بخشی از مقاله
مدیریت نیروی کار خصوصیات اصلی و فواید
قسمت ا:
تعريف ، خصوصيات اصلي و فوايد
تسهيم دستاوردها
كدام سازمان است كه علاقمند به تركيب نمودن ارتباطات ، كار تيمي ، جهت گيري اهداف مشترك ، بهبود عملكرد ، مشاركت كاركنان و پاداشهاي مالي در يك نظام نيست ؟ همين امر دليل واقعي سازمانها براي استفادة هر چه بيشتر ازشكلهاي مختلف تسهيم دستاوردها است .
1-1- تسهيم دستاوردها چيست ؟
تسهيم دستاوردها يك سيستم انگيزش يا كارانة گروهي است كه افزايش عملكرد مؤسسه را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت تقسيم مي نمايد و بنابراين مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مي گردد . برخي از مردم بسياري از روشها را در زير مجموعة سرفصل تسهيم دستاوردها قرار مي دهند ، مثل
تسهيم منافع و طرحهاي پاداش به گروههاي كوچك ، اما برخي ديگر اين سيستمها را شامل نمي كنند . د رگذشته هاي دور ، مرز بين روش تسهيم دستاوردها و ساير روشهاي انگيزشي به طور واضح مشخص گرديده بود . به لحاظ اينكه بسياري از آنها روشهايي « بسته بندي شده اي » بودند كه تحت عناوين اسكنلون (Scanlon ) ، راكر (Rucker ) ، ايمپروشر (Improshare ) شناخته مي شدند . اگر چه مي توانيم اثرهايي از اين نظريه را دردهه هاي 1940 الي 1950 در اروپا و آمريكاي شمالي رديابي كنيم ، اما در واقع تنها درمدت 15-10 سالة اخير علاقمندي در به كارگيري از اين مفهوم زياد شده است . در برخي از مؤسسات تجاري
، اين علاقمندي به سبب افزايش فشارهاي رقابتي بوده ؛ در برخي موارد ديگر مردم مي خواستند كه روشهاي مديريتي خود را درجهت مشاركت بيشتر تغيير دهند و گمان مي كردند كه يك پاداش مي تواند جزء مهمي از اين تغيير باشد ( مثل شركت هاي ژاپني ، ولوو ) ؛و عده اي مي خواستند پرداخت حقوق كاركنان را باعملكرد سازماني پيوند دهند. احساس ما اين است كه اين عوامل در تداوم سرعت بخشيدن به استفاده از تسهيم دستاوردها با دامنة گسترده اي ازتأثيرات انگيزشي ، د ربسياري از موقعيت ها و كاربردها نقش خواهند داشت . امروزه روند كلي جهان به سوي سوق دادن هر چه بيشتر برنامه ريزي هاي جهت دار به سوي برآوردن نيازها وميزان پيچيدگي هر سازمان به طور خاص است . همان گونه كه مفهوم تسهيم دستاوردها گسترش يافته،به انعطاف- پذيري و موفقيت آن افزوده شده است و احتمالاً استفاده رويكردهاي جهت دار نيز رو به افزايش است ، اگر چه در آغاز كار ممكن است بسيار مشكل بنمايد . بيشتر شركت هاي ژاپني داراي گونه اي از تسهيم دستاوردها هستند كه براساس منافع پايه گذاري شده است و اكثر كاركنان را شامل مي گردد ، اما معمولاً شكلي از پاداش تصادفي به شمار مي رود .
برخي از مهم ترين خصوصيات مشترك در تسهيم دستاوردها عبارتست از :
1- بهبود عملكرد ؛ يكي از هدفهاي تمامي طرحهاي تسهيم دستاوردها بهبود عملكرد است اين عملكرد ممكن است به سختي اندازه گيري شود ، با استفاده از زمان واقعي كل در مقابل زمان استاندارد و يا اندازه گيري فيزيكي ميزان ستاده در مقابل ميزان داده ها ، كه تماماً با روشهاي محاسباتي گسترده اي براساس بهبود سود ها و يا بازگشت سرمايه هاست هستند .
2- دستيابي به چيزي ؛ درگذشته بيشتر طرحهاي تسهيم دستاوردها براساس عملكرد گذشته قرارداشتند كه اين امر سبب فروش آسان تر به كاركنان مي شد . امروزه اين طور به نظر مي رسد روندي به سمت پايه گذاري كارانه بر اساس تركيبي از عملكرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .
3- تسهيم همه يا بيشتر كاركنان ؛ درگذشته ، اين طور بود كه طرح هاي تسهيم دستاوردها ، گروه انتخاب شده اي از كاركنان را شامل مي شد به طور مثال كاركنان ساعتي يا كاركنان رسمي كارخانه ،اما امروز ه جهت اصلي به سوي شامل نمودن تقريباً تمام افراد است .
4- مشاركت كاركنان ؛ بسياري از برنامه ريزي بخشهاي دولتي و خصوصي مشاركت قابل ملاحظة‌كاركنان را شامل مي گردد چراكه تأكيد بر توسعة بهتر همكاري ، ارتباطات ، كار ود ست يابي به هدفهاس ت . مفهوم « كار هوشمندانه تر » به طور معمول نيازمند اشكالي از توانمندسازي و مشاركت كاركنان است .
5- ويژة يك محل ؛ اگر چه استثناهايي وجودارد ولياكثر طرحها به صورت ويژة‌يك محل است واين روش بهتر است از اينكه بسياري از مكانها را شامل يك طرح بنماييم .
6- جهت گيريد درازمدت ؛ بيشتر برنامه هاي تسهيم دستاوردها در كوتاه مدت نتيجه نمي دهد؛ كه اين امر سبب ايجاد مشكلاتي در به كارگيري مشاركت كاركنان مي شود . بنابراين دلايل ،در چند اجراي آزمايشي بخش هاي كوچكتري پايه گذاري گرديد .
7- عدم جهت گيري انفرادي ؛ از آنجايي كه تسهيم دستاوردها يك جهت گيري گروهي است : بنابراين ظاهراً جهت گيري انفرادي ياگروههاي كوچك نمي توانند شامل اين سيستم گردند . پس قبل از اجرا ، اكثر شركت ها جهت گيريهاي انفرادي را حذف مي كنند .
1-2- چرا سازمانها تسهيم دستاورهارا اجرا مي كنند؟
نيروهاي زيادي در جهت ترويج رشد تسهيم دستاوردها وارد عمل شده اند ، كه اين نيروها شامل رقابت بيشتر ، فشار بيشتر براي كيفيت وكاهش هزينه ،دانش و اطلاعات و منابع بيشتر درجهت كمك به سازمان ، فرمولهايي با انعطاف پذيري بيشتر . مشاركت بيشتر كاركنان ، پاسخگو بودن بيشتر مديران و ميزان موفقيت بيشتر براي سازمان هايي كه تسهيم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، مي باشند . بيشتر مؤسسات و شركت هاي علاقه مند به تسهيم دستاوردها را مي توان براساس دلائلي كه آنها چرا تسهيم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسيم بندي كرد :
1- شركت هاي مشكل دار : نياز به تغيير مشاهده مي شود .
- عملكرد ضعيف
- رابطة ضعيف مديريت و كارگران
- ركود بازار
متغيرهاي مهم :
- نياز به تغيير مشاهده مي شود : آيا همه مي توانند با تغييري كه نياز است موافق باشند ؟
- اميد داشتن به اجراي فلسفه و تئوري ها و كارهاي جديد
- اغلب يك مديريت جديد
2- شركت ها ي موفق . آنها تسهيم دستاوردها را اجرا مي كنند چراكه معتقد به مشاركت دادن بيشتر كاركنان و بيشتر نمودن خودگراني كاركنان و مداخله بيشتر آنها و مواردي از اين قبيل هستند.
موقعيت ها :
- عملكرد خوب گذشته
- پتانسيل خوب براي رشد و ترقي
- پرداخت هاي خوب
- ارتباطات خوب ( مثل جلسه هاي مكرر )
- مشاركت و يا توانمند سازي خوب
متغيرهاي مهم :
- اعتقاد به مشاركت منصفانه
- گذشته موفق با برنامه هاي گوناگون
- تعهد و تلاش در سطح بالا
- اعتقاد به سرمايه دار (كاپيتاليسم ) و اثرهاي پول
- اهداف مشترك
- جستجوي بهبود مستمر و تغيير
3- شركت هايي با جبران خدمات احتمالي . بيشتر شركت ها شروع به مرتبط نمودن دستمزد و يا قسمتي از آن به عملكرد سازمان نموده اند .
