بخشی از مقاله
راهنمای مدیران بمنظور فهم سازمان های پیچیده دیدگاه بسط یافته ای از نظریه« 7.S »
با و جود پیچیدگی های روزافزو در سازان های بزگ چگونه یک نفر نمی تواند به طورد دقیق تفاوت های مابین« نت اسکیپ» را از نظر« مایکروسافت»،« جی پی مورگان» را از«گلدمن – سچس» و یا موسسه شماوره ای«بین» را از« اندرسون» تشخیص دهد؟ اینجا سئوالات بسیار مهمی هستند که برای کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی که قصد دارد راههای گوناگونی انتخاب مسیر خدمتی را در یک سازمان ارزشیابی کند( یا در بخش های گوناگون یک شرکت) و یا برای
مشاورانی که قصدشان کمک به مراجعانشان در تشخیص مسائل پیچیده سازمانی می باشد و یا برای تحلیل کنندگان مالی که کارشان ارزیابی کردن جانشین های موجود برای سرمایه گذاری است و همچنین برای کسانی که رویایشن شروع کسب و کار مورد علاقه شان است، و برای کسانی که هعلاقمند به فراگیری از سازمانهای بزررگ هستند مطرح می باشد مهمتر از همه بسط دیدگاهی جامع از کل سازمان برای تمام کارشناسان ارشد مدیریت بازرگانی و مدیران عملیاتی سازمان بسیار حیاتی است. اینها کسانی هستند که متعهدانه برای بسط«دیدگاه رهبری» دقیق و گسترش یافته تلاش می کنند.
چهارچوب کلاسیک«7-S » یکی از مفیدترین چهارچوب هایی استک بمنظور درک کلی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. طراحان سازمانی در تازه ترین نوشته هایشان کلیه مشاوران شرکت« مکنزی» بیان میدارند که یک سازمان را می توان برحسب روابط پویا مابین 7 عنصر کلیدی: راهبرد، ساختار، سیستم، اهداف متعالی، سبک، کارکنان و مهارتها مورد شناسایی و تحلیل قرار داد.( نمودار یک)
در طول سالها، مدل بتدریج تکامل پیدا کرده است و در همین راستا دو استاد دانشکده بازرگانی( که در تکمیل مواد اولیه با شرکت« مکنزی» نیز همکاری می کردند، در مدل از مفهوم ارزشهای مشترک بجای اهداف فراگیر و متعالی استفاده کردند.( نمودار دو)با این وجود ما اعتقاد داریم هر دوی این مفاهیم کاملاً مهم و متمایز هستند و به همین دلیل در این مدل بسطیافته از هر دوی آنها استفاده کرده ایم. همچنین بمنظور تأثیر این مطلب که حیات سازمانی دارد عناصر گسترده ای بستگی دارد و نیز بمنظور حفظ آراستگی مدل( بقای عناصر مدل با حرف S شروع شود)، ما دو مفهوم موفقیت و ذینفعان را نیز به این مدل اضافه کردیم.
بدلیل آنکه در نسخه اول مدل، این متغیرها، و روابط فیمابین آنها، تنها تعیین کننده های قوی برای عملکرد سازمانی بودند و برای جلوگیری از محدودشدن مندرجات به مفاهیم مرتبط با عملکرد های مالی، ما در این مدل موفقیت را نیز بعنوان یک نتیجه اضافه کردیم. نهایتاً ما شما را بعنوان رهبر یا رهبری کردن در مرکز مدل قرار دادیم. مدل بسط یافته از نظریه«7-S » در نمودار 3 نمایش داده شده است. خواه شما مدیر بانکی در امریکا باشید که سعی می کند پویایی های همآهنگ سازی پس از ادغام شرکتش را با بانک ایالتی پیش بینی و درک کند، خواه شما مشاوری باشید که تلاش می کند به یک مجموعه صنعتی اتومبیل
سازی بمنظور سازماندهی مجدد آن کمک کند، خواه شما یک متخصص وصول و ادغام(M and a) در شرکت« مورگان استنلی» باشید که مسئولیت ارزیابی هم افزایی بالقوه یک طرح ادغام را برعهده دارد. خواه شما یک دستیار فصلی در بخش مدیریت تولید در شرکت « پراکتر و گمبل» باشید، شما مسئول عواقب برنامه هایی که انجام میدهید یا مراجعانتان در شرکتهایشان برپایه مشاوره های حرفه ای شما انجام می دهند باشند.
