بخشی از مقاله
مدل مهندسی مجدد
تعریف مدل
تعریف این مدل به شما این امکان را می دهد تا از الگو و ساختارهای مشابه که قبلا ساخته شده اند، برای:
• درک بهتر از شناخت نیاز
• درک بهتر از راهبردها
• درک بهتر از چگونگی !رفع نیازها
استفاده نمود. توجه با مدلهای مشابه دارای مزیتهای ذیل خواهد بود:
• استفاده از تجارب دیگران
• عدم برخورد با مشکلات پیش بینی نشده
• حفظ سرمایه و زمان
• جلوگیری از سعی و خطاهای کورکورانه
• یافتن ایده های جدیدی که در بوته آزمایش موفق بوده اند
• و هزاران مزیت دیگر
چكيده
مهندسي مجدد به معني بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد ريشه‌اي فرايندها به منظور دستيابي به بهبود چشمگير در معيارهاي مهم عملكرد از قبيل هزينه، كيفيت، سرعت و خدمت است. اين مفهوم توسط مايكل همر در سال 1990 معرفي گرديد ومورد استقبال تمامي مديران در سراسر دنيا قرار گرفت. اين رهيافت نوين بهبودهاي چشمگيري را در معيارهاي عملكردي سازمانها نويد مي‌داد اما در عمل، پياده‌سازي آن با مشكلات متعدد روبه رو گرديد و حدود 70 درصد پروژه‌هاي مهندسي مجدد بدون دستيابي به نتايج مورد انتظار، با شكست مواجه شدند.
اين مقاله با بررسي تطبيقي عوامل موفقيت و شكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد به تدوين و ارايه يك مدل تحليلي- اجرايي مهندسي مجدد مي‌پردازد.عناصر تشكيل دهنده اين مدل عبارتند از: حمايت و تعهد مديريت ارشد، مديريت تغيير، چشم‌انداز وجهت‌گيري استراتژيك، درك اصول و مفاهيم مهندسي مجدد، مديريت پروژه، تركيب تيم مهندسي مجدد، متدولوژي مدون، ، بهره‌گيري از فناوري اطلاعات، پياده‌سازي و اجرا، و مشاركت كاركنان.
توجه يا بي توجهي به هر يك از عوامل پيش گفته مي‌تواند به موفقيت يا شكست پروژه مهندسي مجدد منجر شود.
مقدمه
اكثر كتابها و مقالات علمي، سابقه مهندسي مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در اين دهه در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريكا يك نارضايتي فراگير به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوري اطلاعات حاكم شد. اين شركتها با اينكه سرمايه عظيمي براي توسعه فناوري اطلاعات صرف كرده بودند، اما اين سرمايه‌گذاري تاثير چنداني در افزايش بهره‌وري و بهبود عملكرد آنان نداشت.[1]
براي حل اين مشكل نظريه‌هاي متفاوتي از سوي كارشناسان و متخصصان ارائه گرديد كه مهمترين آنها توسط مايكل همر بيان شد.
بر اساس اين نظريه، سه نيرو به صورت جداگانه و نيز مشترك، شركتهاي امروزي را به گونه‌اي روزافزون به سرزميني هدايت مي‌كنند كه به چشم مديران و دست اندركاران آن هراس‌انگيز و ناآشنا مي‌نمايد. اين سه نيرو عبارتند از: مشتريان، رقبا و تغييرات. كه به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در اين دنياي دگرگون شده، اصول «تقسيم كار» وضع شده از سوي آدام اسميت كه محور سازماندهي شركتها بود، ديگر كارساز نيست و لذا براي شركتها سودمند و ضروري نيست تا كار خود را بر پايه اين اصول سازمان دهند. ساختار وظيفه‌گرا در دنياي كسب‌وكار امروز غيرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها بايستي اينك برگرد محور فرايندها سازماندهي شوند. [2]
به عقيده «همر» اين نظريه(مهندسي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار) به اندازه انديشه‌هاي آدام اسميت در زمان خودش، انقلابي و دور از دسترس مي‌نمايد. مديراني كه نظريه «سازمانهاي فرايندگرا» را شناخته و پذيرفته اند، راه خود به سوي آينده‌اي پيروزمند را گشوده و همواره كرده‌اند وآنان كه چنين نمي‌كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفكر مهندسي مجدد فراگير شد و در تمام دنيا مورد توجه مديران قرار گرفت. در دوران كسب و كار فراصنعتي، شركتها مي‌بايد بر پايه بهم پيوستن دوباره وظايف و برگرد محور فرايندهاي يكپارچه سازماندهي شوند و مهندسي مجدد حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند، به حيات خود ادامه خواهد داد.