موقعيت ها :
- تجارت جديد ممكن است به جاي ديگر انتقال پيداكند
- اغلب بخشي از قراداد اتحاديه هستند
- ممكن است دستمزدها را خيل متغير سازد
- گاهي ، بخشي ازامتيازات دستمزدي است ، اما هميشه اين طور نيست
- مشابه روش ژاپني است ( طبق گزارش بيشتر از 40 ميليون نفر ژاپني در سيستم هاي كارانه گروهي هستند ).
متغيرهاي مهم :
- بيشتر افراد ذينفع مجبود به پذيرش مفهوم جبران خدمات متغير يا احتمالي هستند
- آيا اين مفهوم دوام خواهد داشت ؟
- آيا مديريت سعي در كنترل كارانه دارد ؟
- آيا رفتار را عوض خواهند كرد ؟
- آيا نگرش خودرا نسبت به جبران خدمات متغير بعد از رفع يا اصلاح مشكل تغيير خواهند داد؟
اغلب استفاده كنندگان از سيستمهاي تسهيم دستاوردها ، كارخانه هاي توليدي اند كه 100 تا 1000 كارمند دارند . شايد 40 درصد آنهاوارد اتحاديه اي شده باشند و بيشتر آنان كارخانه ها يا بخش هاي سازمان ها بزرگ هستند تا شركت ها ي خصوصي كوچك كه قبلاً وجود داشتند . تسهيم دستاوردها به آرامي به سازمانهاي بخش خدمات همچون بيمارستانها ، بانكها و شركت هاي بيمه رخنه مي كند و روند است كه احتمالاً در آينده تسريع خواهد شد .
سيستم سنتي همچون اسكنلون كه به مشاركت شديد كارمندان تأكيد دارد ، راكر كه محاسبه ارزش افزوده را ترويج مي كند و ايمپروشر كه از محاسبات استاندارد استفاده مي كند و به طور سنتي نياز به مشاركت رسمي كارمندان را رسماً توسعه نداده اند ، هنوز استقرار مي يابد ليكن فراواني آنها رو به كاهش است . چنانچه پيشتر اشاره شد امروزه بيشتر شركت ها ترجيح مي دهند كه از روش بسيار متعارف و مرسوم استفاده نمايند .
از اينرو ، مدلهاي مختلف رفتار و انتظارات ، زمينة روشهاي فوق و ساير روشها قرار مي گيرند . آنچه كه تسهيم دستاوردها را بسيار پيچيده مي سازد اين است كه سيستم فوق ، در بسياري از شرايط متفاوت با علل مختلف انگيزشي به كار گرفته مي شود .
1-3- چرا تسهيم دستاوردها مؤثر واقع مي شود ؛ فايده هاي مهم
نظربه اينكه تسهيم دستاوردها فايده هايي براي كارفرمايان و كارمندان به ارمغان مي آورد ، شركت هاي موفق ،همواره از آن استفاده مي نمايند . فايده هاي مذكور توسط نيروهاي انگيزشي توسعه يافته به وسيلة برنامه ، محقق مي گردد . پرواضح است كه فايده ها براساس تعهد به فرآيند تغيير و انگيزش ها بسيار متفاوت است . يكي از فايده هاي عمومي مذكور را در زير مورد امتحان قرار مي دهيم .
1-3-1 – منافع احتمالي سازماني
1- بهبود بهره وري : كاهش هزينه يا افزايش بازده ( ستاده )
2- بهبود پيوستگي كاركنان با تاريخچه ، مسائل ، هدفها و فرصتها
3- شناسايي مشكلات بزرگتر و رفع آنها
4- كمك به ارتباط كارانه با بهبود عملكرد
5- بهبود ارتباط ها و همكاري
6- قابليت انعطاف بيشتر سازماني
7- مشاركت بيشتر كارمندان
8- وضعيت رقابتي بيشتر و امنيت شغلي
9- ايجاد ايده ها و تلاشها
10- بهبود سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل
11- پرورش جو كارايي ،كيفيت و شايستگي
12- روابطي بهتر مديريت – نيروي كار
فايده هاي اساسي تسهيم دستاوردها عبارتنداز :ادغام ارتباطات ، كار تيمي ، هدف محوري ، بهبود عملكرد / كيفيت ، مشاركت كارمندان و پاداشهاي مالي در يك سيستم
1-3-2- منافع احتمالي كارمندان
1- امنيت بلند مدت شغلي به خطر افزايش بهره وري
2- شناسايي بيشتر
3- بهبود مشاركت / كار تيمي / همكاري
4- سهيم شدن در منافع افزايش بهره وري ؛ پول بيشتر
5- احساس مشترك در سازمان
6- درگير شدن بيشتر در تغييرات
7- راهي كه سبب انجام كارها مي شود ( راهي براي استفاده از تجارب ديگران )
8- آشنايي با شركت ، تاريخچه ، مشكلات و فرصت هاي آن
9- برنامه مديريتي بهتر
10- روابط بهتر مديريت – نيروي كار
اين عمل به توسعه شرايطي نوع «برد / برد » كمك مي كند.
