دانلود مقاله شش سیگما

بخشی از مقاله

فصل اول

داستان موفقيت آميز شش سيگما
احتمالاً چيزهايي در رابطه با آموزش كمربند سپاهان در سازمانتان شنيده ايد . ممكن است ابتدا اين سؤال براي شما مطرح گردد كه «هنرهاي رزمي چه ارتباطي با شغل من دارد؟ ممكن است در ابتدا گيج شديد و از خودتان بپرسيد كه «اين عبارتها چه معنايي دارند؟»

چند هفته بعد ، همه افراد بخش شما به جلسه مهمي دعوت مي شوند ، پس از نمايش يكسري اسلايد و تصوير ، مدير سازمان با اشاره به موفقيت جنرال الكتريك و موتورولا ، در خصوص يكي از رقباي بزرگ سازمان سخن مي گويد ، در ادامه وي به بيان مثالهايي در خصوص شش سيگما و اينكه چگونه مي تواند باعث صرفه جويي مالي و رضايت و خوشنودي مشتريان شود ، مي پردازد و سپس يكي از سخنرانان مي گويد : «اگر سطح فرآيند از سه سيگما به چهار سيگما تغيير كند ، مي توان بخ يك صرفه جويي ، معادل صد ميليون دلار دست يافت» .

دقيقاً شش سيگما چيست ؟
شش سيگما روشي هوشمندانه و عاقلانه جهت مديريت فعاليت هاي تجاري يك سازمان و يا يك بخش است . در شش سيگما اولين اصل توجه به مشتري مي باشد .
سه هدف اصلي از بكارگيري شش سيگما عبارتند از :
• افزايش رضايت مشتري
• كاهش زمان انجام فعاليت ها
• كاهش تعداد نقص ها

اگر چه شش سيگما فرآيندهاي يك سازمان را اندازه گيري و تحليل مي كند ، ولي تنها يك برنامه كيفيت نيست ، بلكه برنامه اي براي فعاليتهاي تجاري يك سازمان است . رسيدن به هدف شش سيگما به چيزي بيشتر از بهبودهاي كوچك و افزايش سود نياز دارد ، اين رويكرد ، به كسب موفقيت هاي همه جانبه در سازمان نيازمند است .
چه چيز جديدي در شش سيگما وجود دارد ؟
در سال هاي 1980، مديريت كيفيت جامع (TQM) ، بسيار عموميت داشت . مديريت كيفيت جامع نيز رويكردي براي بهبود بود ، اما سرانجام در بسياري از شركت ها ، به طور آهسته و بي سر و صدا به دست فراموشي سپرده شد .
سه ويژگي عمده زير شش سيگما را از ديگر برنامه هاي گذشته كيفيت مجزا مي سازد :
1- شش سيگما مشتري گراست و اغلب بطور آشكارا سعي در حفظ رضايت مشتريان خارجي دارد و همواره به سوي اين بهبود حركت مي كند . (منظور از مشتريان خارجي ، مشترياني هستند كه محصولات و خدمات سازمان را خريداري مي كنند.)
2- پروژه هاي شش سيگما باعث گسترش سرمايه بالايي مي شوند .
3- در واقع شش سيگما باعث تغيير عملكرد مديريت مي شود . شش سيگما چيزي بيش از پروژه هاي بهبود است .
شش سيگما باعث ايجاد مزاياي بسياري مي گردد ، اما رسيدن به اين مزايا نيازمند كار تيمي در تمام سطوح سازمان است .

فصل دوم

منظور از شش سيگما چيست ؟
مي توان به سؤال «شش سيگما چيست؟» به روش هاي مختلفي پاسخ داد .
1- مقياس و معياري آماري براي نشان دادن كارايي يك فرآيند يا محصول
2- هدفي جهت رسيدن به سطح عالي و كاملي از بهبود .
3- سيستمي مديريتي به جهت رسيدن به جديدترين شكل رهبري در سازمان و دستيابي به كلاس جهاني .
شش سيگما به عنوان مقياس و معياري آماري
« » يكي از حروف يوناني است كه در علم آمار به معناي انحراف معيار است . انحراف معيار ، شاخص آماري جهت پي بردن به انحراف موجود در مجموعه اي از داده ها ، دسته اي از اقلام و يا يك فرآيند است .

سطح سيگما به منظور كمك به موارد زير محاسبه مي گردد :
1- بر روي معيارهايي كه از ديد مشتري سازمان مهم است تمركز كنيد . بسياري از معيارها از قبيل ؛ ساعات كار ، و حجم فروش ، يعني همان معيارهاي مرسوم كه اغلب سازمانها و شركتها از آنها استفاده مي كنند ، عمدتاً به آنچه كه مشتري نسبت به آن توجه و اهميت نشان مي دهد ، مربوط نمي شوند .
2- روشي يكسان جهت مقايسه و اندازه گيري فرآيندهاي متفاوت ارائه مي دهد .
اولين قدم در محاسبه سيگما و يا درك مفهوم و اهميت آن ، تشخيص انتظارات مشتريان است . در واژه نامه شش سيگما به نيازها و انتظارات مشتري ، CTQ (مشخصه بحراني براي كيفيت) گفته مي شود .
معيار سيگما كمك مي كند تا بتوان به مطلوب و يا نامطلوب بودن عملكرد يك فرآيند پي برد و روش مشترك و يكساني جهت درك وضعيت فرآيندها ، ارائه نمود . از معيار سيگما به منظور ارزيابي عملكرد يك فرآيند و ايجاد زبان مشتركي براي بيان اين معيار استفاده مي شود .
شش سيگما به عنوان يك هدف

هنگامي كه سازماني نيازهاي مهم مشتريان را ناديده مي گيرد و نسبت به آنها بي اهميت است ، در واقع اين امر باعث پيدايش عيوب ، شكايات و افزايش هزينه مي گردد . افزايش تعداد عيوب يعني افزايش هزينه اصلاح و دوباره كاري آنها ، بعلاوه افزايش مقدار معيوب باعث خطر از دست دادن مشتريان نيز مي گردد . مسلماً همه سازمانها به دنبال اجتناب از عيوب و نتايج ناشي از آن ، كه همان افزايش هزينه ها و كاهش رضايت مشتري است ، مي باشند .

جدول 1-2-مقادير سطح سيگما
سطح سيگما تعداد عيوب در هر يك ميليون فرصت
6 4/3
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000

هدف شش سيگما كمك به افراد و فرآيندها جهت توليد محصولات و ارائه خدمات بدون عيب و نقص است . در اينجا نقص صفر مورد نظر نيست . در شش سيگما فرض مي شود كه هميشه پتانسيل ايجاد عيوب وجود دارد . اين جمله در مورد بهترين فرآيندها و بهترين محصولات توليد شده نيز صادق است ، اما در سطح عملكرد 9997/99% ، شش سيگما هدف را براي عملكرد به گونه اي تعيين مي كند كه در بسياري از فرآيندها و محصولات ، تقريباً عيب و نقصي وجود نخواهد داشت .

