بخشی از مقاله
خلاصه
همه سازمانها براي ماندگاري نیازمند اندیشههاي نو و نظرهاي بدیع و تازهاند. براي آنکه بتوان در سازمانهاي پیچیده و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوري و خلاقیت روي آورد و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط، براي رویارویی با آنها، پاسخهاي بدیع و تازه تدارك دید.
این مقاله به تعبیرات متفاوتی از فرآیند نوآوري استراتژي، مفاهیم پیچیدگی و سازمان پیچیده میپردازد و ضرورت ایجاد نوآوري استراتژي در سازمانهاي پیچیده را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد تا بقاء و ادامه حیات این سازمانها، در جوامع دانش محور را تضمین نماید.
1. مقدمه
امروزه تحولات روزافزون زندگی بشر در ابعاد مختلف سیاسی، اقتصادي، اجتماعی، تکنولوژیکی موجب گردیده است که ضرورت ایجاد ایدههاي نو و خلاق، نسبت به گذشته افزایش یابد و مباحث مربوط به تحول و تغییر پارادایمها و روند و رخدادها و تصویرها در ابعاد مختلف زندگی جديتر گرفته شود. پیچیدگی، عدم اطمینان، تغییرات گسترده، پایداريها و ناپایداريها، احتمال وقوع رخدادهاي جدید و آشوبناك از مشخصات سازمانهاي پیچیده محسوب می شود، لذا بکارگیري الگوهاي نوین براي تحلیل و شناخت مسائل و تنگناها و فرصتها و چالشهاي پیشرو مورد نیاز است، تا از اینرو جوامع و سازمانها جهت طراحی استراتژيهاي پویا و مناسب خود در راستاي کسب مزیت رقابتی پایدار که خلاقیت و نوآوري از ویژگیهاي اصلی آن است، ضروري میباشد. بنابراین، تنها راه کسب مزیت رقابتی در سازمانهاي پیچیده امروزي، توسعه نوآوري در همه زمینهها و بخصوص در استراتژي-هاي کلان سازمان است تا بتواند راههاي نرفته و میان بر سایر سازمانها را برود و طرحی نو دراندازد
مقوله استراتژي و برنامهریزي استراتژیک یکی از پیچیدهترین مقولاتی است که همه سازمانها با آن روبرو هستند. با گذشت زمان و افزایش نرخ تحولات محیطی - شامل تغییرات بازار، حرکت رقبا، تغییر در قوانین و مقررات دولتی و تحولات تکنولوژیک - بر میزان این پیچیدگی افزوده می شود. سرعت تحولات در سال هاي اخیر، گروهی از مدیران را به این اندیشه واداشته است که آینده، به سختی قابل پیشبینی است و به همین دلیل اطلاعات و تحلیلهایی که در مورد آینده وارد فرآیند برنامهریزي استراتژیک میشوند، از اعتبار لازم برخوردار نیستند و این در حالی است که وجود یک استراتژي منسجم و به اشتراك گذاشته شده در کل سازمان، یکی از الزامات حیات و موفقیت سازمان هاست.
حال این پرسش مطرح میشود که اگر وجود استراتژي براي سازمان لازم است و درعین حال پیشبینی آینده دشوار گردیده است، در چنین شرایطی چه باید کرد؟ پاسخی که محققین حوزه استراتژي به این پرسش دادند، این است که باید افق برنامهریزي را تا حد امکان کوتاه در نظر گرفت، بازنگري در استراتژي سازمان را در فواصل کوتاهتري انجام داد و بر منابع، توانمنديها و قابلیتهاي محوري سازمان تکیه بیشتري کرد که همه این موارد از ابعاد بکارگیري نوآوري استراتژي در سازمانها میباشند
نویسندگان در حوزه سازمانهاي پیچیده، در اکثر اوقات مقوله نوآوري در استراتژي را با نوآوري در الگوي کسبوکار همراه و معادل میدانند و معتقدند که نوآوري استراتژي فراتر و مقدمتر از نوآوري در محصول است. ایشان معتقدند که نوآوري در محصولات یا خدمات در سازمانهایی با پیچیدگی بالا میتواند موفقیتهاي مقطعی را براي سازمان به همراه داشته باشد، ولی تبدیل آن به یک مزیت رقابتی پایدار نیازمند نوآوري استراتژي است که نوآوري در محصولات یا خدمات را با نوآوري در الگوي کسبوکار و نظام فعالیت هاي سازمان تلفیق و ترکیب میکند.