واضح است كه عامل هاي انگيزشي بسياري ميتوانند به موفقيت تسهيم دستاوردها كمك كنند . چنانچه فقط پاداش مورد تأكيد قرار گيرد ، متغير بسيار مهم مي شود .
مطالعات ورودي متعددي ، شايستگي تسهيم دستاوردها را مستند كرده است . شايد جامع ترين مطالعه در آمريكا براي مركز بهره وري و كيفيت آمريكا انجام شد كه شامل بيش از دويست شركت داراي روش تسهيم دستاوردهاست . بعضي از نتيجه هاي مطالعه در زير فهرست شده است :
1- دليل اجرا : بهبود كارآيي براي 93 درصد از شركت ها ، مهم يا بسيار مهم بود .
2- به نظر مي رسد كه متوسط پاداش 7 الي 8 درصد ، بسته به برنامه باشد .
3- درصدها نشانگر اثرات مثبت بر بهره وري و هزينه به ميزان متوسط 98 درصد ( اسكنلون ) تا 84 درصد ( برنامه ها ي مرسوم ) و چيزي پايين تر در موردتسهيم منفعت بوده ، بسياري از متغيرها ي ديگر نيز بهبود يافته است .
4- شركتها ي داراي روش تسهيم دستاوردها بيشتر از شركت هاي فاقد اين روش ، اطيلاعات در اختياركارمندان گذاشته اند.
5- درصدي از پرداخت ، متداول ترين روش پرداخت انعام بود .
1-4- شرايط پشتيبان براي كسب موفقيت
اگر كسي فرض كند كه فرآيند تغيير اصلي و بلند مدت مطلوب است ، چند شرايط مشخص براي موفقيت هر سيستم تسهيم دستاوردها ، از اهميت برخوردار مي شود . بعضي از آنهاعبارتند از :
1- تعهد مديريت ارشد
2- نياز به تغيير يا تمايل شديد به انجام بهتر
3- پذيرش مديريت و تشويق كاركنان به صرف نيرو وآموزش
4- همياري و فعل و انفعالات بالاتر
5- رفع تهديد اصلي امنيت شغلي و مشكلات كاري
6- اطلاعات كافي از بهره وري و هزينه ها
7- ترتيب هدف گذاري عملكرد
8- تعهد به نقش تمام كاركنان در فرآيند تغيير
9- توافق بر سر محاسبة دستاوردها كه نسبتاً‌ساده و قابل درك است و برآوردن اهداف مديريتي
حال بعضي از جزئيات اين شرايط را در ادامه مورد بحث قراردهيد و سعي كنيد به نكات برجسته در ارتباط با محيط كاري خودتا ن و آنها پاسخ دهيد .
1- تعهد يا هويت : نياز به تغيير . دستورهاي يا انتظارات به سمت :
- مشتري ها و ارباب رجوع
- خودسازمان
- به همديگر است
چه كسي براي چه چيز جواب گواست ؟
از هركس چه اندازه تغيير انتظار داريم ؟
چه وقت مي توانيم بگوئيم كه تسهيم دستاوردها مؤثر واقع شده يا نه ؟
2- مشاركت :كمك به ايجاد هويت . دربردارندة:
- سيستم غير رسمي
- كميته راهبري جهت كمك به طراحي
- تيمهاي دپارتماني يا منطقه اي براي اجراي ايده ها
- هيأت بازنگري تسهيم دستاوردها براي موضوع هاي وسيعتر
قسمت 3 را براي بحث بيشتر در جزئيات انواع سيستم هاي مشاركتي ملاحظه نماييد .