زماني كه يك شركت پرچك شش سيگما را بلند مي كند ، بدين معنا است كه آنها مي خواهند تا حد امكان ، فعاليت هاي مرتبط با مشتري و محصولات خود را به سطح شش سيگما برسانند از آنجائي كه 4/3 نقص در ميليون ، يك هدف چالش برانگيز محسوب مي شود ، لذا ممكن است در ابتدا هدف كوچكتري در نظر گرفته شود ، مثلاً رسيدن از سطح دو سيگما به سه سيگما ، البته اين هدف نيز ، هدف كم و پائيني نيست ، چرا كه به معني كاهش عيوب از تعداد بيش از 300000 نقص در يك ميليون فرصت به كمتر از 70000 نقص در يك ميليون فرصت است .

شش سيگما به عنوان سيستم مديريت
تفاوت مهم بين شش سيگما و ديگر برنامه هاي به ظاهر مشابه كه طي ساليان قبل مورد استفاده قرار مي گرفته اند ، مربوط به ميزان نقش مديريت در پايش منظم نتايج هر يك از برنامه ها است . هنگامي كه جك ولش ، شش سيگما را در جنرال الكتريك مطرح نمود عنوان كرد كه 40 درصد از پاداش سالانه مديران ارشد بر اساس ميزان مشاركت و موفقيت آنها در اجراي شش سيگما پرداخت خواهد شد .
انجام اين كار باعث گرديد تا مديران توجه بيشتري را در واحدهاي خود به شش سيگما معطوف سازند . برنامه هاي آموزشي در جنرال الكتريك به عنوان يك عامل بسيار مهم مورد توجه قرار گرفتند و هزاران تيم آموزش ديدند . در همان زمان مديران نيز در دوره هاي آموزشي شش سيگما كه چند روز و گاهي اوقات چند هفته به طول مي انجاميد ، شركت كردند .
اما آموزش تنها بخشي از يك سيستم مديريت است ، يك سيستم مديريت ، شامل مسئوليت پذيري در قبال نتايج و ارزيابي جهت اطمينان از حصول نتايج مي باشد

.
به عنوان مثال هتل هاي استاروود كه مجموعه اي از هتل هاي بي نظير ، وستين ، شرايتون و چندين هتل لوكس ديگر است ، نشان از تركيب و ادغام شش سيگما در مديريت دارد . در استاروود ، كه به عنوان اولين به كار گيرنده برنامه شش سيگما در صنعت مهمانپذيري شناخته شده است ، مديران همه سطوح ، مسووليت پاسخگويي به معيارهاي زير را دارند :
• رضايت مشتري
• كارآيي فرآيندهاي كليدي
• معيارهاي كارت امتيازي در رابطه با چگونگي فعاليت و عملكرد سازمان
• گزارشات سود و زيان

• رفتار كاركنان
مديران در جلسات معمول ، وضعيت معيارهاي كليدي را مورد بازنگري قرار مي دهند و در معيارهايي كه وضعيت نامناسبي دارند پروژه هاي جديد شش سيگما را تعريف مي كنند .
شش سيگما به عنوان يك سيستم مديريت ، اگر چه با نقش حياتي مديران ارشد شكل مي گيرد ، ولي متعلق به آنها نيست و يا اگر چه در شش سيگما حضور و حمايت مديران مياني بسيار مهم و پر اهميت است ولي شش سيگما توسط آنها نيست كه هدايت مي شود .
به اختصار ، شش سيگما سيستمي است كه رهبري توانمند و مشاركت كاركنان را با يكديگر تركيب مي كند .
شش مطلب درباره شش سيگما
نكته اول : تمركز واقعي و حقيقي به روي مشتري
نكته دوم : مديريت مبتني بر حقايق و اطلاعات
نكته سوم : فرآيندها جايي هستند كه اقدامات وجود دارند
نكته چهارم : مديريت كنشي
نكته پنجم : مشاركت و همكاري بدون حد و مرز
نكته ششم : حركت به سوي تعالي / تحمل شكست

فصل سوم

شش سيگما در سازمان شما
اگر سازمان شما تصميم به يادگيري شش سيگما گرفته است هيچ مطالب دقيقي در خصوص اين كه ، اين مسير چگونه خواهد بود ، وجود ندارد . «اما» ممكن است اين موضوع باعث تعجب شما شود . «از آنجايي كه شش سيگما درباره تعالي و سازگاري صحبت كرده است ، آيا نبايد يك مسير مشخص براي اجراي آن وجود داشته باشد ؟»

بكارگيري شش سيگما : سه مسير اصلي در اجراي شش سيگما
به شش سيگما به عنوان راهي به سوي آينده اي جديد و بهتر براي سازمانتان ، بينديشيد . اين بزرگراه داراي سه مسير ، يا سه رويكرد است و بطوريكه هر يك راهي متفاوت داشته و شايد شما را به مقصد متفاوتي ببرند .
مسير اول : دگرگوني سازمان
تجربه نشان مي دهد كه اغلب مديران و كاركنان هوشيار ، مي توانند احساس كنند كه شركت و سازمان نياز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ايجاد دگرگوني دارد . براي آن دسته از سازمان هايي كه نياز و هدف آنها اجراي كامل رويكرد شش سيگما است ، مسير اول يعني دگرگوني در سازمان ، رويكرد مناسبي است .
از تيم هايي كه در راستاي دگرگون سازي سازمان فعاليت مي كنند ، اغلب خواسته مي شود كه به فرآيندهاي مهم توجه كرده و پيشنهاداتي را براي تغيير ارائه دهند . اين فعاليتها ممكن است شامل بررسي دقيق موارد زير باشد :
• چگونگي توزيع محصولات شركت
• اثر بخشي فرآيند فروش
• توسعه محصول جديد
• شكايات مهم مشتريان
• عيوب محصول و مشكلات هميشگي
• سيستم هاي اطلاعاتي كه در فرآيند تصميم سازي تجاري مهم هستند .
• كاهش هزينه در مقياس هاي قابل توجه
مسير دوم : بهبود استراتژيك

اين مسير بيشترين گزينه ها را در اختيارتان قرار مي دهد . در مسير بهبود استراتژيك تلاش شما مي تواند به يك يا دو نياز بحراني شازمان محدود شود ، به طوري كه تيم ها و آموزش هاي طرح ريزي شده اصلي ترين فرصت ها و مهمترين ضعف هاي سازمان را هدف قرار مي دهند . سازمان هايي كه مسير بهبود استراتژيك را پيش گرفته عبارتند از : جانسون وجانسون ، سيرز ، امريكن اكسپرس و سان ميكرو سيستم .