موفقیت ذینفعان:
با آنکه تحلیل « موقعیت» موضوع کتابها و مقالات بیشماری قرار گرفته است ولی این مطلب خارج از حیطه ی این مقاله می باشد، رهبران در هر سطح از سازمان باید فهم جامعی از آنچه شرکتشان با آن مواجه می شود و در ابعاد گوناگونی چون: نیروی های کلان اقتصادی، پویایی های رقابتی، و حوزه بازار، نیروهای سیاسی و اجتماعی، و عوامل خارجی اثرگذار شامل: مشتریانف عرضه کنندگان مواد اولیه، موسسات کاریابی، انجمن ها، سهامداران و دیگر ذینفعان مرتبط داشته باشند.بعنوان مثال هر کسی که برای« سی تی بانک» یا برای یک بانک بزرگ مشاورده میدهد باید مفهوم و ابعاد تحولاتی را که در یک سیستم خدمات مالی بوقوع می پیوندد همچون نیروهایی که بر فرآیند مشاوره دهی ساختاردهی محدود، خرید شرکتهای ورشکسته و یا موسسات بیمه ای تأثیرمی
گذارند را بخوبی منطقا ستراتژیک اتحاد با شرکت های ارتباطی و یا تأثیر ورود رقبای مالی غیربانکی به بازارهای سنتی را درک کند. علاوه براین، او باید با قوانین مختلف ملی و ایالتی به بازارهای مالی سنتی را درک کند. علاوه بر این، او باید با قوانین ملی و ایالتی و تأثیرات گوناگون مؤسساتی که در امر قانونگذاری مالی دخیل هستند را بر نحوه مشاوره ی خود و تصمیماتی که می گیرد، بداند. همچنین او باید تهدیدات و فرصتهایی را که بوسیله تکنولوژیهای جدید( همچون
اینترنت) بوجود میآید را بشناسد و جنبه های گوناگون تأثیر ورود شرکت هایی( همچون مایکروسافت) را از خارج صنعت خدمات دهنده های الی بخوبی بداند. قطعاً آنها باید از تغییراتی که در بازارهای سرمایه جهانی و همچنین پیآمدهای آخرین سخنرانی رئیس خزانه داری فدرال آگاه باشد. اگرچه این کار ممکن است هراس انگیز به نظر برسد. زیرا تصدی این کار برای هر کسی که آنرا انجام میدهد و یا مشاوره کاری را که به یک سازمان می دهد در کمترین حالت نیازمند فهم بالای از روابط مابین نیروهایی است که در خارج از مرزهای سنتی یک شرکت فعالیت می کند.
- موفقیت:
اگرچه معیارهای گوناگون برای ارزیابی موفقیت یک شرکت اصولاً به صورت سطح خروجی یا میزان تولید محصولی بود ه استکه نتیجه طراحی هوشمند و مدیریت صحیح شرکت می باشد، اما ما معتقدیم که یک نقطه شروع مفید برای فهم نحوه برخورد و مواجهه با بسیاری از افراد در رابطه با یک شرکت اغلب حاصل عملکرد مالی کنونی، و گذشته شرکت می باشد، بگونه ای که در تغییرات قیمت سهام و صورت وضعیت ای مالی آن شرکت منعکس شود. نهایتاً هر کسی که به یک شرکت علاقمند است باید با آخرین گزارشات سالیانه آن شرکت آشنا باشد، و بایستی به وضعیت درآمدی و ترازنامه تجاری تحلیل شده شرکت
دسترسی داشته باشد و همچنین دید کاهش را نسبت به این شرکت از طریق کلیه منابع اطلاعاتی مالی همچون: گزارشات مال درامد و گزارشات تحقیقاتی انجام شده توسط تحلیل کنندگان صنعتی گسترش میدهد.
ازدیدگاه برخی از دیفنعان خارجی( بعنوان مثال: سرمایه گذاران حقوقی یا حقیقی، بانکهاف تحلیل کننده های مالی و غیره) عملکرد یک شرکت ممکن است تأثیر مؤلفه های یکان مالی قرار داشته باشد.( بعنوان مثال: روندهای تغییر قیمت سهام، نرخ افزایش قیمت، میزان افزایش شود حاصله از هر سهم، سودخالص از کسر مالیات، ارزشهای افزوده اقتصادی ارزش افزوده بازار و غیره) .ناظران صنعتی و متخصصان بطور ویژه به عملکرد شرکت در داخل گروه صنعتی اش و یا عملکرد شرکت بطور مجزا علاقمند هستند.