3- تسهيم منصفانة سود : سيستم كارانه . مثالهايي از نتايج كه ممكن است منجر به كارانه شود .
- كاهش يك يا بسياري از هزينه ها
- كاهش در ساعت كار
- بهبود در كيفيت
- كاهش غيبت
- افزايش سود اگر سازمان سود – محور باشد .
4- مديريت شايسته
ويژگي ها
- رابطين ، برنامه ريزان و سازمان دهنده هاي خوب
- (افراد ) مخاطره پذير
- (افراد ) نه خيلي تدافعي : تسهيم دستاوردها ، سازمان را شكوفا مي سازد .
5- سايرعوامل
- مديريت ارشد متعهد به انجام برنامه است
- توافق با ادارات مركزي
- حجم كار مي تواند در افزايش بهره وري حل شود ( مثلاً تا 25 درصد )
- روابط حسنه باهر اتحاديه موجود
به طور يقين عوامل مهم د رموفقيت تسهيم دستاوردها شامل دسترسي به هميارندة خوب ، روابط حسنة مديريت نيروي كار و فشار داخلي به سيستم اعمال شده ، مي شود .
1-5-مشخصه هاي عمدة تسهيم دستاوردها
سيستم هاي مختلف تسهيم دستاوردها بسته به شرايط ويژه در سازمانهاي مختلف ، مشخصه هاي متفاوتي دارند . درباره زير دسته هاي ذيل بحث نماييد .
1- مربوط به عملكرد يا بهره وري
- مثالهاي محدود :
معدنچي زغال سنگ چهل تن زغال سنگ را در 40ساعت توليد مي كند .
كاهش هزينه هاي پشتيباني
بهبود كيفيت يا زمان واكنش
- مثالهاي گسترده
افزايش سود در كارخانة‌سود – محور
كاهش بيشتر يا همة هزينه ها در سازمان ها ي انتفاعي و غير انتفاعي
2- دستيابي به چيزي
- بيشتر برنامه ( شايد 65تا75 درصد ) بر مبناي بهبود كاركرد پيشين هستند مدت مبنا مي تواند از حداقل يك ماه تا حداكثر ده سا ل باشد ليكن يك سا ليا دوسال آخري ، شاخص و معرفند .
- ساير برنامه ها براساس رسيدن به سطح كاركردمعين هستند و به مرور رواج پيدا مي كنند . شواهدي براي عدم پرداخت كارانه تا نيل به سطح كامل كاهش صورت پرداخت با ساير هزنه ها ، اصلاح كيفيت معين / ميزان خدمات مشتر ي مانند ارجاع يا بارگيري سر وقت ، يا اصلاح پيش بيني ، گسترش پيدا مي كند .
- تركيب نيز درعمل امكان پذيراست . مثلاً تركيب و كاهش هزينه قبلي و پيش بيني شده يا اندازه كيفيت . به عنوان مثال بعضي از سازمانها براي بهره وري كارگران ، موضوعات مربوط به كيفيت و هزينه هاي قابل كنترل ، يك ائتلاف موقت دارند .
3- تسهيم با افراد ذينفع : سيستم كارانه گروهي
- دامنه ممكن است گروه كوچكي ، شامل يك نفر باشد
- تأكيد بركار گروهي است ، بنابراين سيستم ها ي مبتني بر فرد غالباً از مفهوم تسهيم دستاوردها محروم مي مانند .
4- درمشاركت كاركنان
- تأكيد بر « عمل جلوه گر تر » است . روشي بايد وجود داشته باشد تا چنين عملي اتفاق افتد
- مطالعات نشان مي دهد كه اين مهم ترين عامل ست
- بااين مؤلفه ، تسهيم دستاوردها ، هم ( رفتار ) ذاتي و هم (كارانه ) عارضي متغي
رهاي محركي را فعال مي سازد
5- چه چيزي تسهيم دستاوردها نيست
- دورة كوتاه – محوري در بيشتر موقعيتها
- آسان براي انجام بهتر
- جانشيني براي افزايش دستمزد در بسيار ي از موقعيتها
- انفرادي يا مبتني برگروههاي كوچك : طبيعتاً برايتمامي بخشها انجام مي شود مانندكارخانه .اعمال مختلط طبيعتاً براي شكل دهي يك قسمت تسهيم دستاوردها تركيب نمي شوند . ( هر قسمت مجزاست اماتسهيم دستاوردها معمولاً در شالودة يك بخش ، به خاطر وابستگي متقابل ، اعمال نمي شود .)
