بخشی از مقاله
خلاصه
امروزه با توجه به تغییرات سریع در جهان و محیط، رویکردهای سنتی برنامهریزیاستراتژیک در مواجهه با عدمقطعیتهای محیطی، از قابلیت پاسخگویی برخوردار نیستند. در این مقاله باهدف تقلیل عدمقطعیتهای محیطی برنامهریزیاستراتژیک در ادارهکل بنادر و دریانوردی استانگیلان، به نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتهای این اداره کل که در پژوهش امین طهماسبی و همکاران [26]، با بررسی محیط درونی و بیرونی سازمان بر اساس روش برنامهریزیاستراتژیک، مشخص گردیده استناد میشود. سپس جهت تقلیل عدمقطعیتهای محیطی متاثر بر استراتژی های تدوین شده، چهار سناریوی توسعه، گردشگری، نظام چندقطبی و تفکیک کالا مطرح گردید. ارزیابی امکانپذیری و دوام راهبردها در آینده نامحتمل این سازمان با توجه به سناریو های چهارگانه پیشنهادی، میتواند نمایانگر هم سویی و اعتبار راهبردهای تدوین شده باشد.
1. مقدمه
رویکرد کلاسیک مبتنی بر حاکمیت دیدگاه راهبرد به عنوان یک طرح و برنامه برای محیطهایی مناسب است که از ثبات نسبی و یا تغییرات قابل پیش بینی برخوردار است. در این رویکرد که در کشور ما نیز به شدت استفاده می شود از ماتریسها و کاربرگهای متعدّدی استفاده میگردد. پیش فرض برنامهریزی راهبردی در روش کلاسیک تغییر قابل پیش بینی و گاهی اوقات عدم تغییر در شاخصهای مورد بررسی است.
در حالیکه در دنیای واقعی این پیش فرضها صدق نمیکند. شاید مهم ترین دلیل کاربردی نشدن بسیاری از پروژههای برنامهریزی راهبردی در کشور ما عدم تطابق راهبردهای پیشنهادی با شرایط محیطی روز است. راهبردهای مقرر شده با فرض تداوم وضعیت موجود تدوین می شوند در حالیکه هم سازمان و محتویات آن و هم محیط و محتویات آن دائماً در حال تغییر هستند. یکی از مشخصات کشورهای توسعه نیافته و در حال توسعه تغییرات شدید محیطی و عدم ثبات است. در این نوع کشورها متغیّرهای محیط کلان و به طور ویژه دو محیط اقتصادی و سیاسی/قانونی، به شدت غیر قابل پیشبینی است.
در ادوار گذشته، روشهای برنامهریزی سنتی - که بیشتر بر پایهی پیشبینیهای قطعی استوار بودند - ، شاید در بازه زمانی کوتاه و معینی موفق بودهاند، ولی دیر یا زود با ظهور رویدادهای پیشبینی نشده و غافلگیرکننده، ناتوانی راهبردهای طراحی شده بر اساس اینگونه پیشبینیها برای دستیابی به اهداف سازمانی، آشکار خواهد شد. در چنین شرایطی که پیشبینی و تصویر کردن روند، سعی بر نادیده گرفتن عدمقطعیتها و تنها ارائه یک پیشبینی برای مدیران را دارد،به روشی نیاز است که عملاً مدیران را با چشماندازهای متفاوت از آینده روبرو نماید
برای حل این مشکلات به ابزار جدیدی در برنامهریزی نیاز بود که برنامهریزان شرکت نفتی Shell آن را در دهه هفتاد میلادی پیدا کردند. این تکنیک، برنامهریزی بر پایه سناریو بود. برنامهریزی بر پایه سناریو به عنوان یک ابزار استراتژیک، روشی سیستماتیک برای ایجاد کردن یا آزمودن استراتژیها و برنامهها، با ایجاد آیندههای ممکن برای آزمودن آنها است. این امر به خصوص در زمان مواجهه با عدم قطعیتها معنی پیدا میکند
سازمانها و شرکتها به کمک سبد سناریوها1، فرصت تفکر دربارهی علائم هشدار آیندههای مختلف را پیدا کرده و به شرایط متغیر محیطی واکنش سریعتری نشان میدهند. در این زمینه شرکت نفتی رویال داچ شل2 یک مثال معروف است که توانست واکنش سریعتر و دقیق تری به نوسانهای قیمت نفت در اوایل دهه ی 1970 و 1980 از خود نشان دهد. مدیران این شرکت پیش از فرا رسیدن بحرانها مجموعهای از سناریوها را که رویداد بحران نیز جزو آنها بود به دقت بررسی کرده بودند.