مسير سوم : حل مسأله
مسير حل مسئله آهسته ترين راه بهبود از طريق شش سيگما است . اين رويكرد مشكلات قديمي ، يعني اغلب همان مسائلي را كه بهبود ناموفق قبلي بوده اند . هدف قرار مي دهد . رويكرد حل مسئله ، مناسب ترين رويكرد براي شركت هايي است كه در صدد استفاده از منافع اجراي شش سيگما بدون ايجاد تغييرات عمده در سازمان مي باشند . اگر سازمان شما اين رويكرد را پيش گيرد ، با احتمال بسيار ، تنها تعداد كمي از افراد به طور عمده در اين تلاش سهيم مي گردند . مگر اين كه اين رويكرد به يكي از مسيرهاي ديگر متمايل شود .
مزيت اين روش تمركز نمودن بر روي موضوعات مهم و شناسايي علل ريشه اي آنها با استفاده از داده ها و تحليل هاي اثر بخش به جاي احساسي برخورد كردن است .
كدام صحيح است ؟
رويكرد بهبود استراتژيك مي تواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را روي فرصت هايي با اولويت بالاتر معطوف كند و مديريت تغيير را به بخش هاي مورد نظر محدود نمايد . ولي در مقابل ممكن است باعث احساس ناخوشايندي در افرادي شود كه از فرآيند بهبود كنار گذاشته شده اند . از ديگر مشكلات اين روش ، مي توان به امكان بروز ناهماهنگي بين بخش هايي كه شش سيگما را اجرا مي كنند با بخش هايي كه درگير آن نيستند اشاره نمود .
رويكرد حل مسدله از كمترين پيچيدگي برخوردار است و اين فرصت را به سازمان مي دهد كه با نحوه كاركرد شش سيگما آشنا شود . متأسفانه اين مسير به طور فريبنده اي پر مخاطره است و نمي تواند مشكلات بنيادي سازمان را حل كند ، بعلاوه قادر نيست ديد جامعي از انجام موفقيت آميز تغييرات ايجاد نمايد . عملكرد اين روش مانند خاموش نمودن آتش بدون خارج كردن ماده آتش زا است .

بدون توجه به اين كه سازمان شما در چه سطحي تلاش خود را آغاز نموده است ، مهم آن كه اجراي به درستي انجام پذيرد . شما و همكارانتان بايد وظايف جديدي را كه از سيستم شش سيگما پشتيباني مي كند ، درك كرده و آن را برعهده بگيريد .
كمربند سياه
احتمالاً اين مهمترين نقش در شش سيگما است . كمربند سياه ، فردي است كه به طور تمام وقت جهت رسيدگي به فرصت هاي بهبود و هدايت آنها براي دستيابي به نتايج ، فعاليت مي نمايد . كمربند سياه همكارانش را هدايت ، تشويق و مديريت مي كند ، آموزش و تعليم مي دهد و از آنها مراقبت مي نمايد و تقريباً يك متخصص در بكارگيري ابزارها براي تشخيص مشكلات و حل آنها و يا طراحي فرآيندها و محصولات است .
بدون يك كمربند سياه قوي و خستگي ناپذير ، اغلب تيم هاي شش سيگما اثر بخش و كارا نيستند . كمربند سياه بايد مهارت هاي بسياري داشته باشد ، اين مهارت ها شامل تواناي در حل مسأله ، توانايي جمع آوري و تحليل اطلاعات ، درك سازماني ، تجارب رهبري و مربي گري و قدرت اجرايي مناسب مي شود .

كمربند سياه ارشد
در اغلب سازمان ها ، كمربند سياه ارشد (MBB) معلم ، مربي و يا مشاور كمربند سياهاني ات كه بر روي پروژه هاي گوناگون فعاليت مي نمايند . در اغلب موارد ، كمربند سياه ارشد يك متخصص واقعي در ابزارهاي تحليلي شش سيگما است . كمربند سياهان ارشد غالباً از مدارج بالاي علمي در زمينه مهندسي ، علوم و يا مديريت برخوردار مي باشند .
در اغلب شركت ها ، يك MBB نقش نماينده تحول را در سازمان ايفا مي كند ، كسي كه براي ترويج روش ها و راه حل هاي شش سيگما تلاش مي نمايد . همچنين MBB ممكن است نقش مربي شش سيگما را براي كمربند سياهان يا ساير گروه ها داشته باشد . نهايت اين كه ، يك MBB ممكن است در پروژه هاي شش سيگماي مرتبط ، نظير بررسي نيازهاي مشتري يا تعيين معيارهاي سنجش براي فرآيندهاي كليدي همكاري كند .
كمربند سبز
يك كمربند سبز فردي است كه ، مهارت هاي شش سيگما را غالباً در سطح كمربند سياه آموزش ديده است . كمربند سبز يك شغل واقعي در سازمان دارد و به عنوان عضوي از تيم و يا رهبر پاره وقت تيم شش سيگما فعاليت مي كند . نقش و وظيفه كمربند سبز اين است كه مفاهيم و ابزارهاي جديد شش سيگما را براي فعاليت هاي روزانه سازمان به كار گ

يرد .

حامي يا قهرمان
اين عناوين ، عبارت هايي معمول در شش سيگما معمولاً حامي ، يك مجري و يا يك مدير مهم در سازمان است كه از كمربند سياهان و تيم پروژه حمايت مي كند . قهرمان يا حامي اغلب عضوي از شوراي رهبري و يا كميته رهبري شش سيگما در سازمان است .
مسئوليت هاي قهرمان عبارتند از :
• اطمينان يافتن از اين كه پروژه ها در راستاي آرمان هاي اصلي سازمان قرار گرفته اند.
• اطلاع رساني در خصوص پيشرفت پروژه ها براي ساير اعضاي تيم رهبري
• فراهم كردن منابع مورد نياز مانند ؛ زمان ، پول و كمك گرفتن براي تيم از ديگران
• هدايت در بازنگري پروژه ها

• بحث و تبادل نظر در خصوص ناسازگاري ها ، تضادها ، هم پوشاني ها و ايجاد ارتباط با ديگر پروژه هاي شش سيگما رهبر اجرايي
ممكن است اين نقش به نام هاي ديگري نظير قائم مقام شش سيگما يا افسر ارشد سيگما نيز ناميده شود . اين فرد وظيفه هماهنگي بين كل فعاليت هاي شش سيگما را برعهده دارد . وي اغلب در سطح قائم مقام سازمان است و مستقيماً به مدير عامل ، رئيس و يا يكي ديگر از مديران ارشد گزارش مي دهد .
رهبر اجرايي شش سيگما فردي است كه سابقاً متخصص بهبود سازمان ، بهبود كيفيت و يا يك مدير اجرايي ذيصلاح در شركت بوده است . وي از تجارب بالا ، رهبري قوي و توانايي هاي اجرايي مناسبي برخوردار است .

