بخشی از مقاله
آینده پژوهی لازمه برنامهریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت آینده
چکیده
چنانکه میدانیم پیشبینی اساس و پیش نیاز هر نوع برنامهریزی و مخصوصاً برنامهریزیهای استراتژیک است. در شرایط فعلی پیشبینی افقهای دور به سختی صورت میپذیرد و گاه حوادثی غیر منتظره همانند یک سونامی پایه و اساس برنامهها از جمله برنامههای استراتژیک را به هم میریزد. در این شرایط منطقی نیست که از برنامهریزی صرفنظر کنیم و خود را در معرض حوادث پیش رو قرار دهیم. پس باید برای حل این مشکل چارهای یافت.
در پژوهش حاضر نخست به تفاوت و ارتباط بین مدیریت استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک پرداخته شده است و سپس با تشریح شرایط کنونی جهانو وجود عدم قطعیت در شرایط درونی و مخصوصاً بیرونی سازمانها و مراکز تصمیمگیری به لزوم استفاده از روشها و فنون آینده پژوهی در فرآیند تصمیمسازی و برنامهریزی استراتژیک تأکید شده است و تصمیم سازی با نگاه آینده پژوهانه به عنوان راه حل مناسبی برای گریز از عدم قطعیتهای کنونی معرفی شده است. در نهایت رویکرد برنامه ریزی پابرجا به عنوان یک رویکرد برنامه ریزی استراتژیک که در مقابل حوادث غیر منتظره مقاوم است، به طور خلاصه معرفی شده است.
Abstract As we know, the forecast is the base and prerequisite of eve
ry planning especially strategic planning. In these circumstances , it is difficult to predict far horizons and sometimes unexpected events such as Tsunami disturb the basis of programs including strategic plans. In these circumstances, it is not reasonable to do regardless of planning
and put Ourselves at events and dangers. So we should find a solution for this problem. In this study, at first, the difference and relationship between strategic management and strategic planning has been described. And then with description of current condition and existence of uncertainty in internal and external condition of organizations and decision making centers, the necessity to use the methods and techniques of futuring in Decision -making and strategic planning is emphasized and Decision -making with the
approach of futuring is introduced as a good solution to escape the current uncertainty. Finally, Robust Decision Making is briefly introduced as a strategic planning approach
that is persistent against unexpected events.
Keywords: Future Discovery, Strategic Planning, Uncertainty, Robust Decision Making ×
-1 مقدمه
در یک تعریف کلی مدیریت استراتژیک را میتوان هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندگانهای دانست که سازمانها را قادر میکند تا به اهداف بلند مدت خود دست پیدا کنند.[1] مراحل مدیریت استراتژیک طبق اکثر منابع شامل تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیهاست. مرحله تدوین استراتژی شامل نوشتن بیانیه مأموریت، بررسی عوامل داخلی خارجی موثر بر سازمان و انتخاب استراتژی یا استراتژیهای موثر است. در مرحله اجرا، ابتدا اهداف مشخص شده، سیاستها در آن راستا تعیین میشوند و اختصاص بودجه صورت میگیرد. و در نهایت در مرحله ارزیابی، ارزشها و هدفها به طور مستمر مورد ارزیابی قرار گرفته و میزان پیشرفتها بر اساس شاخصهای ارزیابی مشخص میشوند.[2]
لیدکا طی بررسیهایی که در در سال 1998 در مورد مدیریت استراتژیک انجام داد، پنج ویژگی اصلی و برجسته مدیریت استراتژیک را شناسایی کرد:
-1 مدیریت استراتژیک نمایانگر یک سیستم یا دید کل گرا است که نشان می دهد چگونه بخشهای مختلف سازمان بر یکدیگر با وجود محیط های متفاوت، تأثیر می گذارد.
-2 مدیریت استراتژیک متضمن تمرکز بر مقصد است. برخلاف رویکرد برنامهریزی استراتژیک سنتی که بر ایجاد و خلق تناسب و هماهنگی بین منابع موجود و فرصتهای در حال ظهور، تأکید می کرد، مدیریت استراتژیک به عمد بر ایجاد عدم تناسب و ناهماهنگی اساسی بین آنها تمرکز می کند.