تعريف مهندسي مجدد
در مورد تعريف مهندسي مجدد بين كارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر كامل وجود ندارد و تعاريف گوناگوني براي آن ارائه شده است، در زير نمونه‌هايي از اين تعاريف آمده است:
منگانلي و كلين:« طراحي مجدد ريشه‌اي و سريع فرايندهاي استراتژيك و ارزش‌افزاي كسب و كارــ و سيستم ها، سياستها، و ساختارهاي سازماني پشتيبان آنها ــ به منظور بهينه سازي جريان كارها و افزايش بهره وري در يك سازمان.» [3]
اُبُلنسكي: « مجموعه كارهايي كه يك سازمان براي تغيير فرايندها و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختاري افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر تيم و مسطح تبديل شود كه در آن، همه پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي گيرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسي مجدد يك فلسفه بهبود است كه هدفش دستيابي به بهبودهاي مرحله‌اي در عملكرد به وسيله طراحي مجدد فرايندهاست و در اين طراحي مجدد، سازمان مي‌كوشد فعاليتهاي ارزش‌افزا را به حداكثر و ديگر فعاليتها را به حداقل برساند. اين رهيافت مي تواند در سطح يك فرايند منفرد و يا در كل سازمان به كار گرفته شود.» [5]
مهندسي مجدد براي اولين بار توسط همر و چمپي با تعريف زير به جهانيان معرفي شد:
«باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه‌اي فرايندها، براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر كليدي تعريف فوق عبارتند از:
تفكر بنيادين: يعني ترك پيش فرضهاي پذيرفته شده در مورد كار، به فراموشي سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به اين پرسش اساسي كه شركت «چه كاري» را بايد انجام دهد و «چگونه».
طراحي ريشه‌اي: طراحي ريشه‌اي
يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن. مهندسي مجدد برپاكردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد، نه بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود.
نتايج شگفت انگيز: هدف مهندسي مجدد دستيابي به جهشي چشمگير است. فقط هنگامي كه يك انفجار و خانه تكاني در نظر باشد، بايد به سراغ مهندسي مجدد رفت. مهندسي مجدد از بهبودهاي جزئي و تدريجي اجتناب مي كند و بهبودهاي عظيم در ظرف كمتر از يكسال را باعث مي شود.
فرآيند: مجموعه گامهايي است که يک يا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادي مي آفرينند که براي مشتري سودمند و خواستني است.
قواعد مهندسي مجدد
اصول و قواعدي كه همر و چمپي براي مهندسي مجدد ارائه كردند به شرح زيرند:[6]
1 ـ بر اساس نتايج سازماندهي كنيد نه بر اساس فعاليتها؛
2 ـ آنهايي كه از فرايند استفاده مي‌كنند ارجح هستند نه خود فرايند؛
3 ـ آنهايي كه توليد اطلاعات مي‌كنند بيشتر مورد توجه باشند تا فرايند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعي كه از لحاظ جغرافيايي پراكنده هستند به صورتي رفتار كنيد كه انگار تركيبي از سازمانهاي متمركز و غير متمركز هستند؛
5 ـ فعاليتها را با نظمي طبيعي به هم بپيونديد و آنها را به صورت موازي انجام دهيد؛
6 ـ اطلاعات را يك بار و آن هم از محل توليد آن بگيريد؛
7 ـ تا حد امكان شغلها را تركيب كنيد تا جايي كه مديران كارگشا و گروههاي كارگشا پديد بيايند؛
8 ـ براي هر موقعيت، فرايند مناسب آن را پديد آوريد؛
9 ـ كار را در جايي انجام دهيد كه منطقي است، بويژه تصميم گيري، پردازش اطلاعات و بررسي كنترل را به عنوان بخشي از فرايند در نظر بگيريد.