فصل چهارم

فرآيند حل مسأله تيم شش سيگما
قبلاً با عباراتي همچون CTQ (عوامل بحراني براي كيفيت) و يا MBB (كمربند سياه ارشد) آشنا شده ايم . اكنون مهمترين واژه اختصاري در شش سيگما را معرفي مي كنيم : DMAIC
براي هم راستا نمودن فعاليت تيم هايي كه ذاتاً با يكديگر متفاوت مي باشند ، بايد از مدلي مشترك و مناسب استفاده كنيم ، تا اين مدل بتواند هم افزايي لازم را درون تيم ها ايجاد نمايد . پاسخ به اين نياز در شش سيگما ، فرآيند DMAIC (تعريف كردن ، اندازه گيري كردن ، تحليل كردن ، بهبود دادن و كنترل كردن) است . اين فرآيند مجموعه اي انعطاف پذير ولي

قدرتمند متشكل از 5 گام مي باشد كه به منظور توسعه و بهبود استفاده مي گردد .
چرخه عمر تيم DMAIC
تقريباً چندين مرحله در چرخه تيم هاي DMAIC وجود دارد .
مرحله اول : تعيين و انتخاب پروژه(ها)
در اين گام ، مديريت فهرستي از پروژه هاي بالقوه شش سيگما را برسسي كرده و اميد بخش ترين پروژه اي كه بايد توسط تيم مورد بحث و بررسي قرار گيرد را انتخاب مي كند .توصيه مي كنيم تا رهبران ، پروژه هايي را را انتخاب كنند كه مبتني بر "2M" مي باشند ، يعني : معني دار و مديريت پذير باشند .

مرحله دوم : تشكيل تيم
به همراه تعيين مسأله ، انتخاب تيم و رهبر تيم (كمربند سياه و يا كمربند سبز) نيز بايد مورد توجه قرار گيرد . رهبران زيرك مي دانند كه حضور افراد در تيم نبايد بر اساس فراغت كاري آنها تعيين شود . اگر شما را براي يك تيم انتخاب نموده اند ، به اين معناست كه شما به عنوان فردي باهوش و پر انرژي شناخته شده ايد تا نتوانيد يك شركت كننده واقعي باشيد.
مرحله سوم : تهيه منشور پروژه
منشور پروژه ، سند مهمي است كه تهيه آن ، راهنماي مستندي را براي اعضاي تيم فراهم مي نمايد ، منشور پروژه مواردي مانند : دليل تعريف پروژه ، هدف ، طرح ريزي اوليه پروژه .
مرحله چهارم : آموزش تيم
آموزش داراي اهميت بالايي در شش سيگما است . البته برخي معتقدند كه واژه «آموزش» براي فراگيري شش سيگما مناسب نيست ، چرا كه بسياري از اوقات «كلاس» صرف انجام كارهاي عملي و آموختن آن به كمربند سياه ها و يا ساير اعضاي تيم مي گردد . در آموزش شش سيگما ، تأكيد بر يادگيري توام ابزارها و فرآيند DMAIC است .
مرحله پنجم : انجام DMAIC و بكارگيري راه حل ها
تقريباً همه تيم هاي DMAIC مسئول به كارگيري راه حل هاي خودشان هستند ، و نبايد اجرا را به گروه ديگري منتقل نمايند .
مرحله ششم : انتقال راه حل
سرانجام تيم DMAIC منحل خواهد شد و اعضاء يا به كارهاي عاديشان باز مي گردند و يا به پروژه بعدي انتقال خواهند يافت . با توجه به اين كه اغلب آنها در زمينه هايي كار مي كنند كه از راه حل هايشان تأثير مي پذيرند ، فعاليت هاي آتي آنها نيز به مديريت در انتخاب راه حل ها و كسب اطمينان از اثربخش بودن مسأله حل شده كمك مي نمايد .
مدل حل مسأله DMAIC
ممكن است بپرسيد چه چيزي DMAIC را متفاوت و يا برتر از ساير تكنيك هاي حل مسأله نموده است . DMAIC به عنوان مجموعه اي از حروف يا مراحل ، فراتر از ساير تكنيك ها نيست . آنچه آن را متمايز مي كند ، فعاليتهايي است كه شما در هنگام طي مسير در طول DMAIC انجام مي دهيد به آن مي رسيد .

مهمترين تفاوت ها و يا مزاياي DMAIC هفت مزيت در زير مي باشد :
1- اندازه گيري مسأله
2- تمركز بر روي مشتري
3- صحه گذاري علل ريشه اي
4- شكستن عادات گذشته
5- مديريت ريسك ها
6- اندازه گيري نتايج
7- حفظ تغييرات
گام اول : تعريف مسأله
گام اول شرايط اجراي پروژه را مهيا مي سازد و غالباً تيم را با چالش بزرگي مواجه مي سازد . در اين مرحله تيم بايد به سؤالاتي پاسخ دهد . ما روي چه موضوعي كار مي كنيم ؟ علت انتخاب اين مسأله بخصوص چيست ؟ مشتري كيست ؟ نيازهاي مشتري چيست ؟ چگونه اين كار را انجام مي دهيم ؟ منافع حاصل از بهبود كدامند ؟ با پاسخ دادن به اين سؤالات منشور پروژه شكل مي گيرد .
منشور پروژه از سازماني به سازمان ديگر تفاوت مي كند ، اما معمولاً موارد زير را شامل مي گردد .
• عوايد سازماني
• مسأله / بيان اهداف و فرصت
• فرضيات / محدوديت ها
• محدوده
• افراد و مسئوليت ها
• برنامه اوليه
گام دوم : اندازه گيري كردن

پي گيري منطقي مرحله تعريف ، انجام فاز اندازه گيري است ، بعلاوه اين مرحله پلي براي گام بعدي ، يعني تجزيه و تحليل كردن است .
1- جمع آوري اطلاعات جهت معتبر ساختن و كمي كرد مسأله / فرصت
2- كشف حقايق و داده هايي كه سرنخ علل اصلي مسأله مي باشند .
تيم هاي شش سيگما سازمان را از منظر فرآيندگرايي مورد توجه قرار مي دهند و آن اساس در خصوص معيازهايي كه مي بايست اندازه گيري شوند تصميم مي گيرند .
تقريباً هميشه ، اولين اولويت تيم DMAIC معيارهاي خروجي است كه به بهترين نحو مسائل كنوني را كمي مي كنند . اين معيارهاي اصلي ، اطلاعاتي هستند كه جهت تكميل منشور پروژه استفاده مي شوند .

گام سوم : تجزيه و تحليل
در اين مرحله تيم DMAIC وارد جزئيات مي شود و درك خود را از فرآيند و مسأله افزايش مي دهد . اگر همه چيز مطابق نظر شما پيش رود علت اصلي مشكل مشخص خواهد شد . هدف اصلي تيم در مرحله تجزيه و تحليل ، يافتن علل ريشه اي است .
برخي از انواع علت ها كه بايد بررسي و كشف شوند ، عبارتند از :
- روش ها
- ماشين ها
- مواد
- معيارها
- عوامل خارجي
- افراد
گام چهارم : بهبود
اين گام كه گام راه حل و اقدام نيز ناميده مي شود ، جايي است كه بسياري از افراد وسوسه مي شوند تا از ابتداي پروژه به سراغ اين مرحله بيايند . در واقع ، عادت شروع به حل مسأله بدون درك آن ، آنقدر قوي است كه ادامه مسير به صورت هدفمند و بر اساس فرايند DMAIC براي تيم بسيار دشوار مي گردد .

