر نياز به زمان و كار بيشتر دارد و احتمالاً بر روي جلسات و موعد انجام پروژه تأثير مي گذارد.
ـ كنترل و بررسي كيفيت پروژه:
ـ اهداف پروژه: كه اين هدف به صورت زير مقدور مي گردد.
پرسش از مديران كه تحقق اين اهداف تا چه حد امكان پذير اس. و همچني كنترل و اثر بخشي پروژه از طريق پرسش از مصرف كنندگان نهايي محصول پروژه در مورد روش اهداف فوق كار با ارزشي است.
حمايت و پشتيباني مديريت: حمايت و پشتيباني مديران رده بالاي سازمان از افرادي كه مسئول انجام پروژه هستند تأثير كيفي بسياري در انجام پروژه دارد.
همكاري دواير: همكاري ديگر دواير سازمان هم با پروژه هم با پروژه مانند حمايت و پشتيباني مديريت باعث افزايش سطح كيفيت مي شود. علاوه برا اين اين بازرسي ها باعث مي شود كه نقاط برخورد برنامه دگرگوني و عمليات روزانه شناسايي شود و اين برخوردها برطرف شوند و اگر اين برخوردها برطرف نشود اين امر به سرعت باعث شكست پروژه خواهد شد.
ـ كنترل و بررسي تأثير گذاري: اين بعد از كنترل بر روي تأثير گذاري مديريت دگرگوني در ابعاد مختلف سازمان تمركز دارد، تا تأثير گذاري پروژه در چارچوب محدوده زماني تعيين شده براي آن. اين كنترل بايد ميزان حمايت و پشتيباني از پروژه دگرگوني، ثبات و استمرار حمايت مديريت ارشد از برنامه دگرگوني و روش چگونگي ارتباطات سازمان با برنامه دگرگوني و اين نوع مسائل را تحت پوشش قرار دهد. كه فرم زير براي بررسي و كنترل كل عمليات بسيار مفيد است.
نام پروژه : عطف به :
مدير پروژه : تاريخ:

وضعيت پروژه را با علامت (×) مشخص كنيد □ قرمز□ زرد □سبز
1 ـ آيا به ايستگاه بعدي پروژه خواهيم رسيد؟ خيلي زود زود به موقع با تأخير با تأخير زياد
2ـ آيا پروژه در رأس زمان تعيين شده خاتمه مي يابد؟ خيلي زود زود به موقع با تأخير با تأخير زياد
3 ـ آيا پروژه در چهارچوب بودجه مورد نظر تمام خواهد شد؟ تحت كنترل زير بودجه طبق بودجه بيش از بودجه ـ
4 ـ آيا به اهداف تعيين شده پروژه دست خواهيم يافت؟ به راحتي تقريباً خوب مشكل داريم خيلي سخت
5 ـ آيا منابع كافي در اختيار قرار دارد؟ خيلي زياد كافي خوب كم نه به قدر كافي
6 ـ آيا مديريت ارشد سازمان حمايت لازم را مي كند؟ خيلي زياد زياد خوب كم خيلي كم
7 ـ آيا دواير عملياتي همكاري لازم را مي كنند؟ خيلي زياد زياد خوب كم خيلي كم

ب ـ كنترل نتايج:
مهمترين عامل در ارزيابي نتايج پروژه، درك كامل رابطه علت و معلول نهفته است. براي مثال اگر پروژ ايي براي افزايش فروش يك محصول داشته باشيم و با اتمام پروژه فروش محصول از سطح قبلي هم پائين تر بيايد اين به معناي شكست در پروژه نيست بايد اين واقعيت را درك كنيم كه در فروش به عوامل متعددي بستگي دارد و اگر پروژه انجام نمي شد ميزان فروش بسيار كمتر مي شد. بنابراين اگرچه بايد نتايج مورد كنترل قرار گيرد ولي با اين همه نبايد فراموش كرد كه اين نتايج مي تواند ناشي از عواملي به غير از آنچه كه پروژه بر منباي آن عمل شده است باشد. حال با درك اين واقعيت كنترل دارند يا بي نتايج مورد انتظار هريك از ذينفعان سازمان را بحث مي كنيم.
1 ـ كنترل و ارزيابي نتايج مورد انتظار مشتريان
• فروش :
فروش يك شاخصه كليدي است اين مشتريان هستند كه در نهايت بهاي چيزي را كه سازمان توليد مي كند را مي پردازند.
• سهم بازار :