گروه سناریوهای جهانی3 که در سال 1995 از سوی "موسسهی محیط زیست استکهلم" تأسیس شد، گروهی از صاحبنظران بین المللی خواستار توصیه های مشخصی برای اقدام های لازم در راستای گذار به پایداری شدند. این گروه سناریوهایی برای "توسعه پایدار" ابداع کرد که عبارتند از: سناریوهای جهان متعارف4، سناریوی توحش و بربریت5 و سناریوی گذار بزرگ.6 این سه گروه از سناریوها، جوهره اصلی چالش های درازمدت فراروی جهان امروز را نشان میدهند .
در سال 1995 و به بهانه تدوین استراتژی 30 ساله نیروی هوایی آمریکا، 1000 نفر از آینده پژوهان و کارشناسان مسایل استراتژیک، به پیش بینی آیندهی جهان و آمریکا در سال 2025 پرداختند. روش عمل آنها مبتنی بر "تفکر ارزشی"7 و "سناریو نگاری" بود. در این پروژه چهار سناریوی 30 ساله- به عنوان سناریوی میانی- ابداع شدند. این سناریوها حاکی از آن بودند که آمریکا در آیندهی نه چندان دور با مشکلات اساسی روبرو خواهد شد. پیام پروژه این بود که کاخ سفید و پنتاگون باید در اسرع وقت و با استفاده از تمامی امکانات خود، جلوی رخداد این آیندههای نامطلوب را بگیرند. چهار سناریوی اصلی برای جهان و آمریکا در سال 2025 عبارتند از: دنیای دردسرهای گالیور8، دنیایی زابیاتسو9، دنیای دیجیتالی بدآهنگ10 و دنیای کینگخان
در سال 2010، بندر مترو12 ونکوور یک فرآیند برنامهریزی سناریو را طی یک دوره یکساله آغاز کرد و بیش از 100 سهامدار به منظور ایجاد یک چشم انداز مشترک برای آیندهی دروازه ونکوور متعهد شدند. این ابتکار عمل، به نام بندر 2050، منجر به شناسایی چندین نیروی پیشران تغییر شد و چهار سناریو که سهامداران تدوین کردند آیندههای قابل قبولی را توصیف میکند که ممکن است به عنوان شروع حرکت به سمت 2050 باشد. این سناریوها "انتقال بزرگ"، "افزایش جذر و مد"، " کشتی - قایق - از دست رفته" و " دژ محلی" نامیده شدند. در حالی که سناریو افزایش جذر و مد نوعا به عنوان چارچوب استراتژی بندر مترو ونکوور استفاده شده است، نتیجه بندر 2050 منجر به ایجاد چشماندازی شد که عناصر سناریوهای "افزایش جذر و مد" و "انتقال بزرگ" را ترکیب میکند
در ایران پژوهشهای اندکی با استفاده از ابزار استراتژیک برنامهریزی سناریو انجام شده است که در ادامه می توان به مقاله گوهری فر و همکاران [6] با عنوان " آینده پژوهی: ارائه تصویر آینده سازمان با استفاده از رویکرد برنامهریزی سناریو" اشاره کرد که در آن به ارائه تصویری از آینده مرکز آمار ایران در سال 1400 پرداخته شده است. نتایج حاصل از این پژوهش که با استفاده از مدل شوارتز استخراج شدهاند، چهار سناریوی اصلی مرکز آمار ایران را در قالب سناریوهای "استقلال"، "تمرکز"، "انحلال" و "نظام ثبتی" تشریح مینماید که تصویرهای چهارگانه تشریح شده میتواند در جهت تدوین چشماندار و برنامهریزی استراتژیک این مرکز مورد استفاده قرار گیرد.
هدف پژوهش حاضر، تقلیل عدم قطعیت های محیطی برنامه ریزی استراتژیک دراداره کل بنادر و دریانوردی استان گیلان میباشد. با توجه به آنچه که بیان شد، موضوع پژوهش حاضر از موضوعات جدید در حوزه مدیریت و برنامهریزی استراتژیک است و موارد بسیار محدودی در این زمینه در جهان و ایران انجام شده است. همچنین بهرهگیری از رویکرد برنامهریزی سناریو به عنوان ابزار استراتژیک مورد استفاده در این مقاله و بالاخص بررسی اداره کل بنادر و دریانوردی استان گیلان به عنوان نمونه موردی، به عنوان نوآوری برتر این پژوهش نسبت به سایر پژوهشهای انجام شده می باشد.