2. نوآوري استراتژي
برنامهریزي استراتژیک در اغلب سازمانها صرفاً فعالیتی در خلق استراتژيهاي موثر و جدید براي آینده سازمان است. اما فرآیند برنامه ریزي استراتژیک در بیشتر اوقات فرآیندي است که در هر سال مطلوبترین اصلاحات را براي وضعیت جاري استراتژي خواهد داشت. ریچارد فوستر1 و سارا کاپلان2 در کتاب خود به نام تخریب خلاقیت مینویسند : اغلب، برنامهریزي استراتژیک امروزین سعی ندارد تا اطلاعاتی گردآوري نماید تا بتواند الگوهاي ذهنی موجود را به چالش بکشد. این برنامهریزي بر تحلیل دوباره کسبوکارهاي موجود و تحلیل مقایسهاي با رقباي هماندازه به جاي سعی در درك آنچه در پیرامون کسبوکار و نحوه تغییرات آن اتفاق میافتد تمرکز دارد
برنامهریزي استراتژیک با آمارهایی که به ندرت آن را به سمت نوآوري استراتژي هدایت میکند پر شده است. هنري مینتزبرگ3 در کتاب خود به نام موفقیت و شکست برنامهریزي استراتژیک مینویسد : هیچکس در تاریخ بشریت هرگز یک استراتژي را از طریق فرآیند تحلیلی خلق نکرده است - . - Mintzberg ,1994 الگوي تحلیلی فرآیند برنامهریزي استراتژیک با مقایسهها و تخمینهاي سال به سال خود دلیل بهتري براي فرآیند برنامه-ریزي استراتژیک است که بیشتر از جاودانگی استراتژي و الگوي کسبوکار گذشته نسبت به خلق استراتژي برتر براي آینده سازمان است.
نوآورترین محصول در بازار ممکن است قادر نباشد تا در مقابل محصول با نوآوري کمتري رقابت کند که الگوي کسبوکار برتر و منحصربهفردي را دارد.
نوآوري استراتژي یک مد نیست. همچنین آخرین برنامه ماهانه مدیریتی نیست. نوآوري استراتژي یک فرآیند کشف و ظهور آینده، درك تغییر نیازهاي مشتریان و استفاده از بینشهاي حاصله در این اکتشافات براي شناسایی فرصتهاي جدید کسبوکار براي سازمانهاست. اگرچه بسیاري از برنامههاي مدیریت به شما کمک میکند تا هزینههاي خود را براي رشد بیشتر تولید کاهش دهید، اما نوآوري استراتژي در رشد سطح کلان سازمان به یاري شما میآید. فرصتهاي جدید کسبوکار موتور محرکهاي هستند تا استراتژيهاي جدید سازمان که رشد آینده را در پی دارد، پیش بروند.
نوآوري استراتژي براساس آرمان سازمان پیش برده میشود تا ارزش بیشتري به مشتریانش ارائه نماید، خود را یک گام جلوتر از موقعیت رقابتی کنونی و آیندهاش قرار دهد یا در یک حوزه کاملاً متفاوت ایفاي نقش کند. این گونه سازمانها که هدایتگر آینده خود هستند بر نیازهاي کنونی و نوظهور مشتري خود متمرکز میشوند و از آنها تاثیر خواهند گرفت. آنها سازمانهایی با قابلیتی خواهند بود که نیروهاي آینده را در بازارهاي پویاي خود درك و ارزیابی میکنند. آنها چابکترین سازمانها در سازگاري الگوهاي کسبوکارشان با بینشهاي بازار و مشتري جدید میباشند. این سازمانها نگهبانان فعال و سختکوش مرزهاي آینده خود هستند که بطور پیوسته به دنبال کشف استراتژيهاي نوین و آیندههاي ارزشمند هستند.