زماني كه چندين راه حل بالقوه پيشنهاد شده است ، مجدداً تيم نياز به تحليل دارد . راه حل نهايي و يا مجموعه اي از تغييرات بايد همواره توسط حامي و اغلب توسط تيم راهبري تأييد شوند . اكنون لازم است راه حل بهبود ، انتخاب شده و اجرا شود . برخي از سازمان ها يك Iي ديگر به معني «اجرا» نيز به مراحل موجود افزوده اند و آن را DMAIC مي نامند . منظور از اجرا ، فقط «انجام دادن راه حل» نيست ، راه حل هاي DMAIC بايد به دقت آزمايش و مديريت شوند .
گام پنجم : كنترل
يكي از همكاران ما ، سازمان ها و فرآيندهايشان را به كش هاي لاستيكي تشبيه مي كند . شما مي توانيد بدون تلاش زياد ، شكل آنها را به انواع و اشكال جديد و جذاب تغيير بدهيد . اما به محض اين كه آنها را به حال خود واگذار مي كنيد ، ناگهان در مي روند و به شكل قبلي خود باز مي گردند ! جلوگيري از بازگشتن به سوي عادات و فرآيندهاي گذشته ، هدف اصلي مرحله كنترل است .
فعاليت هاي مرحله كنترل كه توسط كمربند سياهان و تيم هاي DMAIC انج

ام مي شود عبارتند از :
• توسعه يك فرآيند پايش جهت پيگيري تغييرات اعمال شده
• ايجاد يك طرح پاسخ براي حل مسائلي كه ممكن است پيش آيند .
• كمك به متمركز كردن توجه مديريت بروي چنند مشخصه بحراني ، كه در خصوص نتايج پروژه (Y) و معيارهاي كليدي فرآيند (X) ها مؤثر بوده اند .
از ديد كاركنان ، لازم است تا تيم :
• گزارش پروژه را به صورت مناسبي ارائه نمايند .
• مسووليت پروژه را به افرادي كه به صورت روزمره كار انجام مي دهند ، انتقال دهند.
• از پشتيباني مديريت در خصوص اهداف بلند مدت پروژه اطمينان يابند .

فصل پنجم

راهنمايي براي موفقيت شش سيگما
يكي از اصولي كه در شش سيگما به آن اعتقاد داريم اين است كه كاركنان نزديك به فرآيند بهترين افرادي هستند كه مي توانند براي بهبود آن كار تجهيز شوند . شش سيگما بر شما ، به عنوان يكي از كاركنان سازمان ، تأثيراتي خواهد داشت ، در اين فصل علاوه بر بررسي برخي از اين تأثيرات ، فرصتها و چالشهايي كه ممكن است با آن مواجه شويد نيز پرداخته مي شود .

اداره كردن تغييرات شش سيگما
تجربه ورود به گردباد تغييرات سازماني مي تواند الهام بخش نيز باشد ، اما گاهي اوقات باعث ايجاد ترس هم مي شود هنگامي كه رهبران سازمان متعهدانه تلاش هايي را در جهت توسعه شش سيگما به انجام مي رسانند ، باز هم امكان دارد تا بسياري از سؤالات بدون پاسخ باقي بمانند . معمولاً هدف از پاسخ ندادن به اين گونه از سئوالات ، نگهداشتن افراد در تاريكي نيست .
1- رهبران به تنهايي قادر به پيش بيني تمام سؤالات ، و در نتيجه پاسخ به سؤالاتي نظير «اين كار چه تأثيري بر من خواهد داشت» نيستند .

2- استفاده از شش سيگما ، تلاشي روزمره و مرحله به مرحله نيست ، بلكه تجربه اي توام با يادگيري است كه به تدريج رشد مي كند .
مي توانيم در خصوص اين كه چه چيزي رخ خواهد داد و چگونه آن را پاسخ دهيد ، به نكاتي اشاره كنيم .
مبحث اول : دعوت به پيوستن در تيم شش سيگما
اين موضوع چه معنايي دارد ؟
كمربند سياهان شش سيگما و حاميان پروژه مي دانند كه دعوت كردن از هر كسي براي حضور در تيم ، كار مناسبي نيست ، بنابراين به دنبال افرادي هستند كه استعداد و آگاهي لازم را داشته باشند .
چگونه موفق شويم ؟
اغلب ، فراخوان پيوستن به تيم شش سيگما يكي از آن پيشنهاداتي است كه نمي توان آن را نپذيرفت . به طور كلي ، اگر تيم قرار باشد بر روي يك پروژه مرتبط با كار شما فعاليت كند آنگاه توصيه هاي شما نيز مي تواند سازنده باشد .

برخي از مهمترين عوامل موفقيت عبارتند از :
• يك قهرمان متعهد
• زمان موجود
• نفوذ يا كنترل
• هماهنگي با ديگر تلاش ها
• پاسخگويي
اينها تنها بخشي از مهمترين مواردي هستند كه مي توانند مورد توجه قرار گيرند .
مبحث دوم : شركت در آموزش هاي شش سيگما
اين موضوع چه معنايي دارد ؟
دوره هاي آموزش شش سيگما مي توانند طولاني باشند ، مثلاً از 4 تا 5 هفته . همچنين ابزارها و مهارت هايي كه فرا مي گيريد فوق العاده هستند و علاوه بر كاربرد در تيم DMAIC ، مي توانند براي مشاركت در فعاليتهاي روزمره سازمان نيز بسيار مفيد باشند .
چگونه موفق شويم ؟
در صورتي كه دوره هاي آموزشي كيفيت را گذرانده باشيد يا در پروژه هاي بهبود فرآيند درگير بوده ايد ، ممكن است احساس كنيد كه اين دوره آموزشي ، تكراري ، اضافي و يا همان مطالب گذشته است اما پس از آغاز دوره مطمئناً متوجه خواهيد شد كه مطالب و نكات ظريف زيادي وجود دارند كه براي يادگيري مطرح مي گردند و همين مطالب هستند كه باعث موفقيت پروژه هاي شش سيگما مي شوند .
برخي از موارد مرتبط با دوره آموزشي DMAIC عبارتند از :
• كوتاه بودن زمان
• تسلط بر آمار
به طور كلي با وجود كار بسيار و دشواريهاي بسياري كه دوره هاي آموزشي شش سيگما دارند ، اغلب افراد از اين دوره ها لذت برده و به اين دوره ها به هنوان عامل مؤثر در پيشرفتشان مي نگرند .