پرسش هايي برا ي بحث
1- تسهيم دستاوردها چيست و چرا به عنوان مفهومي براي تغيير محسوب مي شود ؟
2- چرا سازمانها ، تسهيم دستاوردهارا برقرارمي كنند ؟
3- شرايط عمومي مورد نياز براي تسهيم دستاوردها به صورت موفقيت آميز چيست ؟
قسمت 2 :
سيستمهاي مختلف انگيزشي : درنگاه اجمالي :
دو گروه عمدة سيستم انگيزشي وجوددارد :فردمحوري و گروه محوري .
2-1- سيستم هاي فرد – محوري
سيستم ها ي فرد – محوري ممكن است به سيستمهاي قطعه كاري و سيستم هاي پاداش پيشنهاد فردي تقسيم شود .
2-1-1- سيستم قطعه كاري (تكه كاري )
اين سيستم به نرخ پايه ( براي رسيدگي زمان انتظار و ساير زمانها ، فراتر از كنترل كارمندان ) و انگيزة پاداش متكي است و بر استانداردهاي مهندسي يا تاريخ پيشين (سوابق ) يا تركيبي از اين دو مبتني است . اين سيستم در ايالات متحده و اروپاكاملاً رايج است ولي در ژاپن رواج ندارد . سيستم قطعه كاري عموماً در فعاليتهاي دستي در كارخانه ها و بخش خدماتي شركت هايي كه در آن كارهاي دستي تسلط دارد ، به كار مي رود .
مزيتهاي سيستم هاي قطعه كاري
- كنترل (و ) سرپرستي كمتر از سوي مديريت مورد نياز است ؛
- نگرشهاي « كار سخت تر » تشويق مي شود
- اين سيستم به تصور فرد گرايي كه در ايالات متحده بنيان نهاد ه شد و در حال حاضر در تمام عالم پخش شده ، متوسل مي شود
- مديريت ، اغلب اين عقيده را دوست دارد كه به هر نفر به اندازة كارش مزد بده !
مضرات سيستم هاي قطعه كاري
تعداد نسبتاً‌قابل توجهي مضرات براي سيستم قطعه كاري وجود دارد . مثلاً :
- براي بعضي از كارمنداني كه نسبت به ديگران بيش از حد گذشت دارند ، مناسب نيست .
- مشكل و بقاي آن مستلزم هزينة‌زياد است
- منبع بسياري از شكايت ها و ناراحتي هااست
- تنظيم خودكار قابليت اجرا را كاهش مي دهد
- استفادة بهينه از كارمندان را تقليل مي دهد ( مثلاً كارمندان مجرب تعمير و نگهداري ممكن است به شغل هاي سادة داراي انگيزش مادي تشويقي . منتقل شوند .)
- نظر مثبت به كار گروهي را كم مي كند
- جو آنها / ما / من را به وجود مي آورد
- امروزه وابستگي متقابل كار و فعاليتهاي كارگر گسترده است ، ايجاد انگيزه در فرد كمتر قابل اجراست .
- كيفيت به خاطر انگيزه هاي فردي ، آسيب مي بيند
- هزينه نگهداري كيفيت ، بيشتر است
- جادادن كارمندان غيرمستقيم د راين سيستم مشكل است
- سرپرست ها بايد براي نگهداري سيستم وقت زيادي را صرف نمايند
- يك سيستم ممكن است واقعاً زمان خارج – انگيزه را تشويق نمايد .( براي اقلامي با معيارهاي « سخت » ، زمان بدون انگيزه ممكن است درآمد بيشتري داشته باشد .)
- امكان تغيير / حركت / تعليم اضايفي كارمندان را كاهش مي دهد .
- دو دسته از كارگران را پديدار مي سازد ،آنهايي كه در انگيزش ها هستند و آنهايي كه خارج از انگيزه ها هستند.
- امكان اصلاح توليدات كارگران غير مستقيم ، مشكل است
- ممكن است به روابط حسنة كارگري – مديريتي آسيب رساند .
- سرپوش گذاري در توليد وجود دارد
- گروهي ممكن است به « فرد نرخ شكن » فشار آورد كه كارش را آهسته كند
همان گونه كه ممكن استحدس زده باشيد ، با مضرات مذكور ، د رحال حاضر گرايش به دوري از قطعه كاري است .