اگرچه نوآوري استراتژي براي موفقیت در بازارهاي پویا حیاتی میباشد، اما میتواند منبعی از مزیت رقابتی در بازارهاي پایدارتر نیز به شمار رود. سازمانی که نحوه ارزشآفرینی براي مشتریان و سهامدارانش را درك میکند، میتواند پایههاي رقابت در صنعت خود را تغییر دهد. با ایجاد نظام-هاي موثر کسبوکار که به ارائه این ارزش جدید به بازار کمک میکند، سازمانها نه تنها ارزش را دوباره تعریف میکنند، بلکه رقبا را در تنگنایی قرار میدهند که قادر نیستند تا این الگوي موثر کسبوکار را به دست آورند. اگرچه مفهوم نوآوري استراتژي به عنوان یک قابلیت بنگاه تجاري غریب است، اما یک مسئله غامض براي اکثر سازمانهاست. دلیل آن هم این است که بسیاري از سازمانها فرآیندهاي مناسبی براي انجام "برنامه ریزي"استراتژیک دارند در حالی که براي "نوآوري" استراتژیک ندارند
5 مرحله پیادهسازي فرآیند نوآوري استراتژي :
-1 مرحله راهاندازي؛ -2 مرحله همسویی؛ -3 مرحله کشف؛ -4 مرحله آفرینش؛ -5 مرحله نقشه راه استراتژیک.
شروط پیادهسازي فرآیند نوآوري استراتژي :
-1 الزامات مدیریت؛ -2 زیرساخت سازمان ها؛ -3 فرآیند نوآوري؛ -4 فرهنگ سازمان ها.
مولفههاي ساختاري نوآوري استراتژي :
-1 مکان؛ -2 منابع اجرا؛ -3 سنجههایی براي ارزیابی عملکرد آن.
3. عناصر فرآیند نوآوري استراتژي
-1 خلاقیت: نوآوري استراتژي نیازمند یک فرآیند خلاقیت است نه یک فرآیند تحلیلی. این فرآیندي است که به اندازه برنامهریزي استراتژیک منظم و ساختیافته است اما از خلاقیت به جاي تحلیل به عنوان یک ابزار اصلی و اولیه استفاده میکند. مواد خام نوآوري استراتژي بینشها هستند. بینشها، دیدگاهها و مفاهیم جدیدي از ارزش هستند.
-2 بازار محوري: نوآوري استراتژي نیازمند یک فرآیند با محوریت بازار است و بر محوریت سازمان نیست. نوآوري استراتژي توصیه میکند که مشتریان و پویایی بازار در مرکز دنیاي کسبوکار هستند و اینکه سازمانهاي هوشمند، تنظیم مدارهاي خود را پیرامون آنها مدنظر قرار خواهند داد.
موفقیت نوآوري استراتژي نیازمند این است که یک فرصت جدید کسبوکار ارزش چشمگیري را هم براي مشتري و هم براي سازمان اضافه کند که البته باید قابل توجیه باشد.
-3 ابتکاري - اکتشافمحور - : فرآیند نوآوري استراتژي به اندازه فرآیند برنامهریزي استراتژیک در اغلب سازمانها قابل پیشبینی و خطی نیست. نوآوري استراتژي یک فرآیند ریشهیابی و ابتکاري است که به کیفیت بینشهاي حاصله در طول این مسیر بستگی دارد
نوآوري استراتژي قطعاً آیندهمحور است. این فرآیند باید قادر باشد تا از شرایط امروز فراتر رود و آنچه را تصویر کند که ممکن است در آینده رخ دهد. پس از شناسایی فرصتهاي جدید و بالقوه کسبوکار در آینده، این برنامهریزي براي شناسایی مراحل استراتژیک و کلیدي در دستیابی به آنها به عقب بر میگردد. نوآوري استراتژي با پریدن به جلو و برگشت به عقب به بهترین روش دست پیدا میکند.