-3 مدیریت استراتژیک شامل تفکر بهنگام است. متفکران استراتژیک رابطه بین گذشته، حال و آینده را درک می کنند. -4 مدیریت استراتژیک فرضیه مدار است. خلق فرضیه و آزمون آن مرکز فعالیتهای مدیریت استراتژیک هستند. با پرسیدن این پرسش خلاقانه: چه می شود اگر؟ و در پی آن پرسیدن اینکه: اگر... سپس...؟ مدیریت استراتژیک، پلی بین دوگانگی تحلیل ـ شهود میزند که مینزبرگ در تعریف خود از مدیریت استراتژیک به عنوان ترکیب و طرح
ریزی و تحلیل، به آن اشاره می کند.
-5 مدیریت استراتژیک مستلزم ظرفیتی است که به گونهای هوشمند فرصت طلب باشد و فرصتهای در حال ظهور جدید را تشخیص دهد . از این رو توانایی تفکر به صورت استراتژیک، بعد دیگری را به فرآیند تدوین استراتژی می افزاید. بنابراین مدیرت و برنامهریزی استراتژیک فرآیندهای فکری مجزا، اما با هم مرتبط و مکمل هستند که باید یکدیگر را به منظور مدیریت اثر بخش استراتژیک، حفظ و پشتیبانی کنند.[3]
اگرچه برخی محققین تفاوت زیادی بین مدیریت و برنامهریزی قائل نشدهاند اما محققینی مانند مینزبرگ به صراحت اعلام کردهاند مدیریت استراتژیک با برنامهریزی استراتژیک متفاوت است. این محقق در ادامه بیان میدارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحلهای متفاوت در فرآیند توسعه و طراحی استراتژی توجه دارند. از دیدگاه وی برنامهریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز میکند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورتبندی استراتژیهای فعلی سر وکار دارد. از سویی دیگر مدیریت استراتژیک بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد.[4] او ادعا دارد که برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است که باید پس از مدیریت استراتژیک واقع شود.
2
اما از دیدگاه هانگلر و ویلن1 (شکل(1 مدیریت استراتژیک نسبت به برنامهریزی استراتژیک، یک قدم جلوتر است و مباحثی را مورد مداقه قرار میدهد که در برنامهریزی استراتژیک لحاظ نشده است. به عبارت دیگر برنامهریزی استراتژیک روش نظاممندی است که فرآیند مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید میکند.[5]
شکل-1 ترتیب برنامهریزی و مدیریت استراتژیک (هانگلر و ویلن)
هراکلیوس (1998) بین مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک از راه مقایسه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، تفاوت قائل می شود. از نظر وی، یادگیری تک حلقه ای، شبیه به برنامه ریزی استراتژیک است و یادگیری دو حلقهای نیز شبیه به مدیریت استراتژیک است. او معتقد است که: یادگیری تک حلقه ای یعنی تفکر در میان مفروضات موجود، براساس مجموعه ای ثابت از فعالیتهای بالقوه، اقدام می کند. در مقابل یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه را توسعه می دهد و به فعالیتها و اقدامهای بسیار مناسب منجر می شود. هراکلیوس ادامه می دهد که به مانند یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک در یک فرآیند منطقی به یکدیگر مرتبط هستند.
در جمعبندی این قسمت میتوان گفت اگر به مفاهیم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک توجه کنیم متوجه میشویم که این دو مفهوم مکمل و پشتیبان یکدیگر هستند و به کارگیری توأمان آنها در سازمانها ضروری به نظر میرسد. میتوان گفت برنامهریزی استراتژیک با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالتهای سازمان، مدیران را در انجام فعالیتهایشان همجهت و هماهنگ میسازد و مدیریت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن مدیران ارشد میتوانند خود را از فرآیندها و بحرانهای روزمره مدیریتی جدا سازند و بدین گونه دیدگاهی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن حاصل کنند.
به هر حال در این مقاله اصل بر این است که مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اینکه برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است که پس از تفکر استراتژیک اتفاق می افتد و تقدم و تأخر برنامه ریزی استراتژیک در نسبت با مدیریت استراتژیک جای بحث دارد که مجال بحث در مورد آن در این قسمت وجود ندارد.