-2 مبانی نظری پژوهش
-1-2 عدم قطعیت
واژه و مفهوم عدم قطعیت، دارای معانی و تعاریف مختلفی است. کلیر و ویرمن 7]، ص [103 عدم قطعیت را با مفاهیمی چون ابهام، عدم توافق، عدم دقت، فازی بودن و نامشخص بودن تعریف مینمایند .[8] میلیکن [9] عدم قطعیت را به سه دسته تقسیم نموده است:
عدم قطعیت وضعیت: بدین معنی که یک سازمان نتواند تشخیص دهد که متغیرهای محیطی در آینده چگونه تغییر میکنند؟ عدم قطعیت تأثیر: در این نوع عدم قطعیت افراد قادر نیستند تاثیر هر یک از تغییرات محیطی بر سازمان خود را تشخیص دهند. عدم قطعیت پاسخ: در این نوع عدم قطعیت فرد پاسخهای ممکن به تغییرات محیطی و نتیجه آنها را نمیداند.
شرایط عدم قطعیت در کنار شرایط مخاطره - ریسکی - و شرایط اطمینان کامل تعریف میشود. در شرایط عدم قطعیت، احتمال آیندههای متفاوت نه مشخص است و نه میتوان آن را به روشی عینی تخمین زد .[10] تصمیمگیران در مواجهه با شرایط عدم قطعیت باید بدانند که چه چیزی نامعلوم است. بر این اساس، لازم است تا عوامل عدم قطعیتهای بحرانی را بیشتر روشن کنند
-2-2 برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیتها و مأموریتهای سازمان در بلندمدت تعیین میشود . به عقیده باریچلی ، در فرآیند برنامهریزی استراتژیک، زمان و عدم قطعیت، نقش مهمی ایفا میکنند.
گام مقدماتی در برنامهریزی استراتژیک تدوین بیانیه چشم انداز است. فرمول دقیق، تعیین زمان و قوام کل محتوا، شرطهای لازم برای بیان وضع مطلوب از شرکت در افق برنامهریزیهای آینده هستند 14]، ص .[666 به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک، این امکان را برای سازمان فراهم میکند که سازمان، یک تا سه سال آینده به کجا خواهد رفت و چطور می تواند به آنجا برسد. بکارگیری تکنیک1SWOT در یک فرآیند برنامهریزی استراتژیک، معمولا با هدف ایجاد و یا انتخاب راهبردی است که از تناسب خوب میان عوامل داخلی و خارجی برخوردار باشد. همچنین SWOT میتواند زمانی مورد استفاده قرار گیرد که یک گزینه استراتژیک به صورت ناگهانی ایجاد شده و تحلیل محتوای تصمیم مرتبط با آن ضروری باشد.
ماتریس SWOT ابزار مقایسهای مهمی است که به مدیران کمک میکند تا 4 نوع استراتژی شامل SO - قوت- فرصت - ، WO - ضعف-فرصت - ، WT - ضعف- تهدید - ، ST - قوت- تهدید - را تدوین نمایند.
· استراتژیهای :SO با بهره جستن از نقاط قوت، در صدد بهرهبرداری از فرصتها بر میآید.
· استراتژیهای :WO با بهره جستن از فرصتها، نقاط ضعف را از بین می برد.
· استراتژیهای :WT نقاط ضعف را کاهش داده و از تهدیدات پرهیز میکند.
· استراتژیهای :ST برای احتراز از تهدیدات، از نقاط قوت استفاده میکند
مراحل تجزیه و تحلیل SWOT عبارتند از:
1. تعریف کسب و کار سازمان؛
2. شناسایی فرصتها و تهدیدهای کسب و کار در آن زمان معین؛
3. تعیین عوامل کلیدی موفقیت؛
سازمان باید به درون خود توجه کرده و قابلیتهایش را بر حسب مهارتها و صلاحیتهایی که میتواند از آنها به خوبی به عنوان کلید موفقیت استفاده کند، شناسایی نماید