مبحث سوم : تشكيل تيم DMAIC براي بهبود فرآيند كاري شما
اين موضوع چه معنايي دارد ؟
قطعاً به اين معنا نيست كه بيش از 60 دقيقه توسعه تيمي مورد سؤال و جواب قرار بگيريد ، بلكه تأييدي است مثبت به وجود موقعيت هاي بهبود در واحد شما . در فرآيند DMAIC تأكيد بر چرايي مسأله مي باشد ، نه اين كه چه كسي باعث آن شده است .
چگونه موفق شويم ؟
اولاً ، بدانيم كه تيم شش سيگما دشمن شما نيست . اگر فرآيندهاي كاري شما براي مديريت آنقدر مهم است كه اقدام به تشكيل يك تيم كند ، حتماً اهميت اين فرآيندها بقدري است كه اقدام به بهبود را نيز به همراه آورد . همراهي با ديگران در همان مراحل اوليه ، باعث افزايش شانس شما ، در مؤثر بودن نقشتان مي گردد .
مبحث چهارم : همكاري براي جمع آوري داده ها
اين موضوع چه معناي دارد ؟
پس از اين كه آموختيد پروژه DMAIC ، تمركزش روي موضوعات كاري شما است ، معمولاً از شما خواسته مي شود تا در جمع آوري داده ها مشاركت نمائيد .
چگونه موفق مي شويم ؟
اگر چه ممكن است اندازه گيري بحث برانگيز باشد ، اما عموماً دشوار و سخت نيست . غالباً تيم هاي DMAIC براي جمع آوري ساده و آسان اطلاعات ، تشويق و ترغيب مي شوند . شما با رعايت موارد زير مي توانيد فعاليتهاي تيم را در اين گام ، مؤثرتر نماييد .
• داده ها را به درستي ثبت كنيم .
• در جمع آوري اطلاعات ، سازگاري و ثبات داده ها را مد نظر قرار دهيد .
• سؤالات خود را مطرح كنيد .
• پيشنهاداتتان را ارائه كنيد .
مبحث پنجم : همكاري در اجراي راه حل فرآيند
اين موضوع چه معنايي دارد ؟
خوب ، قرار است يكسري تغييرات صورت پذيرد ، شما هم مي توانيد در بكارگيري اين تغييرات كمك نموده و يا از حل مسأله فرار كنيد . شما بايد تصميم بگيريد و يكي از راه حل ها را انتخاب نماييد .
چگونه موفق شويم ؟

انتخاب يك موقعيت انفعالي توسط شما باعث مي شود تيم به عنوان فردي غير فعال به شما بنگرند . با اين كار تجربه و آموزش با ارزشي به دست خواهيد آورد و نيز به عنوان يكي از پيشگامان معرفي خواهيد شد . يك رهبر باشيد و نه فقط يك تمام كننده و يا نجات يافته شش سيگما .
بهبود مهارت هاي شغلي شما به واسطه شش سيگما
تا اينجا به طور مستقيم عنوان نكرديم كه شش سيگما براي شما چه فوايدي دارد . اين بدين معنا نيست كه نمي توان به شما اطمينان كرد كه تا در خصوص شش سيگما نهايت سعي خود را به كار بنديد . علاوه بر مطالبي كه در شش سيگما به شما ارائه مي شود ، مزاياي ديگري نيز وجود دارد . اين مزايا را به طور خلاصه 3E مي ناميم .
تجربه
به عنوان يك عضو تيم ، مجموعه اي از ابزارهاي قدرتمند و مهم جهت بهبود يا طراحي مجدد فرآيند ، را خواهيد آموخت . بر فرآيند DMAIC كه اكنون به عنوان يك استاندارد صنعتي جديد براي حل مسأله مطرح است تسلط خواهيد يافت و اين توانايي را به دست خواهيد آورد كه نتايج واقعي ناشي از پروژه ها خودتان را نشان دهيد .
توانايي انجام كارها و تعداد دستاوردهاي شما حاكي از اشتياق رسيدن به اهداف تجاري است . بدون توجه به سابقه و تجارب تخصصي تان اعم از : فني ، عملياتي ، فروش و يا منابع انساني ، تجربه شش سيگما نگرش مديريتي جامعي را در اختيار شما قرار خواهد داد كه در ادامه حرفه شما ، بسيار گرانبها خواهد بود .
ارائه توانمندي ها
تعداد روش هايي كه در مقايسه با حضور در يك پروژه شش سيگما مي تواند منجر به كسب بهتر و سريع تر تجربه گردد محدود است . در حقيقت شش سيگما راهي را به منظور آزمايش پتانسيل افراد در همه سطوح سازمان ، به رهبران سازمان نشان مي دهد .
هيجان

جذابيت و سرگرمي در شش سيگما بيشتر از ساير موفقيت هاي كارهاي گذشته به چشم مي خورد . شش سيگما باعث مي شود تا درگير در موضوعات واقعي شويد و توانايي هاي شما را در انجام كارها . درك كار گروهي و ايجاد تغييرات افزايش مي دهد .
آگاهي
چهارمين E ؟ بله ، ممكن است كمي بعيد باشد ، ولي غير ممكن نيست . در شش سيگما مي آموزيم كه به جاي توجه به برداشت هاي اوليه بايد واقعيات را مورد توجه قرار دهيم . نهايتاً برخي از افراد در مي يابند كه اين نوع نگرش به مشتري ، فرآيند و اطلاعات ، تفاوتي را در نوع نگرش آنها به دنيا و تعريف نمودن مسائل آن ايجاد نموده است .

فصل ششم

نگاهي به جعبه ابزار شش سيگما
هر تكنيكي كه به فهم ، مديريت و بهبود بهتر يك سازمان يا يك فرآيند كمك كند مي تواند به عنوان يكي از ابزارهاي شش سيگما معرفي گردد ، اما بعضي از تكنيك ها هستند كه به عنوان ابزارهاي كليدي ، در برنامه ريزي و اجراي پروژه هاي شش سيگما شناخته شده اند . براي سهولت ، اين ابزارها را در چهار دسته گروه بندي نموده ايم . اولاً اين دسته بندي كامل نيست و ثانياً بسياري از ابزارها مي توانند در جاهاي مختلفي استفاده شوند .
ابزارهاي توليد ايده و سازماندهي اطلاعات
طوفان فكري
نقطه شروع بسياري از ابزارهاي شش سيگما ، طوفان فكري يا تكنيك خلق ايده است . هدف اصلي طوفان فكري ، تهيه فهرستي از گزينه ها براي يك فعاليت و يا يك راه حل مي باشد ، اغلب فهرستي طولاني از گزينه ها به يك انتخاب نهايي منتج مي گردد .
مشكل مربوط به طوفان فكري اينست كه همه فكر مي كنند ، خيلي خوب اين كار را انجام مي دهند . واقعيت نشان مي دهد كه جهت ايجاد خلاقيت واقعي ، لازم است كه كار با برنامه و به شكل منظمي انجام پذيرد .