در داخل شرکت، مهم این است که تشخیص دهیم افراد( شامل: رئیس اکنون یا اینده شما) ممکن است تمایل به استفاده از معیارهای گوناگون دیگری داشته باشد، بنابراین زمانیکه یک CEO تصمیم به اجرای یک برنامه ی ادغام گسترده می گیرد که مخصوصاً ممکن است به تغییراتی در بازار سرمایه ای منجر شود ، یک فروشنده یا مدیر اجرای فروش ممکن است فشار خاصی را بر افزایش درآمد احساس کند، یک CFO نسبت به میانگین بالای هزینه های سرمایه ای یک مدیر تولید نسبت به قیمت واحد فروش و یک مدیر منابع انسانی نسبت به آخرین تغییرات در عرضه منابع انسانی نگران می گردند. به هر جهت، هرکسی که تلاش
دارد در یک ساختار اثربخش باشد منافعی را بدست می آورد که حاصل درک چگونگی تفاوت مابین معیارهای مؤثر در موفقیت می باشد. اینها افرادی هستند که تلاش می کنند تأثیر بگذارند یا هدایت کنند. پس یک مدیر فروش نیازمند درک تأثیری است ک تولید یک محصول جدید ممکن است برروی کیفیت و هزینه ها بگذارد، مدیر تولید بایستی تأثیر یک تقاضای سرمایه ای را از واحد CFO به میزان تمایل آن در نرخ پذیرش تعهدات و نرخ بازگشت آن بداند و CEO باید بداند که چگونه تعادل گروه های سرمایه گذاری را بمنظور کاهش هرچه بیشتر هزینه ها درفرآیند کار و در کنونی خودش حفظ کند و با تأثیر بالقوه در نوآوری ها باعث
کاهش هزینه ها شده و از طرفی با رشد درآمد تنیجتاً موجب حفظ مشتریان و توانایی جذب و نگهداری بهترین آنها گردد.
همانگونه که در مدل بسط یافته(7-S ) نشان داده شده است( نمودار 3) ما موفقتیت را با مؤلفه های گوناگون استراتژیک مالی، کارکردهای عملیاتی ارزیابی می کنیم؛ و به همین صورت میزان رقابتف رشد و یادگیری کسانی را که در سازمان کار می کنند، قطعاً تمامی این مؤلفه ها با یکدیگر دارای ارتباطات چندجانبه شرکتی که عملکرد مطلوبی دارد چنین به نظر می رسد که افراد موفق را به خود جذب می کند، و این افراد موفق به شرکت در هرچه بهتر انجام دادن کارهایش و ادامه موفقیتش کمک م کند. همچنانکه، مدیرعامل« انتیل»( کریگ برت» اخیراً گفته است:« مردم ما را بعنوان افرادی موفق دارای رهبری قدرتمند و مشهور در بازارهای رقابتی می بینند و آنها می خواهند در این امر سهیم باشند.»
با توجه به مطالبی که در مورد درک درست از موفقیت ها و ذینفعان و بعضی دیدگاهها در ارزیابی های گوناگون از موفقیت داشته ایم می خواهعیم به مرکز چهارچوب اولیه(7.S )« مکنزی» تحت عنوان اهداف متعالی نظر بیاندازیم.
- اهداف متعالی:
در آخرین مقاله ها، اهداف متعالی به صورت زیر تعریف شده است.« مفاهیم هدایت کننده – و مجموعه ای از ارزشها و انگیزشها یا آرامانهای اغلب نانوشته، که ورای ساختار رسمی اهداف می باشند..... ایده های گسترده از مسیر های آینده که مدیریت عالی می خواهد به سرتاسر سازمان تزریق کند.»
با این حال، از دیدگاه ما این تعریف دو بخش مجزا از مفاهیم را با هم جمع میکند، یعنی مفاهیم متعالی و آینده آرمانی و نیز ارزشها و اهداف اصلی سازمان، به کوتاه سخن، ما میخواهیم در این متن از اهداف متعالی به جای ارزشهای مشترک که در مدل اولیه است استفاده کنیم.