مزاياي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد با فرايندي كردن ساختار كسب و كار و تمركز بر رضايت مشتري فوايد بسياري را براي سازمان به ارمغان مي آورد كه بعضي از آنها عبارتند از:
1 - افزايش رضايت مشتري: از طريق كاهش زمان فرايند، بهبود كيفيت كالا / خدمت و كاهش قيمت محصول؛
2 - افزايش سود آوري: در نتيجه كاهش هزينه‌‌ها، افزايش كارايي منابع سازمان، بهبود روشها و فرايندهاي انجام كار و حذف خواب سرمايه؛
3 - افزايش رضايت شغلي كاركنان: به واسطه كارتيمي ، دادن اختيارات بيشتر به كاركنان و غني شدن شغل، حذف موانع وظيفه‌اي و حذف كنترل هاي غير ضروري؛
4 - بهبود عملكرد مديران: با واگذاري مسئوليت انجام وظايف عملياتي به سطوح پائين تر، فرصت بيشتري براي پرداختن به مسائل استراتژيك سازمان براي مديران حاصل مي شود، دستيابي دقيق و سريع به اطلاعات برايشان امكانپذير مي گردد، با مسطح شدن سازمان پايين ترين لايه سازمان نزديك شده و مي توانند مسائل را از نزديك لمس كنند.
اين بهبودها وابسته به شرايط قبل از تغيير، كم يا زياد خواهند بود و برآيند آنها تغيير و بهبود عظيمي در عملكرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستيابي به رسالتش ياري مي دهد.
اگر چه فوايد مهندسي مجدد روشن است. اما اين به آن معنا نيست كه راه دستيابي به آنها واضح و بديهي باشد، بلكه متاثر از نياز به تغيير ريشه‌اي، نياز به تفكر مجدد در مورد كسب و كار، ممكن است ، متدولوژي خاصي را براي اجراي آن برگزينيم.
عوامل موفقيت وشكست پروژه‌هاي مهندسي مجدد
پيرو انتشار مفاهيم اساسي مهندسي مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسياري از سازمانها كسب منافع زيادي را از محل اجراي موفقيت‌آميز پروژه‌هاي مهندسي مجدد گزارش كردند. با اين حال علي رغم رشد چشمگير مفاهيم مهندسي مجدد همه سازمانهايي كه اجراي آن را شروع كردند به نتايج مورد نظر دست نيافتند. به طوري كه همر و چمپي تخمين زده‌اند كه حدود 70 درصد سازمانها به نتايج چشمگير مورد انتظار نرسيدند. [7]
در بيشتر مطالعات و مقالات به تعريف چيستي (WHAT) مهندسي مجدد پرداخته شده است تا به چگونگي (HOW) اجراي آن. درحالي كه خطر عدم موفقيت بيشتر در روش انجام كار يعني چگونگي آن نهفته است. [4]
عوامل موفقيت مجموعه‌اي از آموزه‌هاي ناشي از اجراي مهندسي مجدد است[8] كه به عنوان عوامل تسهيل كننده اجرايي مهندسي مجدد عمل مي‌كنند.
تحقيقاتي درباره بررسي عوامل موفقيت و شكست اجراي مهندسي مجدد انجام شده است كه در ادامه خلاصه‌اي از آنها ارائه مي‌گردد.
بررسي مطالعات قبلي:
-اُبُلنسكي(1994) اكثر تجربه‌هاي ناموفق در فرايند مديريت تغيير را ناشي از پنج گروه از دامهايي مي‌داند كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند:[4]
-1 درك نكردن كامل و جامع منطق تغيير توسط سازمان و كاركنان؛
-2 عدم برنامه‌ريزي جامع و دقيق براي تغيير؛
-3 نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر پوياييهاي انساني؛
-4 استفاده نكردن صحيح از سيستم‌هاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامه مهندسي مجدد در عمل؛
-5 بزرگتر بودن ميزان درد تغيير نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد تغيير.
كاودل (1995) با بررسي پروژه‌هاي مهندسي مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتي ايالات متحده، شش عامل كليدي موفقيت را شناسايي و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره يك ارائه كرد:[7]
گرينبرگ (1996) در تحقيق خود، هفت اشتباه رايج در پروژه‌هاي مهندسي مجدد را شناسايي كرد[8]:
1- تعريف مبهم از چيستي مهندسي مجدد؛