نمودار خويشاوندي
نمودار خويشاوندي ، روشي براي گروه بندي ايده ها و يا گزينه ها است . اين نمودار معمولاً پس از طوفان فكري و جهت كمك در تركيب و ارزيابي ايده ها ، به كار مي رود .
رأي گيري گروهي
تيم ها از رأي گيري گروهي جهت كاهش دادن فهرست ايده ها يا گزينه ها ، استفاده مي كنند . اين تكنيك بسياري از مواقع در ارائه طوفان فكري به كار مي رود .
نمودار درختي

نمودار درختي جهت نمايش ارتباط يا سلسله مراتب ايده هاي منتج از طوفان فكري بر گرفته مي شود . همچنين با استفاده از اين رويكرد مي توانيد نيازهاي اصلي مشتري همانند ارزش مناسب را به نيازهاي مشخص تر ، مانند ؛ هزينه نصب كم ، تعميرات و نگهداري كم و... مرتبط نمايد .

شكل 6-1 : ساختار درختي . روش هاي مختلف بسياري جهت استفاده از اين ابزار ، وجود دارد .
نقشه كلي فرآيند (نمودار SIPOC) :
SIPOC ، مخفف كلمات : تأمين كننده . ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري است . SIPOC در مرحله تعريف كردن DMAIC ، مورد استفاده قرار مي گيرد . اغلب براي مصور كردن فرآيندهاي اصلي سازمان سازمان ، SIPOC به تكنيك هاي ديگر ترجيح داده مي شود .
از اين نمودار جهت نمايش فعاليت ها و زير فرآيندهاي اصلي به همراه چهارچوبي از فرآيند ، كه توسط تأمين كنندگان ، ورودي ها ، خروجي ها و مشتريان مشخص شده است استفاده مي گردد . يك نمودار SIPOC به تعريف محدوده و عناصر بحراني يك فرآيند ، بدون پرداختن به جزئيات بسيار كه باعث از بين رفتن مسأله اصلي مي شود ، كمك مي كند .

شكل 6-2 : نمودار SIPOC براي فرآيند اجاره دادن كالا . البته در اين مثال ، نيازمندي ها در هر بخش نيز به كمك مستطيل هاي خط چين اضافه شده است .

فلوچارت (نقشه فرآيند)
از فلوچارت جهت نمايش جزئيات يك فرآيند ، شامل وظايف و روش ها ، مسيرهاي جايگزين ، نقاط تصميم گيري و حلقه هاي دوباره كاري ، استفاده مي شود . از فلوچارت مي توان جهت نمايش نقشه كنوني فرآيند (نحوه اجراي فرآيند در حال حاضر) يا نقشه ايده آل فرآيند (آنگونه كه فرآيند بايد كار كند) استفاده نمود . نسبت به هدف مورد نظر از ترسيم فلوچارت سطح جزئيات تفاوت خواهد كرد . بسياري از كمربند سياهان جهت ترسيم فلوچارت از نرم افزار استفاده مي كنند ولي غالباً ترسيم يك فلوچارت با رسم دستي آن آغاز مي گردد .

شكل 6-3 : يك فلوچارت يا نقشه فرآيند ساده . اغلب فلوچارت هاي ترسيم فرآيند از چهار نماد استفاده مي كنند : دايره براي شروع و پايان فرآيند ، مستطيل براي تشريح يك فعاليت ، لوزي براي تصميم يا بازبيني موضوع و پيكان براي مسير انتقال .

نمودار علت و معلول (استخوان ماهي)
يكي از تكنيك هايي كه به طور وسيع مورد استفاده عموم قرار مي گيرد ، نمودار علت و معلول است . اين نمودار ، نمودار استخوان ماهي يا ايشي كاوا نيز ناميده مي شود . علاوه بر داشتن نام هاي بسيار ، اين ابزار توسط ابزارهاي متعدي به كار گرفته مي شوند . نمودار استخوان ماهي

ترسيم شده در شكل 6-4 ، براي بررسي علل بالقوه يا اثر بالقوه يك مسئله توسط طوفان فكري به كار گرفته شده است . توسط اين تكنيك علل بالقوه در گروه هايي دسته بندي شده و يا به كمك نمودار خويشاوندي علل مشابه و نزديك با هم ، در يك گروه گردآوري شده اند . مي توان عللي كه به علت هاي ديگر منتهي مي گردد را به كمك نمودار درختي نشان داد . ارزش نمودار علت و معلول آن است كه ايده هاي جمع آوري شده را بر مواردي كه مشكل از آنها نشأت مي گيرد متمركز مي

كند و باعث مي شود كه اعضاي تيم تمام علل بالقوه مورد نظر را در قالب دسته هاي مشخص شده مورد توجه قرار دهند .
نمودار علت و معلول علت اصلي مسأله را مشخص نمي كند ولي در عوض كمك مي كند تا حدس ها و فرضيه ها به صورت منطقي تري شكل گيرند و بدينوسيله اندازه گيري و تحليل هاي ريشه اي بيشتري بر آن موارد انجام شود .

شكل 6-4 : نمودار علت و معلول يا استخوان ماهي . طبقه بندي علت ها (كه اغلب استخوانهاي اصلي ناميده مي شوند) متناسب با مسأله تعريف مي گردند .
ابزارهاي جمع آوري اطلاعات

نمونه گيري
اندازه گيري تمام متغيرهاي مرتبط با فرآيند ممكن است پر هزينه و غير منطقي باشد . خوشبختانه به كمك نمونه گيري مي توان تعداد نسبتاً كمي از اقلام را انتخاب و نتايج حاصل را به كل اقلام تعميم داد .
تعاريف عملياتي
اگر شمارش و گروه بندي اقلام توسط افراد به طور يكسان انجام نشود آنگاه اندازه گيري بي معنا خواهد بود . يك تعريف عملياتي عبارت از توصيفي شفاف ، كامل و قابل درك از نحوه تفسير داده ها يا رخدادها در فرآيند است كه امكان جمع آوري داده ها را به طور يكسان و سازگار فراهم مي سازد .
روش هاي نداي مشتري (VOC)
از آنجائيكه مشتريان ، به عنوان مركز اغلب فعاليت ها و اهداف شش سيگما تلقي مي شوند ، مجموعه وسيعي از تكنيك ها جهت جمع آوري و ارزيابي نظريات مشتري خارجي ، اولويت بندي نيازها و تهيه بازخوردهاي مرتبط با مشتري بكار برده مي شوند .
برگه هاي كنترل و صفحه گسترده ها
برگه هاي كنترل فرم هايي هستند كه جهت جمع آوري و سازماندهي اطلاعات ، مورد استفاده قرار مي گيرند . برگه هاي كنترلي مي توانند از جداول و بررسي هاي ساده تا دياگرام هايي كه محل هاي وقوع نقايص و اشتباهات را مشخص مي كنند ، متفاوت باشند .
براي جمع آوري و سازماندهي اطلاعات ثبت شده در برگه هاي كنترلي ، از صفحه گسترده ها استفاده مي گردد ، در صورتي كه بدرستي طراحي گردند استفاده از اطلاعات را بسيار ساده مي نمايند . شكل 5-6 يك صفحه گسترده را به همراه اطلاعات گرفته شده از اقلام صورت غذاي جديد بيماران يك بيمارستان نشان مي دهد .