با احترام به اهداف آرمانی مابطور خاص از مفهوم BHAGs که بوسیله« جیم کولینز و جربی پوراس» در کتابشان بنام« بسازدیدتا باقی بمانی عادتهای موفق شرکت های موفق» ارایه شده است، استفاده می کنیم. آنها همچنین در مطالعه دقیقشان برروی شرکت« پریمیر» اشاره می کند، با آنکه همه کمپانی ها دارای اهداف هستند ولی: اما بین هدف داشتن و متعهدشدن به عظیم ترین و چالش برانگیزترین اهداف- همانند یک کوه بزرگ برای کوهنوردی تفاوت وجود دارد.
- همانند مأموریت سفر به ماه، یک BHAG صحیح، روشن و قابل پیروی کردن است و خدمات همچون یک نقطه مرکزی متحدکننده تلاشها می باشد.
- ] یک BHAG [ افراد را درگیر می کند-آنها را می یابد و در یک گروه قدرتمند قرار میدهد. این امر شفاف، انرژی طا و تمرکز برانگیز است. افراد سریعاً وظیفه شان را درک می کنند و نیاز به هیچگونه توضیح اضافی نیست.
در ادامه به برنامه مشهور«آپولو» که مثال شناخته شده ای از کاربردBHAGs میباشد اشاره می کنیم:
-) هنری فورد ایده ساخت ماشینی را برای فروش و استفاده انبوه ابداع کرد....که هر کسی قادر به خرید یکی از آن باشد و هر کسی یکی از آن را داشته باشد.( 1907)
-) تعهد« سی تی بانک» عبارت بود از: تبدیل شدن به در دسترس ترین و قابل بازیافت ترین مؤسسه مالی جهان که تاکنون وجود داشته باشد.(1915)
-) تعهد« بوبینگ» تبدیل شدن به شرکتی بود که بر سر تولید اولین جت تجار 707 خود شرط بندی کرد.(1950)
-) تصمیم IBM در ساخت IBM 360 عبارت بود از« بورتابشکنی».( 1960)
-) آرمان شرکت« اپل» پیشروبودن در ساخت اولین کامپیوتر شخصی بود. ( 1970)
-) تصمیم« اینتل»عبارت بود از تغییر موضع از یک شرکت سازنده چیپ های حافظه به شرکت تولیدکننده ریزپردازنده های کامپیوتری.(1980)
- در بعضی از سازمانها این BHAGs ها خیلی واضح طراحی شده اند. بعنون مثال کمی بعد از اینکه« جک ولش» به ریاست بخش CEO کمپانی« جنرال الکتریک» در سال 1981 رسید اعلام کرد:« ما می خواهیم شماره یک شماره یا شماره دو در هر بازاری که محصولی برای ارایه در سطح جهان داریم باشیم».
هنگامی که او از مدرسه MBA « داردن» در سال 1985 دیدن کرد اذعان داشت که استراتژ یهای ما به این سمت می رود که:« ما می خواهیم این شرکت از یک قایق بادی به یک قایق مسابقه ای، در یک بندر تبدیل کنیم» !..... و برای انجام این کار ما باید خیلی بهتر از بهترینها در جهان باشیم نه اینکه کمی بهتر از پارسال. در سال 1989 یک مجله اقتصادی« گزارش می دهد که جنرال الکتریک در کلیه محصولاتش شماره 1 یا 2 است.»
در همین راستا« سم والتون» موسس فروشگاه های زنجیره ای« والمارت» در سال 1977 اعلام کرد که شرکت قصد دارد درآمدش را در ظرف 4 سال دوبرابر کند تا به یک شرکت یک بیلیون دلاری تبدیل شود. در سا ل 1990 شرکت و المارت یک شرکت 30 بیلیون دلاری بود و آقای والتون یک BHAG جدید طراحی کرد. دوبرابرکردن تعداد فروشگاهها و افزایش حجم فروش به میزان 60 درصد در سال 20000 و این آرمان جدید باعث شد این شرکت در سال 2000 تبدیل به یک شرکت 125 بیلیون دلاری شود و یا بزرگتر از جنرال موتورز.
