بخشی از مقاله
کایزن و مدیریت کیفیت
معرفي كايزن
از 1986 كه كتاب كايزن منتشر شد، واژة «كايزن» به عنوان يكي از مفاهيم كليدي مديريت مطرح و پذيرفته شد.
فرهنگ جديد لغات آكسفورد، واژه كايزن را روشي مستمر در بهبود كار، اثربخشي فردي و نظاير آن در قالب فرهنگ كار بيان ميكند. اين واژه در دستور زبان انگليسي جايگاه خاصي دارد.
در زبان ژاپني، كايزن يعني بهبود مستمر، البته بهبودي كه همگان اعم از مديران و كاركنان بايد به آن توجه كنند و تقريباً كم هزينه باشد. فلسفة كايزن، براين اساس بنا شده كه شيوة زندگي ما اعم از كاري، اجتماعي و خانوادگي، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمركز يابد. اين مفهوم براي بسي اري از ژاپنيها به قدري عادي و روشن است كه حتي متوجه دارا بودن و انجام آن نيستند. كايزن سهم بزرگي در موفقيت رقابتي ژاپنيها داشته است.
گرچه بهبودهاي تحت عنوان كايزن كوچك به نظر ميرسند ولي فرايند كايزن در بلندمدت، نتايج چشمگير و هيجانآوري خواهد داشت. مفهوم كايزن، پاسخ به اين سؤال است كه چرا شركتها در ژاپن براي مدتي طولاني، ساكن و بدون حركت نميمانند. تفكر مديران، در كشورهاي غربي، براي ايجاد تغييرات عمده و نوآوري در فناوري، بر اين اصل استوار است كه در كوتاهترين زمان، به آخرين مفاهيم مديريت و روشهاي توليد دست يابند. تأثير نوآوري در تغييرات فناوري، چشمگير و جالب توجه است، در حالي كه فعاليتهاي كايزن، در كوتاهمدت اغلب هيجاني ندارند و بيسروصدا هستند. واقعيت اين است كه نوآوري حركتي سريع براي تغيير فناوري است اما نتايج ناشي از آن اغلب با مشكلاتي همراه است. فرايند كايزن بر پايه تفكر عقل سليم استوار است و با اجراي فعاليتهايي كم هزينه، باعث
پيشرفتهاي خارقالعادهاي ميشود. در كايزن دستيابي به موفقيت با خطرپذيري كمتري همراه است و مديران را متحمل هزينههاي گزافي نميكند.
بيشتر فعاليتهاي بينظير مديريتي در ژاپن مانند كنترل كيفيت جامع ، كنترل كيفيت در سطوح شركت حلقههاي كنترل كيفيت و روابط كار به روش ژاپني در واژه كايزن خلاصه ميشود. استفاده از كايزن به جاي واژههايي مانند بهرهوري، كنترل كيفيت جامع، توليد بدون عيب ، توليد بهنگام و سيستم پيشنهادها ؛ تصوير
واضحتري از عملكرد كارخانههاي ژاپني را نشان ميدهد. كايزن مانند چتري همة اين فعاليتها را پوشش ميدهد. البته اين فعاليتها، منحصر به مديريت ژاپني نيست و مديران در هر كجاي دنيا ميتوانند به صورت اصول پايه آن را به كار گيرند. هر شركتي در هر نقطه از جهان و از هر مليتي، با برداشتن گامهاي استوار و انجام فرايندهاي صحيح بايد كايزن را به كار برد و از آن بهره گيرد. نمودار (1-1) جز كايزن را نشان ميدهد.
مفاهيم اصولي كايزن
مديريت بايد بعضي مفاهيم اصلي و سيستمها را براي تشخيص راهبرد كايزن و عمل به آن بياموزد، پارهاي از اين مفاهيم عبارتند از:
• كايزن و مديريت
• تأكيد بر فرايند، به جاي تأكيد بر نتيجه هدف
• پيروي از چرخههاي (برنامهريزي، اقدام، مميزي و اجرا) و (استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا)
• اولويت بخشي به كيفيت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و دادههاي صحيح
• مشتري را فرايند بعدي قلمداد كردن.