-2 نگاهی اجمالی به برنامهریزی استراتژیک2
یکی از وظایف مهم مدیران و رهبران برنامهریزی است. این برنامهریزی در سطوح مختلف میتواند انجام شود اما آنچه به سطوح عالی سازمانها مرتبط میشود برنامهریزی استراتژیک است که میتوان آن را در نقطه مقابل برنامهریزی عملیاتی تعریف کرد. در سالهای اخیر توجه نسبت به برنامهریزی جامع یا استراتژیک، به طور روزافزون افزایش یافته است و تنها راه اثر بخشی و کارآمدی مدیران در بهرهگیری از این شیوه برنامهریزی جستجو شده است. نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هرکدام تعریفی خاص از این نوع برنامهریزی ارائه دادهاند که شاید بتوانیم همه آنها را در این تعریف خلاصه کنیم: با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی، برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت.[6]
نکته دیگری که باید مطرح کرد این است که برنامهریزی استراتژیک با برنامهریزی بلند مدت متفاوت است. اغلب این دو عبارت "برنامهریزی بلند مدت"1 و " برنامهریزی استراتژیک"2 به جای یکدیگر به کار میروند اما به نظر میرسد دارای تفاوت های اساسی هستند. برنامهریزی بلند مدت بر دیدگاه عقلایی مبتنی بر ترسیم آرمانها و اهداف، طرحها و اقدامات و منابع مورد نیاز استوار شده است و نقش تغییر و تأثیرات محیط کمتر مورد توجه قرار گرفته است اما برنامهریزی استراتژیک بر تغییر و شرایط محیطی متمرکز میشود و برای برخورد با آنها استراتژیهای مناسب اتخاذ میکند. پس نقطه تمایز این دو مفهوم در میزان توجه به تغییرات و عدم قطعیتهای محیطی است.
در حال حاضر استفاده از برنامهریزی استراتژیک به عنوان یک ضرورت در سازمانها مطرح شده است. به کمک این برنامهریزی، مدیریت میتواند جهتگیریهای خود را در آینده معین، و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات آینده مجهز سازد. یکی از دلایل روی آوردن به این نوع برنامهریزی در این عصر، تحولات و دگرگونیهای محیط امروز سازمانهاست. شاید در گذشته تغییرات و تحولات به شتاب و گستردگی امروز نبودند و مدیران میتوانستند اهداف آینده را بر اساس گذشته تنظیم کننداما. اکنون تجربه گذشته لزوماً راهنمایی مطمئن برای آینده نیست و مدیران باید با مددگیری از برنامهریزی استراتژیک، استراتژیهای آینده سازمان را طوری تنظیم کنند که با موقعیتها و شرایط آینده متناسب باشد.[6]
در برنامهریزی استراتژیک باید به سوالاتی از قبیل سوالهای زیر پاسخ داده شود:[6]
- برنامههای امروز سازمان چه هستند و برنامههای آتی چه باید باشند؟
- امروز کجا هستیم و جهتگیریهای آینده چه هستند؟
- امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیتی دارند و باید مصروف چه اهدافی شوند؟
همچنین لورنج در سال 31980 برنامهریزی استراتژیک را مطرح کرد و معتقد بود که هر نظام برنامهریزی استراتژیک باید به چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:[2]
- به کجا میرویم؟ (فلسفه وجودی)
- چگونه میخواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)
- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
- چگونه آگاه میشویم که در مسیر درست حرکت میکنیم؟ (کنترل)
نظر به اهمیت برنامهریزی استراتژیک در دنیای امروز باید یادآور شد که برنامهریزی استراتژیک قبل از آن که یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت و آینده نگری و پیشبینی افقهای دور ترغیب میکند. در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد، بستری مناسب برای رشد و نضج برنامهریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت. لذا میتوان با قطعیت گفت که لازمه برنامهریزی استراتژیک پیشبینی وقایع آینده یا کشف آینده است. همانگونه که میدانیم محیط به طور مستمر تغییر می کند و لذا ضروری است که برنامهریزی استراتژیک نیز به منظور حفظ توازن و هماهنگی با محیط بیرونی، به گونه ای مداوم، تغییر کند. اما نکتهای که باید به آن توجه کرد این است که لازمه برنامهریزی استراتژیک پیش بینی و کشف آینده است و از سویی آینده نامشخص و سرشار از بی اطمینانیها یا عدم قطعیت های عمیق4 است. این چالش مهم اندیشه برنامهریزی استراتژیک را عملاً با مشکلات جدی مواجه میکند. با توجه به این مشکل آیا باید باب برنامهریزی استراتژیک بسته شود و صرفاً به برنامهریزیهای کوتاه مدت و نهایتاً میان مدت اکتفا شود یا راه حل دیگری برای این موضوع متصور است؟