اگرچه بسیاری از برنامه های BHAGs کمی هستند، اما در مقاله اخیری که در« هاروارد بنزیس رویو» ارایه شده است« کولین و پاروس» اظهار داشتند که: BHAGs می توانند:
1- همانگونه که کمی هستند می توانندکیفی باشند.( به عنوان مثال آرمان شرکت سونی:« تبدیل شدن به معروف ترین شرکتی که کیفیت ضعیف شناخته شده محصولات تصویری ژاپنی را عوض می کند، می باشد.» (1950)
2- شامل تفکر« دیوید» در تقابل با تفکر« گولیاس» باشد.
3- استفاده از دیگر سازمانها بعنوان مدلهای نقش( به عنوان مثال، تبدیل شدن « نایک» به یک شرکت تجاری ادواری از روی شرکت طراحی ورزشی«گیرو» (1986) و تبدیل شدن دانشکده =ا ستنفودر به« هاروارد» غرب( 1940).
4- شامل اهداف داخلی تحویگرا
در ای متن ما مفهوم آرمان( رسالت سازمانی) را بگونه ای استفاده می کنیم که مترادف اهداف متعالی می باشد و با اینکه در گذشته آرمانها گاهی اوقات بسیار جزیی و غیرعلمی بودند، اکنون آرمانها بوسیله بسیاری از رهبران تجاری که دید بلند مدت دارند به عنوان اصلی اساسی سازماندهی برای شرکت هایشان محسوب می شود، بنابراین در آینده نه چندان دور برای ذینفعان نیز هیمن فعلی را خواهد داشت. « اسکات تک نلی» مدیر عامل و رئیس CEO
شرکت« سان میکروسیستم» بیان می دارد:« این مایه خوشنودی است،که می بینیم یک آرمان درست و تمرکز صحیح برروی این آرمان چه اقداماتی را می تواند برای کمپانی انجام دهد. ما قسمت بزرگی از موفقیت و پیشرفتمان را به یک بینش و دیدگاه بلندمدت قدرتمند مدیونیم.» در گزارش سال 1998 ام« سان میکروسیستم» اعلام کرد: تمرکز که مقام سرمایه گذاری های ما در آینده عبارت خواهد بود از اینکه: تولیدات ما در متن هر تکنولوژی، سیستم نرم افزار، جدید باشد و شبکه سازی کامپیوتری تنها تولیدی است که هیچگاه تغییر نمی کند.»
در پاسخ به« جک ولش» و دیگر رهبران خوش شانس شرکت های موفق« وارن بارفت» ادعا می کند که« آرمان های بلندمدت بسیار خیال انگیز هستند و آنها رؤیاهایی دارند که از واقعیت ساخته نشده اند، به دلیل آنکه آنها هیچگاه راضی نمی شوند.»
در ابتدای هزاره جدید تقریباً تمام سازمانها یک آرمان بلندمدت ثبت شده داشتند اما بطور واضح میان داشتن یک آرمان ثبت شده و داشتن تنها یک آرمان تفاوت وجود دارد. همچنین در بین فرهنگ عامه مردم کلمه آرمان(دیدگاه بلندمدت) متأسفانه مترادف با هرگونه هدفی آورده شده است. بعنوان مثال:« حداکثر کردن سود سهامدارن» به هر حال یک هدف متعالی معنی دار باید با قلب و ذهن تعداد زیادی از افزاد در سازمان درگیر شده باشد.
همچنین بهتر است تذکر داده شود که سازمان هایی با میزان اشتراک پذیری گسترده اهداف متعالی اغلب با دیدگاههای افراد همآهنگ هستند. یک شرکت دارای آرمان می تواند یک سازمان(مؤسسه) باشدو.
تمام رهبران صرفنظر از میزان کار نرماتیک بودن ییا آرمانگر بودنشان اغلب می میرند و تمام محصولات منتج از آرمانشان و تمام خدماتشان و تمام ایده های بزرگشان اغلب زایل می شوند. واقعاً تمام بازارهها می توانند زایل و نادیده شوند، در حالیکه هنوز شرکت های مبتنی بر دیدگاه های بلندمدت( آرمان) از نظر زمانی و تنوع محصولات و دوره های گوناگون کاری فعالیتشان را از طریق نسلهای فعال رهبران انجام میدهند.
بهر حال، این مسئولیتی مستمر برا ی هر فرد در سازمان است که تلاش می کند تا هداف متعالی سازمانش را بشناسد و درک کند، همچنین تلاش میکند برای یافتن راههایی بمنظور گسترش جنبه هی مرتبطی از آرمانها در میان افرادی که از یک حوزه نفوذ برخوردار بوده و یا تلاش کند برای واضح ساختن و یا دوباره سازی جنبه هایی از دیدگاههای متعالی که مرتبط است با ارزش های شخصی یا ارزشی که واقعاً مورد قبول شرکت قرار دارد.