كايزن و مديريت
از ديدگاه كايزن مديريت دو وظيفه مهم نگهداري وضع موجود و بهبودبخشي به فرايندها را برعهده دارد (شكل 1-1). نگهداري وضع موجود، شامل آن دسته از فعاليتهايي است كه براي حفظ فناوري جاري، اقدامات مديريتي، استانداردهاي اجرايي و استقرار آنها، از طريق آموزش انجام ميشود. مديريت از طريق حفظ و نگهداري وضع موجود، شرايطي فراهم ميكند كه هركس بتواند از رويههاي استاندارد عمليات تبعيت كند. اما بهبود بخشي به فعاليتهايي اتلاق ميشود كه در جهت ارتقاي استانداردهاي جاري انجام ميشوند. بنابراين تصور ژاپنيها از مديريت، تلفيقي از دو مفهوم نگهداري و بهبودبخشي است.
همانطور كه در شكل 2-1 نشان ميدهد فرايند بهبود به دو صورت كايزن و نوآوري از يكديگر متمايز ميشود. كايزن، بيانگر بهبودهاي كوچك است كه در نتيجه تلاشهاي هدايتگرانه ايجاد ميشود، اما نوآوري، شامل بهبود چشمگير و خارقالعاده در نتيجه سرمايهگذاريهاي كلان است. به دليل جذابيت نوآوري مديران غربي صبر و تحمل ندارند و منافعي را كه كايزن در طولاني مدت براي شركت به وجود ميآورد ناديده يا دست كم ميگيرند. كايزن بر تلاشهاي فردي، باورها، ارتباطات، آموزش، كار تيمي، به كارگيري قدرت تفكر نيروي كار، انضباط فردي، عقل سليم و بهبودهاي كمهزينه تأكيد ويژهاي دارد. از آنجا كه كايزن روندي پايدار و دربرگيرنده تمامي كاركنان شاغل در سازمان ميباشد، تمامي افراد مسئول در سلسله مراتب مديريت همانگونه كه در شكل 1-1 نشان داده شده با برخي از جنبههاي كايزن ارتباط پيدا ميكنند.
تأكيد بر فرايند، به جاي تأكيد بر نتيجة هدف
كايزن، مروج انديشه روند گراپي است، زيرا بهبود فرايندها منجر به بهبود نتايج خواهد شد. بروز نارسايي در دستيابي به نتايج برنامهريزي شده، نشانة وجود نارسايي در فرايند است. مديريت بايد فرايندنگر باشد و با تشخيص خطاهاي فرايند آنها را اصلاح كند. كايزن، بر تلاشهاي انساني تأكيد دارد و اين امر كاملاً مغاير با تفكر غربيهاست كه بر نتيجه هدف تأكيد ميكنند.
نگرش از طريق تأكيد بر فرايند، بايد در معرفي راهبردهاي مختلف كايزن به كار گرفته شود تا اين راهبردها با موفقيت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامهريزي، اقدام، مميزي و اجرا (PDCA)؛ چرخة استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا (SDCA)؛ كيفيت برتر، كاهش هزينههاي توليد، تحويل به موقع سفارشات، مديريت كيفيت جامع؛ توليد بهنگام؛ و نگهداري و تعميرات. راهبردهاي كايزن در بسياري از شركتها به دليل بيتوجهي به فرايند، موفق نبودهاند. مهمترين عامل در توفيق فرايند كايزن، تعهد و حضور مدير ارشد در صحنه است.
تفاوت ميان تفكر روندگرا و تفكر نتيجهگرا در فعاليتهاي تجاري در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدير متوجه خواهيم شد كه نقش حمايتي و ايجاد انگيزه بر بهبود روندها تأكيد دارد، در حالي كه نقش كنترلي به نتيجه كار اهميت ميدهد. مفهوم كايزن بر نقش حمايتي و ايجاد انگيزه از سوي مديريت در ميان كاركنان براي بهبود روندها تأكيد ميكند. از يك سو مدير به توسعه معيارهاي روندگرا نياز دارد. از سوي ديگر مديريت كنترلي تنها به عملكرد يا معيارهاي نتيجهگرا توجه دارد. براي رعايت اختصار معيار روندگرا را با حرف «ر» و معيار نتيجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهايم.
معيار «ر» به علت توجه به تلاش كاركنان و اغلب نياز به دگرگوني رفتاري به ديدگاه بلندمدت نياز دارد در حالي كه معيار «ن» بيشتر حالت مستقيم داشته و كوتاهمدت ميباشد.
پيروي از چرخهها
اولين گام در فرايند كايزن، برقراري چرخه برنامهريزي، اقدام مميزي و اجرا (PDCA) يا چرخه دمينگ است زيرا اين چرخه وسيلهاي مطمئن براي تداوم كايزن و تحقق خطمشيهاي راهبردي و بهبود استانداردهاست. اين چرخه از مهمترين فعاليتهايي است كه بر فرايند تأكيد ميكند (شكل 3-1).