مشتريان در بازار مختارند كه آن محصولي را كه مي خواهند از هر سازمان دلخواه خود تهيه كنند. پس اينكه چقدر در بازار رقابت سهم داريد خود يك شاخص براي ارزيابي و كنترل نتيجه است.
ارزشهاي مورد انتظار مشتريان:
پرسش از مشتريان به طور مستقيم (از طريق منابع خودي و يا از طريق يك طرح مطالعاتي بازار ) در مورد ارزشهاي مستمر در مورد پيشنهاد فروش سازمان (در مقايسه با رقبا)، علائم و باز خورد لازم در زمينه رقابتي بودن نرخ فروش شركت را تأمين مي كند.
2 ـ كنترل و ارزيابي نتايج مورد انتظار عرضه كنندگان كالا و خدمات به شركت.
سه حوزه كليدي براي بهبود انتظارات عرضه كنندگان عبارتند از : هزينه، زمان و كيفيت.
• هزينه ها:
تأثيرات سود و زيان هزينه عرضه مواد اوليه و خدمات مورد نياز شركت كه مستقمياً بر روي ميزان سود ناخالص تأثير مي گذارد، مي تواند از راههاي مختلف و متنوعي، تحت تأثير قرار گيرد: از معامله بر سر شرايط مطلوبتر گرفته تا گسترده كردن عرضه مواد اوليه.
• بسرعت در حمل و نقل كالاي مورد نظر :
استفاده از زمان به عنوان يك حربه رقابتي چيز جديدي نيست. مزاياي مبتني بر «زمان» در رقابت، تا حدودي به سرعت عكس العمل و واكنش عرضه كنندگان در اراسل كالاهاي مورد نياز شركت بستگي دارد. نكته اصلي اين است كه باري ايجاد بخبود در اين زمينه زمان به عنوان يك عامل اصلي بايد كنترل و بررسي شود.
• كيفيت:
كيفيت اقلام دريافتي از فروشندگان (عرضه كنندگان ) مي تواند از طريق تعداد اقدام مرجوعي كه به هنگام دريافت كالا مستند مي شود مورد ارزيابي قرار گيرد. و مي توان با استفاده از تكنيك هاي كنترل كيفيت آمار بهبود تذمين كننده را بررسي كرد.
3ـ كنترل و ارزيابي نتايج مورد انتظار كاركنان موسسه :
كاركنان و مديين موتور محركه سازمان محسوب مي شدند كه بدون آنها فقط يك پوسته خالي از تجهيزات و ماشين آلات باقي مي ماند. سنجش كاركنان هماهنگونه كه در قبل اشاره شد بايد در دو بعد سخت (عملياتي ) مانند بهره وري و بعد ترم (روانشناسي ) مانند روحيه بايد بررسي شود. هر كدام از اين بررسيها به تنهاي و بدون ديگري اطلاعات ناقصي در مورد ارزيابي كاركنان ما مي دهد.
• بعد سخت (نتايج عملياتي ) :
روشهاي متعدد و متنوعي براي نتايج عملياتي وجود دارد. عام ترين روش ، تعيين درصد هزينه هاي كاركنان نسبت به بهاي فروش هر واحد محصول مي باشد. روش ديگر مي تواند تعيين درصد هزينه هاي كاركنان نسبت به بهاي فروش هر واحد محصول باشد.
• بعد نرم (روحيه كاركنان) :
روشهاي بسياري براي كنترل روحيه وجود دارد . مانند نسبت

بازدهي كاركنان و تعداد روزهاي مرخصي استعلاجي، معيارهايي براي سنجش روحيه و رضايت شغلي كاركنان هستند كه معمولاً اطلاعات مربوط به آنها در اكثر سازمانها به راحتي قابل تهيه است.
به عنوان مثال مي توانيم سئوالي را به صورت «چقدر از حمايت مدير برخورداريد» را از كاركنان بپرسيم وبا دريافت پاسخها به صورت درصد از هر فرد و با استفاده از يك نرم افزار صحفه گسترده اين امكان را براي مدير فرآهم آوريم كه به صورت گرافيكي منحني روحيه كاركنان سازمان را مشاهده كند.
بنابراين پس از اينكه هدف از پروژه دگرگوني مشخص شد مي توانيم با استف

اده از پرسشنامه هاي بي نام روحيه كاركنان را به صورت عددي كه امتياز است بسنجيم.
4ـ كنترل و بررسي نتايج مورد انتظار سهامداران:
اگر به نتايج مورد انتظار فروشندگان (تأمين كنندگان) ، مشتريان و كاركنان دست يافتيم حال نوبت آن است كه به دنبال تحقق نتايج مورد انتظار سهامداران سازمان باشيم.
• نقاط مبناي سود و زيان:
رشد درآمد و حاشيه سود عملياتي، عناصر كليدي در صورت سود و زيان هستند. بدون آنها سود ويژه و بالقوه هر سهم به طور جدي به مخاطره مي افتد. بررسي ماليات نيز كار موثري است بخصوص كه سازمان در ابعاد فرا مليتي فعاليت داشته باشد.
• نقاط مبناي تراز نامه:
قسمت سرمايه ايي صورت ترازنامه (بدهيها و حقوق صاحبان سهام ) مشخص كننده هزينه تأمين سرمايه موسسات محسوب مي شود. اين هزينه ها بايد كنترل و بهينه گردد. در قسمت دارائيهاي صورت ترازنامه، سرمايه درگردش و دارائيهاي ثابت بايد حفظ و نگهداري و باعث افزايش درآمدها شود. اين موارد نياز به كنترل و بررسي دارند و اين كار بر روي جريان نقدينگي سازمان تأثير خواهد داشت.