-) ارزشهای مشترک:
همانگونه که در بالا اشاره شد اگرچه مفهوم ارزشهای مشترک از چهارچوب اصلی فرمول«7-S » جا افتاده است اما این بعنوان یک جایگزین برای اهداف متعالی بوسیله پروفسور« ریچارد پاسکال و تونی آتوس»در کتابشان به نام« هنر مدیریت ژاپنی» استفاده شده است.
بعنوان یک نقطه شروع در تعریف این تعاریف، ما می توانیم از خرد متعارف بعنوان ارزشهای مشترک استفاده کنیم، که به ایده های مشترک و گسترده ای که برای اعضاء سازمان تعریف می کند تا چه کاری را انجام بدهند و چه کاری را انجام ندهند، بستگی دارد، چیزی که« ادشین» « آن را فرهنگ شرکت می نامد.« اینها فرضهای اساسی در مورد چگونگی چیدمان عناصر در سازمان می باشد»
در یک کتاب جدیدتر« پاسکال» اقدام به تعریف جامع و کاملتری از ارزشهای مشترک می کند به این ترتیب که آن را براساس نظرات« کولین و پاراس» ما را بر آن می دارد که ارزشهای مشترک را شامل هر دو ارزش و اهداف اصلی سازمان تعریف کنیم.
در دیدگاه آنان ارزشهای اصلی آن اصلهای هدایت کننده اساسی و لازم هستند و رعایت آنها نیازمندن عامل خارجی نمی باشد و شرکت اینها را حتی اگر شرایط تجارت تغییر کرده باشد، حفظ خواهد کرد. به عنوان مثال: ارزش اصلی شرکت:« مرکس» عبارت است از: مسئولیت پذیری اجتماعی، سازمانی خلاقیت مبتنی بر دانش و ارزش اصلی شرکت« نورد استورم» عبارت است از: « خدمت به مشتری بالاتر از هر چیزی است و کار سخت و خلاقیت فردی.» همچنین ارزش اصلی شرکت« فیلیپ موریس» عبارت است از: حق آزادی انتخاب...... و زدن و برنده شدن بر دیگران در یک مبارزه خوب» و ارزش اصلی شرکت « والت
دیزنی» عبارت است از:« حفظ و کنترل جادوی دیزنی، توجه تعصب آمیز بر ثبات و جزئیات محصول، خلاقیت، رؤیاها و تخیلات» همانگونه که:« رالف لارسن» مسئول بخش CEO شرکت« جانسون و جانسون» چنین بیان می کند: ارزش های اصلی که در بدنه شسرکت ما جای گرفته اند بطور قطع مزیت رقابتی ما محسوب می شوند اما به این خاطر نیست که ما آنها را داریم ما آنها را حفظ می کنیم، به این خاصر که آنها برای ما روشن می کنند آنچه را که دلیل موجوی ماست و ما آنها را همچنان حفظ می کنیم حتی اگر آنها تبدیل به نقطه ضعفهای رقابتی در یک موقعیت تجاری ویژه شوند.
در مدل ما ،ارزش های مشترک شامل اهداف اصلی هم می شوند یعنی اهدافی که به دلیلی ک سازمان برای انجام فعالیت هایش بصورت کاملاض انگیزشی و ایده آل گرایانه می باشد. در برخی از موارد این ممکن است که مترادف با مأموریت سازمان تلقی شود ولی لزوماً اینگونه نیست. چند مثال این مطلب را روشن تر می کند:
- لوازم آرایش« ماریکال»: ارزش مشترک شرکت، دادن فرصتهای بی نهایت به زنان است.
- والت دیزینی: برای شادکردن مردم
- فانی مای: بمنظور تقویت بافت اجتماعی از طریق دموکراتیزه کردن مستمر مالکیت شخصی
- مکنزی و شرکاء: کمک به رهبری شرکت ها و دولتها ناموفق تر عمل کنند.
- والمارت: دادن شانس به افراد عادی برای خرید وسایل ک ثروتمندان می خرند.