منظور از برنامهريزي، تعيين هدف، براي ايجاد بهبود ميباشد. زيرا كايزن راه زندگي است و به صورت هدف براي ايجاد بهبود در هر زمينهاي استفاده ميشود. منظور از اقدام، انجام فعاليتهاي منظم براي تحقق برنامة تدوين شده است. منظور از مميزي، مقايسه وضعيت جديد با شرايط پيشبيني شده و حصول اطمينان از اثربخشي برنامههاست. منظور از اجرا، يعني به كارگيري استاندارد جديد و خلق فرايندهاي موثري است كه از وقوع مجدد مشكل اوليه پيشگيري كند و راه را براي دستيابي به پيشرفتهاي بيشتر هموار سازد. از آنجايي كه كاركنان، موقعيتهاي تازه را ميپسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نكردهاند، مديريت بايد براي استقرار چرخه برنامهريزي، اقدام، مميزي و اجرا (PDCA) پيشقدم شود.
فرايندهاي كاري در شروع كار معمولا بيثبات هستند بنابراين پيش از چرخه (PDCA) برنامهريزي، اقدام، مميزي و اجرا بايد تمام فرايندهاي جاري براساس چرخه (SDCA) استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا استانداردسازي شوند (شكل 4-1).
هرگاه وضعيتي غيرعادي در فرايندهاي جاري ايجاد شود اين سؤالات مطرح شوند كه: آيا رخ داد حاضر به دليل فقدان استانداردهاست؟ آيا استانداردهاي جاري به دقت رعايت نشدهاند؟ و آيا استانداردهاي جاري كفايت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهاي تعيين شده و فرايندهاي جاري ثبات پيدا كرده باشند ميتوان به سراغ چرخه PDCA (برنامهريزي، اقدام، مميزي و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخة SDCA ثبات فرايندهاي جاري را تضمين ميكند، در حالي كه چرخة PDCA، بهبود فرايندها را پيگيري ميكند. بايد بيان كرد كه هر دو مقولة مطرح شده، جزء وظايف و مسئوليتهاي مدير است.
اولويتبخشي به كيفيت
از ميان اهداف تعريف شده بنيادي، مانند كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و خدمات پس از فروش، بايد كيفيت مطلوب را در اولويت قرار داد. هر قدر قيمت محصول مناسب و تبليغات براي ارائة خدمات به مصرفكننده جذاب، اما كيفيت توليد يا خدمات ضعيف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعيف خواهد بود. توجه به كيفيت در درجة اول نياز و به تعهد و قبول مسئوليت مديريت مربوط است. مديران اغلب هنگامي كه در تنگناي تصميمگيري بين توليد محصول نامرغوب يا تحويل به موقع سفارشات و تأمين نياز بازار قرار ميگيرند، كيفيت را فداي ضرورت تحويل كالا يا كاهش هزينههاي توليد ميكنند، توجه به اين نكته مهم است كه اين كار به مرور از عمر فعاليت سازمان ميكاهد.
اظهارنظر براساس آمار و دادههاي صحيح
كايزن، فرايندي براي حل مشكل است. براي اينكه مشكلي به خوبي درك و حل شود، ابتدا بايد آن را به درستي تشخيص داد. براي اين منظور بايد اطلاعات جمعآوري شده را تجزيه و تحليل كرد. بدون داشتن اطلاعات كامل و مطمئن، به جاي دسترسي به راهكاري دقيق و علمي به حل مشكلي پرداخته ميشود كه زواياي آن به درستي شناخته شده نيست و تنها به ذهنيات و احساسات پاسخ داده شده است. با جمعآوري اطلاعات صحيح درباره واقعيات جاري، نقطة شروع بهبود شناخته ميشود.