4. ویژگیهاي سازمان نوآور و خلاق
سازمانهاي نوآور سازمانهایی هستند که از نظر ساختار، فرهنگ و منابع انسانی بایستی ویژگیهاي ذیل را داشته باشند: از بعد ساختاري، ساختار ارگانیک میتواند به صورتی مثبت بر نوآوري اثر بگذارد. سازمانهایی که داراي ساختار ارگانیک هستند، از نظر سلسله مراتب سازمانی بیشتر در سطح افقی گسترده شدهاند، کارها کمتر رسمی است و تصمیمگیري غیرمتمرکز میباشد، از این رو سازمان داراي سازگاري و انعطافپذیري بیشتري است و می-تواند نوآوريها را سریعتر بپذیرد و خود را با آنها سازگار نماید. از بعد فرهنگی به سازمانهاي نوآور فرهنگی تشابه دارند، آنها تجربهکردن را تشویق میکنند، هم به توفیقات و هم به شکستها پاداش میدهند، از اشتباهات تجربه کسب میکنند، ابهام را میپذیرند، در امور غیر عملی شکیبا هستند، کنترلهاي بیرونی اندکی دارند، بردبار در مخاطرهاند، در برخوردارها شکیبا هستند، بر نتایج بیش از وسایل تاکید دارند و همچنین بر تعامل با محیط بطور جدي تاکید دارند و سریعا" به نیازهاي محیط پاسخ میدهند. در بعد منابع انسانی، سازمانهاي نوآور در زمینه توسعه منابعانسانی خود فعالانه عمل می- کنند، امنیت شغلی بالایی براي کارکنان خود فراهم میکنند، به افراد یاد میدهند که تغییرپذیر باشند و از ارائه دهندگان اندیشههاي نو حمایت می-کنند
در سازمانهاي خلاق، نوآوري استراتژي سبدي از فرصتهاي جدید کسبوکار را فراهم میکند که از قدرت و نفوذ روندهاي نوظهور در بازار و نیازهاي مشتریان بالقوه استفاده کند. در اینگونه سازمانها، تیمهاي کاري بینشهاي جدیدي در رابطه با نیازهاي مشتري و ذهنیتشان از ارزش پیشنهادي پس از گفتوگو با آنها و مشاهده مشتریان بالقوه با توجه به راههاي جدید جستوجو و دریافت میکند. همانطوري که آنها با کارشناسان خبره براي درك بازارهاي نوظهور آینده کار میکنند، از روندها، پویایی بازار و بیقاعدگیهاي بالقوه در صنعت نیز آگاهی مییابند. الگوهاي جدید کسبوکاري که به طور موفقیتآمیز توسط سازمانهایی در صنایع دیگر استفاده میشود نیز بینشهایی در رابطه با روشهاي نوین انجام کسبوکار پیشنهاد میدهد.
در این سازمانها، دامنه، زمان و هزینههاي هر فرآیند نوآوري استراتژي براساس اندازه سازمان، اندازه صنعت، نوع صنعت، مرز استراتژیک کشف شده و درجه نوآوري مطلوب متفاوت خواهد بود. محدودهاي وسیع از درجه نوآوري وجود دارد که این سازمانها میتوانند هدفگذاري کنند به عنوان یک طیف فرصت استراتژیک تعریف شده است. در یک طرف این طیف فرصتهاي واقعی هستند که کسبوکارهایی با خطر کمتر و زمان نزدیکتر را نشان میدهد که اغلب از کسب و کارهاي موجود در بازارهاي جدید اما محرز شده توسعه مییابند. در طرف دیگر این طیف، فرصتهاي رویایی هستند و این فرصتها، کسبوکارهایی با خطر بیشتر و زمان طولانیتر را نشان میدهد که محصولات فوقالعاده معرفی و صنعت یا بازارهاي جدید را راهاندازي میکنند