براساس نظر« لوکینز و پاراس» یک هدف اصلی تغییر نمی کند اما اهداف کوتاه مدت
( استراتژیها) قابل تغییرند و این برخلاف BHAGs است که می تواند دوره ای عوض شود آنها ادعا می کنند که :
مقصود یا هدف اصلی( بگونه ای که باید حداقل 100سال عمر کند) نباید با اهداف تعیین شده یا استراتژی های تجارتی تداخل پیدا کند( اهاف و استراتژی ها باید به دفعات در 100 سال تغییر پیدا کنند) بگونه ای که شما ممکن است به یک هدف دست پیدا کنید یا یک استراتژی را کامل کنید ولی شما نمی توانید به اهداف اساسی و بلندمدت دسترسی پید کنید. این شبیه ستاره راهنمایی است که همیشه در افق دنبال می شود ولی هیچوقت دست یافتنی نیست.
درهنگام مواجهه با اهداف بزرگ و امکان پذیر مهم این است که تشخیص دهیم حتی در سازمانهایی که دارای سیاست های مدون و پایداری همچون اهداف و ارزشهای عالی باشند، امکان دارد بین این اهداف با رفتارها وتصمیمات افرد کلیدی سازمان ناپیوستگی و تداخل ایجاد می شود. بعنوان مثال اگر گزاره هدف یک سازمان عبارت باشد از اینکه:
« افراد مهمترین منابع هستند.» آنگاه در یک تحول سازمانی مجبور به تعدیل نیروی انسانی شود یا به دلایلی نتواند برای توسعه در کارکنانش سرمایه گذاری کند، این یک شکست برای رفتار پایدار براساس ارزشهای اتخاذشده است. به هر صورت همانگونه که در همه جا استنباط کردم، چالش حیاتی که تمام رهبران در راه ایجاد سازمان با آن مواجه می شوند این است که: « چگونه افراد در تمام سطوح شرکت بمنظور فایق آمدن بر چرخه زوال حیات سازمانی و دستیابی به یک روحیه هدفمند در فعالیتشان توانا سازند، و همچنین آنها را برمبنای بخشی از ارزشهای مشترک همتراز نمایند.»
-استراتژی:
به معنای ساده استراتژی عبارت است از: انتخاب مسیرهای بدیل برای پیاده سازی اهداف متعالی بر فعالیت ها بگونه ای که یک مزیت رقابتی ایجاد شود. به دنبال بحث های گفته شده ، رهبری روشنگرا، متعهد خواهد بود که اینکه اطمینان حاصل کند که فرآیند تفکر استراتژیک مضافاً به باز نیرودادن به ارزشهای مشترک کمک می کند.
در یک شرکت که یک محصول یا خدمتی خاص را ارایه می کند نوع محصولی که تولید می کند و بازارهای که قصد خدمت کردن در آن را دارد از استراتژ ی تجاری اش ناشی می گردد. و مهتر از همه استراتژی باید پاسخ این سئوال را بدهد که کسب و کارچگونه قصد دارد خودش را از بقیه رقابتها متمایز کند و یا مؤسسه چگونه در یک مسیر مستمر همراه با مزیت هایی که رقبای کنونی دارند و یا رقبای آینده خواهند داشت راهش را با قدرت ادامه خواهد داد. یک شرکت که در
زمنیه های گوناگونی محصول یا خدمات ارایه میدهند با ید دارای استراتژی منفی باشد که به ذینفعان مختلف در درک چگونگی تخصیص منابع میان کسب و کارها و همچنین افزودن به مزیت های رقابتیشان کمک می کند. اینها سئوالاتی حیاتی هستندکه به سرمایه گذاران در فهم این نکته کمک میکند که چرا برخی شرکت های بزرگ و توانمند گاهی مجبور به واگذاری چندین نوع از تولیدات مختلفشان شده و یا گاهی چندین کسب و کار نامربوط را با یکدیگر ادغام کرده( و یا هردوی آنها)تا بتوانند سهم سرمایه ای بازار جاری و آینده اش را تضمین کند.
همچنین گفته می شود که این شرکتها نیستند که با هم رقابت می کنند بلکه این کسب و کار ها هستند که با یکدیگر رقابت می کنند، به عنوان مثال شرکت« پپسی» به مدت چندسال مسئول سرویس دهی به چند رستوران(QSRs ) از جمله« تاکوبل»، « پیتزاهات» و « KFC » بود و از طرفی محصول اصلی خودش یعنی پپسی کولا را نیز حفظ می کرد