مشتري را فرايند بعدي قلمداد كردن
تمام كارها سلسلهاي از فرايندهاست و هر مرحله از فرايند، تأمينكننده و مشتري خود را دارد. براي مثال هر كالا، ماده يا اطلاعاتي كه در مرحله «الف» فرايند استفاده ميشود در مرحله «ب» نيز كاربرد دارد و پس از تكميل و بهبود به مرحله بعد مثلاً «ب» ارسال ميشود. توجه به اين نكته مهم است كه فرايند بعدي خود يك مشتري است. مشتريهاي بعدي دو نوعند: مشتريهاي داخلي (در درون شركت) و مشتريهاي خارجي (بيرون از شركت و در بازار). بيشتر كاركناني كه در يك
سازمان به فعاليت مشغولند با مشتري داخلي سروكار دارند. بنابراين اين واقعيت، موجب احساس مسئوليت و تعهد بيشتر آنان ميشود، به نحوي كه هيچگاه محصولي نامرغوب يا اطلاعاتي نادرست به ساير كاركنان در فرايند بعدي تحويل نميدهند. وقتي كاركنان در يك سازمان به اين قاعدة كلي پايبند باشند و آن را دقيقاً رعايت كنند، مشتري خارجي در بازار، محصول يا خدمات را با كيفيت مطلوب دريافت خواهد كرد. سيستم تضمين كيفيت واقعي يعني پايبندي هر يك از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجراي آن.
نمودار 3-1- برداشت ژاپني از كاركردهاي شغلي (نگهداري، نوآوري، كايزن)
نمودار 4-1- برداشت غربي از كاركردهاي شغلي (نگهداري و نوآوري)
نمودار 5-1- كاركردهاي شغلي براساس نوآوري
كنترل كيفيت جامع و كايزن:
با آن كه توجه مديريت اغلب به مسايلي همچون بهرهوري و كيفيت معطوف است ولي هدف ما پرداختن به آن سوي سكه، يعني كايزن است. دامنه هرگونه بحث جدي در زمينه كيفيت در همان ابتدا به مسايلي مانند چگونگي تعريف كيفيت، چگونگي اندازهگيري آن و شيوه مرتبط ساختن آن با سوددهي كشيده ميشود. به تعداد كساني كه به تعريف واژه كيفيت پرداختهاند براي آن تعريف وجود دارد و تاكنون توافقي در اين مورد كه كيفيت چيست يا چه بايد باشد، بدست نيامده است. همين گفته در مورد بهرهوري نيز صدق ميكند. افراد مختلف، از بهرهوري برداشتهاي متفاوتي دارند. برداشتها در زمينه بهرهوري فرسنگها از يكديگر فاصله دارند و اغلب، مديريت و كارگران در قبال اين مسأله با يكديگر اختلاف نظر دارند.
صرفنظر از مفاهيم كيفيت و بهرهوري، هميشه سوي ديگر اين سكه كايزن بوده است. بدين ترتيب وقتي پاي واژه كايزن به ميان ميآيد موضوع كاملاً ساده ميشود. اول اين كه هيچ كس نميتواند ارزش بهبود را منكر شود چون به خودي خود براي همگان مفيد است. در هر زمان و مكاني كه بهبودي در كاري حاصل شود، اين بهبود سرانجام به بهبود كيفيت و بهره وي منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخيص نياز است و تشخيص نياز از شناخت مشكلات نشأت ميگيرد. اگر مشكلي تشخيص داده نشود در آن صورت نيازي به بهبود نخواهد بود. رضايت خاطر، دشمني شماره يك كايزن است. از اينرو كايزن بر آن مشكلات تأكيد داشته و معيارهايي براي تشخيص مشكلات ارائه ميدهد.
پس از تشخيص مشكل، بايد بيدرنگ به برطرف ساختن آن اقدام كرد. بدينترتيب كايزن در عين حال روند مشكلزدايي نيز محسوب ميشود. در واقع كايزن به استفاده از ابزار گوناگون مشكلزدايي نياز دارد. و با حل هر يك از مشكلات، بهبود در سطح بالاتري قرار خواهد گرفت. براي تحكيم سطح ارتقاء يافته جديد، بهبود بايد استاندارد شود. بدينترتيب، كايزن به استانداردسازي نيز نيازمند است. اصطلاحاتي چون كنترل كيفيت، كنترل كيفيت آماري، هستههاي كنترل كيفيت و كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطوح شركت، در بيشتر مواقع در ارتباط با كايزن مطرح ميگردند.
همانگونه كه قبلاً مطرح شد برداشتهاي بسيار زيادي از واژه كيفيت ارائه شده است و هيچگونه توافقي در قبال معني واقعي اين واژه وجود ندارد. واژه كيفيت در معني عام خود به هر چيزي كه بتوان آن را بهبود بخشيد اطلاق ميشود. در اين معني، كيفيت تنها به توليدات و خدمات محدود نميشود. بلكه نحوة كار مردم، نحوه كار ماشينآلات و نحوه برخورد با سيستمها و مقررات را نيز دربرميگيرد. كيفيت در معني عام خود تمامي جنبههاي رفتار آدمي را دربرميگيرد. به همين دليل سخن گفتن از كايزن به مراتب از عنوان كردن واژههايي چون كيفيت و برهوري مفيدتر است.