اقلام صورت غذا مقدار سفارش شده مقدار مصرف شده درصد مصرف
لوبيا 477 387 13/81%
نان سير 255 12 41/4%
مرغ سوخاري 669 624 27/93%

بستني فصلي 1121 1118 73/99%
هات داگ 235 124 77/52%
غذاي اسپانيايي 112 21 75/18%
سوپ پياز 23 0 00/0%
كباب گوساله 611 544 03/89%
مجموع 3503 2830 79/80%

شكل 5-6 : نمونه اي ساده از يك صفحه گسترده . ممكن است يك صفحه گسترده براي نمايش اطلاعات جامع تر ، كمي پيچيده تر نيز طراحي شود .
تحليل سيستم اندازه گيري
اين عبارت مجموعه وسيعي را دربر مي گيرد ، به طوري كه شامل روش هاي بسياري است كه جهت كسب اطمينان از صحت و اعتبار اندازه ها به كار گرفته مي شود .
ابزارهاي تحليل داده ها و فرآيند
تحليل جريان فرآيند
شما يا تيم DMAIC مي توانيد به همراه نقشه يا فلوچارتي از يك فرآيند مهم ، شروع به بررسي دقيق فرآيند نموده ، جهت كاهش حمل و نقل ها ، تصميمات غير ضروري و ديگر موارد اقدام نمائيد .
تحليل فعاليت هاي با ارزش افزوده يا بدون ارزش افزوده
يكي از مزاياي بزرگ توجه به نيازهاي مشتريان خارجي ، توانايي ارزيابي فرآيندها بر اساس فعاليت هاي ارزش افزوده مي باشد . فرآيندهاي سازمان به مرور حجيم شده و اغلب فعاليت هاي آن مانند بازرسي ها ، فعاليت هاي اضافي ، تحليل ها و تهيه گزارشات افزايش مي يابند . افزايش اين فعاليت ها براي مشتري نهايي كه هزينه هاي آنها را پرداخت مي كند ، مزيت و منفعتي به همراه ندارد .
نمودارها و گرافها : بررس اجمالي
معمولاً اولين و بهترين روش تحليل مشخصه هاي يك فرآيند ، ايجاد تصويري از داده ها است . نمودارها و گرافها چيزي جز نمايش بصري دادها نيستند . براي اغلب ما ، بررسي يك نمودار دايره اي يك نمودار خطي خيلي راحت تر و پر معني تر از مطالعه جدولي از اعداد است . هنگامي كه بخش هاي مختلف داده ها را مقايسه مي كنيد ، مانند تقسيم بندي كه در برگه هاي كنترلي به آن اشاره شد ، متوجه نكاتي مي شويد كه تنها به كمك اعداد ، متوجه آن نخواهيد شد . نمودارها و گرافهاي مختلفي تعريف شده اند كه هر يك نگاه متفاوتي به داده ها دارند . معمولاً يك كمربند سياه ، حداقل از چند مورد از اين نمودارها و گرافها براي يك پروژه استفاده مي

شكل 6-6 : نمودارهاي دايره اي . دو نموداري كه بر اساس مناطق جغرافيايي تهيه شده اند جزئيات بيشتري را نسبت به نمودار اول منعكس مي كنند . اين مورد مثالي است كه ارزش طبقه بندي داده ها را نشان مي دهد .
نمودار پارتو :
نمودار پارتو ، نوعي نمودار ميله اي است كه مجموعه اي از مشاهدات را طبقه بندي نموده و آنها را به صورت نزولي ، مرتب و با يكديگر مقايسه مي كند . از اين نمودار جهت يافتن بزرگترين بخش يا مهمترين علت هاي يك مسأله استفاده مي شود . نمودار پارتو (شكل 7-6) به يافتن مؤثرترين موضوعات كمك مي كند ، لذا مي توانيد پروژه و راه حل ها را به روي موضوعاتي كه بيشترين تأثير را دارند ، متمركز كنيد .

شكل 6-7 : نمودار پارتو بر اساس اين نمودار ، تيم DMAIC ممكن است قبل از نتيجه گيري بخواهد داده ها را به طور دقيق تري مورد بررسي قرار دهد ، احتمال دارد بر اساس اين تحليل شواهدي در مورد «مشكلات سفارش گذاري» به عنوان كليد اصلي ، بدست آيد .
هيستوگرام (نمودار فراواني) :
هيستوگرام ، نوع ديگري از نمودار ميله اي است كه توزيع يا پراكندگي داده ها را در دامنه اي از مشخصه ها نظير اندازه ، سن ، هزينه ، مدت زمان ، وزن و غيره نشان مي دهد . (برعكس ، نمودار پارتو داده ها را به گروه هاي مختلف طبقه بندي مي كند)
در تحليل هيستوگرام ها ، مي توانيد شكل منحني و يا ميله ها ، پراكندگي مشاهدات ، دامنه ، فراواني ميله ها و يا تعداد تحدب هاي منحني را مورد توجه قرار دهيد . در صورتي كه در هيستوگرام حدود مجاز را براي نيازمندي مشتري تعريف نموده باشيد ، به سهولت مي توان مشخص نمود كه در شرايط فعلي تا چه ميزان نيازها برآورد مي شوند و تا چه ميزان برآورد نمي شوند .
نمودار روند :

نمودارهاي پارتو و هيستوگرام ، تغييرات را طيزمان نشان نمي دهند . اين كار وظيفه نمودار روند است .
نمودار پراكندگي (نمودار همبستگي) :
هدف يك نمودار پراكندگي ، يافتن رابط بين دو عامل در يك فرآيند ، جهت اطلاع از همبسته بودن آنها (يعني وجود ارتباط بين تغييرات آنها) مي باشد . اگر دو مشخصه با يكديگر رابطه داشته باشند ، ممكن است يكي علت ديگري باشد ، ولي از آنجائي كه وجود همبستگي دليلي قطعي براي علت و معلول بودن نيست ، بايد با احتياط نتيجه گيري نماييد .
ابزارهاي تحليل آماري
تحليل فرآيند و بررسي نمودارها غالباً هر آنچه يك كمربند سياه جهت تعيين ريشه هاي يك معادله نياز دارد را در اختيار او قرار مي دهد . با اين وجود ، در مواردي ، داده ها دقيق نبوده و يا ممكن است به مداركي فراتر از آنچه كه اين ابزارها ارائه م دهند نياز داشته باشيد در اين موارد ، تيم هاي شش سيگما مي توانند ابزارهاي تحليل آماري پيشرفته اي را به كار گيرند .
روشهاي آماري كه مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از :
• آزمونهاي آماري معنادار بودن : به كمك اين ابزارها سعي مي شود تا تفاوت بين گروههايي از داده ها بررسي شود . آزمون هاي t ، مربع كاي و آناليز واريانس (ANOVA) از جمله ابزارهاي اين بخش مي باشند .