-3 مروری بر تاریخچه برنامهریزی با نگاه به آینده
به طور کلی شاید بتوان سیر تاریخی برنامهریزی استراتژیک با نگاه به آینده را به سه مرحله تقسیمبنده کرد که ذیلاً به طور خلاصه به آنها اشاره میشود:
-1-3 مرحله اول: پیشبینی آینده با نگاه به درون و توجه کم به محیط
در گذشته هدف مدیران و برنامهریزان پیشبینیهای دقیق و صحیح از آینده بود. برنامهریزان به کمک تکنیکها و فنون مختلف کمی و آماری میکوشیدند تا آینده را برآورد کنند. هدف عمده در این زمینه پیش بینی هر چه دقیق از آینده بود. ابزارهای کمی و دقیقی چون تجزیه و تحلیل روند، مدلهای رگرسیون و برنامههای شبیهسازی برای آیندهنگری در این مرحله مورد استفاده قرار میگرفتند. بر اساس پیشبینیهای انجام شده، منابع به صورت ایستا تخصیص داده میشدند و توجه چندانی به تغییرات محیطی و تحولات بیرونی نمیشد. محیط بیرونی سازمان ثابت و کم تغییر فرض میشد و عملکردهای درونی سازمان برای تحقق اهداف کافی به نظر میرسید. این روش از آنجا که قادر به تطبیق و رویارویی با تحولات و تغییرات پیرامونی خود نبود به تدریج به کنار نهاده شد.[6]
-2-3 مرحله دوم: پیشبینی آینده با نگاه به تغیرات سریع محیط و هماهنگ کردن سازمان با آن
در مرحله بعد نگاه مدیران از درون سازمان به بیرون متوجه شد و نگرش ایستای مبتنی بر ثابت انگاشتن محیط جای خود را به تفکری پویا داد. برنامهریزان عوامل محیطی را در طراحی برنامهها مد نظر قرار دادند و برنامهها وسیعتر و همه جانبه تر و واقعبینانهتر شدند. در این مرحله، بررسیهای سازمانی یا تجزیه و تحلیل محیط و آثار آن بر سازمان آغاز میشدند و محیطهای مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگ اقلیمی و تکنیکی، و سایر سازمانها در قلمرو بررسیها جایگاه ویژه داشتند. سازمانها و محیطهای آن به صورت پدیدههایی در حال تحول و تغییر در نظر گرفته میشدند و دیگر آینده ادامه گذشته پنداشته نمیشد.[6] شاید در این مرحله بود که روشهای علمی پیشبینی از دهه 1960 میلادی به بعد در محیطهای نظامی آمریکا پدید آمدند و اندیشگاه رند1 که نخستین اتاق فکر نسل جدید است، سهم مهمی در تکوین و توسعه این روشها داشت.[7]
اما در این مرحله نیز مدیریت هنوز نقش واقعی خود را نیافته بود. مدیران میکوشیدند تا از شناخت محیط این بهره را بگیرند که چگونه خود را با آن سازگار کنند. هدف، تطبیق با محیط و شرایط بیرونی و درونی سازمان بود و سازگاری آگاهانه نقطه قوت اصلی این نوع برنامهریزی به شمار میآید.
-3-3 مرحله سوم: آیندهسازی و ساخت آینده
در مرحله آخر که میتوان آن را شکوفایی برنامهریزی استراتژیک نامید، مدیران با تکیه بر تواناییها و ابداع و ابتکار و خلاقیت و با پیشنگری به آیندهسازی میپردازند. مدیران موفق این عصر مدیرانی هستند که نه تنها باید بتوانند آینده را حدس بزنند و پیشبینیهای دقیق در مورد آن به عمل آورند، بلکه باید قادر به ساختن آینده باشند و خود را برای استقبال از وقایعی که خود ساختهاند آماده کنند. در این مرحله از نقاط قوت مراحل قبلی استفاده میشود اما به آنها بسنده نمیشود. برنامهریزیهای آیندهنگر و بروننگر برای درک محیط و سازمان مورد استفاده قرار میگیرند، ولی فراتر از آنها محیط ساخته میشود و سازمان به محیطی که خود ساخته است، پاسخ میگوید.