واژه بهبود در تعبير غربي آن، اغلب چيزي جز بهبود تجهيزات نيست و در نتيجه عامل انساني را شامل نميشود. در مقابل، كايزن واژهاي فراگير است و در تمامي جنبههاي فعاليت بشري كاربرد دارد. عليرغم آنچه گفته شد، بايد بيان كرد كه اصطلاحاتي همچون كيفيت و كنترل كيفيت، در توسعة كايزن در ژاپن نقشي حياتي ايفا كردهاند.
در حال حاضر كنترل كيفيت به صورت يك ابزار تمام عيار مديريت درآمده و تمامي كاركنان شركت را دربرميگيرد. فعاليتهاي مربوط به كنترل كيفيت كه در سرتاسر شركت دنبال ميشود، اغلب كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطوح شركت ناميده ميشود كه به معني فعاليتهاي سرتاسري كايزن در شركت ميباشد كه تمامي كاركنان از مديريت گرفته تا كارگران را دربرميگيرد. با گذشت زمان، كنترل كيفيت به كنترل كيفيت استاندارد و سپس به كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطح شركت تغيير يافته و كارايي مديريت را در تمامي سطوح بهبود بخشيده است. از اينرو و اژههايي چون كنترل كيفيت يا كنترل كيفيت جامع تقريباً با واژه كايزن مترادف شده است.
كنترل كيفيت جامع در ژاپن جنبشي است كه هدف آن بهبود كارايي مديريت در تمامي سطوح است در راستاي اين هدف، مباحث زير مورد توجه قرار گرفتهاند:
1- تضمين كيفيت
2- كاهش هزينهها
3- تحقق مقادير توليد
4- تحقق جدول زماني تحويل
5- ايمني
6- ساخت توليدات جديد
7- بهبود بهرهوري
8- مديريت تداركات
به تازگي كنترل كيفيت به زمينههايي چون بازاريابي، فروش و خدمات نيز تعميم يافته است. علاوه بر اين، كنترل كيفيت جامع مسايل مهم مديريت همچون توسعه سازماني، مديريت كاركردي متقابل، سياستگزاري و اعمال كيفيت را دربرميگيرد. به بيان ديگر، مديريت از كنترل كيفيت جامع به عنوان ابزاري جهت بالا بردن همه جانبه كارايي بهره جسته است. كساني كه از نزديك تحولات از اينرو فعاليت هستههاي كنترل كيفيت در ژاپن اغلب در زمينههايي چون هزينه، ايمني و بهرهوري متمركز گشته است و فعاليت آنها تنها به طور غيرمستقيم با بهبود كيفيت كالا ارتباط پيدا ميكند. در بيشتر موارد، اين فعاليتها صرفاً در جهت بهبود محيط كار صورت ميگيرند. تلاشهاي مديريت در زمينه كنترل كيفيت نيز اغلب در زمينههايي چون آموزش، ايجاد سيستمها، سياستگزاري، مديريت كاركردي متقابل و اخيراً اعمال كنترل متمركز بوده است.
بيشتر شركتهاي ژاپني كه از برنامههاي كايزن استفاده ميكنند داراي يك سيستم كنترل كيفيت و يك سيستم پيشنهادات هستند كه هماهنگ با يكديگر فعاليت ميكنند. مجموعه هستههاي كنترل كيفيت را ميتوان به عنوان يك سيستم پيشنهاددهنده بهبود تلقي نمود.
يكي از ويژگيهاي برجسته مديريت ژاپني، دريافت پيشنهادات بيشمار از كارگران است و مديريت تلاش فراواني در زمينه بررسي پيشنهادات دريافتي و اغلب گنجاندن آنها در استراتژي كلي كايزن، مبذول ميدارد. بسيار اتفاق ميافتد كه مديريت ارشد يكي از كارخانههاي طراز اول ژاپن، تمامي روز خود را به شنيدن گزارش فعاليتهاي هستههاي كنترل كيفيت صرف كند و براساس معيارهاي از پيش تعيين شده پاداش پرداخت نمايد. مديريت آماده است تا تلاشهاي كاركنان در جهت بهبود را مورد تصديق قرار دهد و در مواقع ضروري اشتياق خود را در اين زمينه نشان ميدهد. در بيشتر مواقع، پيشنهادات فردي براي تقويت حسن رقابت در ميان كارگران و گروههاي كاري بر روي تابلوي اعلانات در محل كار نصب ميشود.