به غير از قسمتهاي منتخبي همانند نظارت برفرآيند ، سوراخ كن هاي كليدي ودستور گزينش در انبار و درخواست هايي با هدف هاي محدود مانند پياده كردن مشتري براي كتاب جديد .
2-1-2-سيستم هاي پاداش پيشنهاد فردي
شالودة اين سيستم ها عبارت است از :
- درصدي از ذخيرة سال او حاصل از نظريات ارائه شده را به مردم مي پردازد
- جايزه هاي غيرمالي ( افتخاري ) يا سيستم هاي شناسايي قابل توجه ، ارائه مي نمايد
- ممكن است تركيبي از جايزه ها باشد ( مستقيم و ضمني )
- ممكن است بريك سري نكات اساسي ، عمل نمايند – هر نظر ارائه شده تعدادي نكات و پاداش رادريافت مي كند كه منطبق با كل نكات داراي جايزه هستند
- ممكن است مثل نوعي شانس ، عمل نمايند – هر نظر ارائه شده تعدادي نكات و پاداش را دريافت مي كند كه منطبق با كل نكات داراي جايزه هستند
- ممكن است مثل نوعي شانس ، عمل نمايند – همه نظرات ارائه شده در دورة معيني واجد شرايطي براي « پاداش » اند ، كه از جايزه هاي نقدي محدود تا مسافرت هاي تعطيلاتي عمده را در بر مي گيرد .
فوايد آن به شرح زير است :
- مستلزم هزينه كم هستند
- مديريت را مجبور به گوش دادن ،حداقل در بخش مي نمايند
- وقت لازم براي بررسي را كنترل مي نمايند
مضرات آن به شرح زير است :
- عموماً خوب عمل نمي كنند
- معمولاً مديريت غير متعهد باقي مي ماند
- وقت بسيار زيادي را مي برد
- بازخورد به طور طبيعي ضعيف است
- معين كردن مقدار پرداختي ممكن است دشوار باشد
چون شما نمي توانيد براي يك نظر ،دوبار پاداش بدهيد سيستم پيشنهاد جايزه را معمولاً در سازماني كه در آن تسهيم دستاوردها معرفي شده است به حال تعليق در مي آيد
2-2- سيستم هاي گروه – محوري تسهيم دستاوردها
با وجودي كه تسهيم دستاوردها به طور فزاينده اي به عنوان اصطلاح عمومي براي گسترة‌بزرگي ازگزينه هاي ، موقعيت ، سازمان ها و فلسفه ها استعمال مي شود ليكن هنوز سيستم هاي فردي متنابهي در حال استقرار هستند كه آنها را مي توان در گروههاي زير طبقه بندي كرد .
2-2-1- تسهيم سود
گروهي معتقدند كه تسهيم دستاوردها شامل ، سيستم هاي سود – محوري نمي شود و بعضي آن را در اين چارچوب قرار مي دهند ، اگر چنين پرداختي ( تسهيم سود ) بيش از يك يا دوبار در سال باشد ، نمونه اي از تسهيم دستاوردهاست . عدم توافق در اين نتيجه گيري به سردرگمي قابل توجهي منجر مي گردد .
هردو نوع پرداخت معوق و پرداخت هاي نقدي يافت مي شوند ، تسهيم دستاوردها نوعاً تنها پرداخت هاي نقدي را در بر مي گيرد .
مزيت هاي احتمالي از قرار زير خواهد بود:
- به كل كاركرد مربوط مي شوند
- شبيه انگيزة‌مديريت ارشد است
- اجراي آن آسان و ارزان است
- پاداش هنگامي پرداخت مي شود كه پول در دسترس باشد
- ممكن است سيستم را آسانتر نمايند تا اعتماد كارمندان را بنيان نهند
اما سيستم هاي تسهيم سود ممكن است مشكلاتي را نيز پديد آورد
-كارمندان ممكن است در ازتباط سيستم با تلاش هاي خويش دچار مشكل شوند
- اغلب اكراهي در تسهيم اطلاعات وجود دارد
- براي بيشتر موقعيت ها قابل اجرا نيست
- به طور مستقيم با كاركرد ارتباطي ندارند
- تهييج مشاركت ممكن است دشوار باشد
- مقدار مربوط به سود را مي توان با مديريت كنترل كرد .