يكي ديگر از محاسن مهم سيستم پيشنهادات اين است كه هر پيشنهادي پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر ميشود. براي مثال، وقتي بنا به پيشنهاد كارگران يك دستگاه ويژه براي جلوگيري از اشتباه و بروز ضايعات بر روي يك ماشين نصب ميشود، كارگران ناگزير خواهند بود تا نحوه كار خود را تغيير داده و دقت بيشتري به عمل آورند. به هر حال از آنجا كه استاندارد جديد به ابتكار خود كارگر موجوديت يافته است وي از استاندارد جديد احساس غرور كرده و آن را رعايت ميكند. اما اگر از وي خواسته شود كه استاندارد تحميل شده از سوي مديريت را رعايت كند ممكن است چندان اشتياقي از خود نشان ندهد. بدين ترتيب، از طريق سيستم پيشنهادات، كاركنان ميتوانند در محل كار خود در كايزن مشاركت نمايند و نقش مهمي در بهبود استانداردها ايفا كنند.
عمليات بيشتر از ساير قسمتها نياز به بهبود دارد. پاسخ به اين سؤال به معناي جستجو در فرايندهاي كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري است.
كيفيت، تنها به توليد محصول نهايي يا خدمات ارائه شده، منحصر نميشود بلكه همه فرايندهاي درون سازمان، در زمينه توليد و خدمات را دربرميگيرد. منظور از هزينههاي توليد، هزينههاي طراحي، توليد، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحويل به موقع سارش، تحويل در زمان مشخص و به ميزان مشخص است. وقتي سه عامل ذكر شده يعني كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري به درستي تحقق يابد، آنگاه رضايت مشتري حاصل شده است.
فعاليتهاي مربوط به سه عامل ياد شده مانند پل ارتباطي بين خطوط عملياتي و دواير متلف پژوهش و توسعه، مهندسي، توليد، فروش و خدمات پس از فروش عمل ميكنند. بنابراين هماهنگي براي عمليات و كاركردهاي متقابل در درون يك سازمان، ضرورتي اجتنابناپذير است و اين هماهنگي بايد تا سطح پيمانكاران و عمده فروشان گسترش يابد. مدير ارشد سازمان، وظيفه بازنگري وضعيت جاري كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري را با توجه به شرايط متغير در بازار آزاد برعهده دارد. همچنين سياستها و خطمشيهاي بازنگري شدهاي را براي بهبود هر چه بيشتر به سازمان معرفي كرده و اولويتها را تعيين ميكند.
بهبود در شرق و غرب
كايزن در برابر نوآوري (1)
براي دستيابي به پيشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پيشرفت تدريجي و پيشرفت مبتني بر جهش بزرگ. در مجموع، شركتهاي ژاپني پيشرفت تدريجي را ترجيح ميدهند. در حالي كه شركتهاي غربي به جهش بزرگ كه اصطلاحاً نوآوري گفته ميشود تكيه دارند:
كايزن نوآوري
ژاپن
غرب قوي
ضعيف ضعيف
قوي
قبلهگاه مديريت غربي نوآوري است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازهترين مفاهيم مديريت يا شيوههاي توليد، اطلاق ميشود. نوآوري پديدهاي واقعاً چشمگير و جنجالي است. در مقابل، كايزن غالباً بيسر و صدا و ظريف است و نتايج آن اغلب، فوراً به چشم نميآيد. كايزن پيشرفتي مداوم و بيوقفه است؛ حال آن كه نوآوري اغلب پديدهاي آني است.
مثلاً در غرب مديريت مياني ميتواند در بيشتر مواقع، حمايت مديريت ارشد را براي پروژههايي چون طراحي به كمك كامپيوتر ، ساخت به كمك كامپيوتر و برنامهريزي براي تأمين مواد موردنياز جلب كند؛ زيرا اينگونه پروژهها جنبه نوآوري داشته و انقلابي در سيستمهاي موجود ايجاد ميكنند. بدينترتيب، اين پروژهها ماهيتاً سودآور هستند و مديران به سختي ميتوانند در برابر وسوسه سوددهي مقاومت كنند. با وجود اين اگر مدير كارخانهاي بخواهد مثلاً تغييرات اندكي در روش كار كارگران با ماشينآلات، به طور مثال واگذاري مسئوليتهاي چندگانه شغلي، يا تجديدنظر در روند توليد بوجود آورد، جلب حمايت مديريت جداً دشوار خواهد بود.
