بخشی از مقاله
تحقق استراتژی همکاری رقابتی بر پایه مدیریت دانش و اعتماد
چکیده
طی سالهای متمادی گذشته تفکر سازمان ها برای موفقیت، توسعه و حتی بقا، رقابت بیشتر با رقبا بوده است. نتیجه این تفکر ایجاد شرایط برد - باخت برای سازمانها می باشد. چه بسا برنده نیز بدلیل تحمل هزینه های ناشی از رقابت قبلی به قدری تحت فشار قرار گرفته است که در آینده نزدیک آن هم متحمل باخت خواهد شد. اما چند سالی است که سازمانها به این درک مشترک رسیده اند که تغییرات فن آوری و محیطی در حوزه های مختلف بسیار زیاد شده است و برای کسب نوآوری های جدید به تنهایی نمی توانند به موفقیت های چشمگیر دست یابند. این عامل سبب شده است پیشتازان کسب و کار به فکر همکاری با یکدیگر(حتی با رقبای دیرینه خود) و ایجاد شرایط برد – برد برسند. اما برای تحقق این موفقیت آمیز این مهم با عنوان استراتژی همکاری – رقابتی و یا همکاری در عین رقابت دو موضوع بسیار حائز اهمیت است. اول بستر سازی اعتماد به خصوص آنکه طرفین سالها با یکدیگر رقیب بوده اند و دوم برای تدوام موفقیت، آنها نیازمند یادگیری و مدیریت کردن دانش جدید کسب شده از رقیب و یا رقبای خود می باشند. بنابراین در این مقاله مروری به بررسی نقش اعتماد و مدیریت دانش در تحقق استراتژی همکاری رقابتی می پردازیم.
واژگان کلیدی: استراتژی همکاری رقابتی، مدیریت دانش، اعتماد،
مقدمه:
اصطلاح همکاری- رقابت استراتژی مدرن متحدی را تعریف می کند که رقابت و همکاری را با هم ترکیب می کند. همکاری- رقابت به طور خاص به معنای همکاری برای رقابت است، بنابراین به این معنا است که دو یا چند سازمان رقیب برای درست کردن یک کیک تجاری بزرگتر با یکدیگر همکاری می کنند و همزمان برای به دست آوردن سهم بیشتر رقابت می کنند. این اصطلاح نخستین بار توسط ری نوردا، بنیانگذار شرکت نرم افزار شبکه ای نول، استفاده شده که اکیدا ادعا می کرد ترکیب این دو اصطلاح برای نشان دادن روابط پویای مردن مناسب است. به عقیده نوردا، دو یا چند شرکت که تصمیم به همکاری- رقابت می گیرند، ناگزیرند که ابتدا ماموریتی را به طور شفاف تعریف کنند و همچنین دامنه بازار را به خوبی تعیین کنند. تنها در صورتی که این شرایط برقرار باشند، همکاری و رقابت می توانند به نحوی موفقیت آمیز با هم پدید آیند و همزمان اجرا شوند. حتی اگر این مفهوم به طرز فزاینده ای برای شرکتی مهم شود، هنوز تحقیقات اندکی وجود دارند که از لزوم اجرا و مدیریت روابط همکاری- رقابتی به شیوه ای حمایت می کنند که اجزای تشکیل دهنده استراتژی های رقابتی بنگاه ها را بدون آسیب به سایر اجزا بهبود بخشند. برای مثال کانا و همکاران (2000) تاکید می کنند که برای موفقیت، یک اتحاد باید به صورت یکپارچه با استراتژیک بنگاه دیده شود. تا آنجا که به ویژگی های شبکه مربوط می شود، این مطلب می تواند تاثیر چشمگیری بر ماهیت همکاری- رقابت میان شرکت ها داشته باشد . مولفان زیادی این جنبه از ویژگی های شبکه را مورد بررسی قرار داده اند: برای مثال داس و تنگ (2000)، خاطرنشان می کنند که بسته به جهت یابی الگوها، صلبیت ساختار، همکاری تشویق ها، و همچنین انعطاف پذیری ساختاری، تنها در کوتاه مدت رقابت را تغذیه می کنند. برعکس هنگامی که تمرکز بر درازمدت است، ساختارهای صلب وقتی همکاری را تشویق می کنند که انعطاف پذیری رقابت را تحریک کند. به همین طریق، گنیاولی و مادهایان (2001) در مطالعه خود ثابت کرده اند که بنگاهی که از نظر ساختاری و مرکزی خودمختار است، با توجه به سایر اعضای شبکه بیشتر احتمال دارد که در رقابت موفق باشد.
هدف کلی:
بررسی نقش مدیریت دانش و اعتماد در تحقق استراتژی همکاری-رقابت
مبانی نظری پژوهش استراتژی همکاری- رقابت1
همکاری رقابت نوواژه ای است که دوسوگرایی رقابت و همکاری را در روابط محیط کسب و کار نشان می دهد. بر مبنای نظر داگنینو و پادولا (2002)، همکاری- رقابت موضوع همخوانی ناکامل منافع و اهداف مربوط به وابستگی های درونی بنگاه ها است. بر اساس موسسه مطالعات پیشرفته مدیریت اروپا (EIASM)، همکاری- رقابت نیاز به غلبه بر چارچوب بیش از ساده شده بر اساس رویکردهای مرسوم را نشان می دهد و توصیفی از ساختارهای پیچیده تر بازار پیشنهاد می دهد که در آنها همکاری و رقابت با هم ادغام می شوند تا دیدگاه جدیدی را شکل دهند . با گسترش مرزهای مرسوم این دو دسته آشناتر رقابت و همکاری، همکاری- رقابت چارچوب سنتی را به چالش کشیده و نوسانات شدید پیچیدگی نقش ها، استراتژی ها، اهداف، فرایندها و رفتارهای اجاره جویی بازیگران را می شناساند.
با وجود اینکه واژه همکاری- رقابت در متون عملی برای اولین بار در سال 1913 توسط چرینگتن استفاده شد، اما در سال 1996 بود که براندنبرگر و نالبوف (B/N) همکاری- رقابت را با کتاب همکاری- رقابت خود در میان عموم به بحث و تحقیق گذاشتند. آنها همکاری- رقابت را به عنوان یک نظریه کاربردی کسب و کار در قلب نظریه بازی درک کردند. گرچه سطح انتشارات آنها در جهتی غیر حرفه ای هدایت شد. ولی تا به امروز گستره وسیعی از انتشارات علمی در حوزه همکاری-رقابت مشاهده شده اند که بسیاری از جنبه های این مسئله را پوشش می دهند، مسئله شالوده ها و ساختارهای نظری ناموجود هنوز حل نشده باقی مانده اند. تنها انتشاراتی که تاکنون به این مشکل پرداخته اند داگنینو و پادولا (2002) بوده اند. (فرانچسکو و مایکل،(2011
درک رفتار همکاری- رقابت با درک مفاهیم رقابت و همکاری ساده تر می شود. رقابت هنگامی صورت می گیرد که چندین شرکت یک محصول یا محصولات مشابه را عرضه کرده و برای جذب مشتریان یکسان مبارزه کنند. بر خلاف این پس زمینه، شرکت هایی که مایل به کسب ارزش با به دست گرفتن کنترل کامل منابع و جذب مشتریان هستند، همکاری با سایر شرکت های را محدود می کنند. در رقابت محض میان شرکت های مرزهای مشخص و واضحی وجود دارد. در مقابل، همکاری محض مبادلات فراوان میان شرکا را در بر می گیرد، از جمله مبادله ایده های کسب و کار و اطلاعات اجتماعی. همکاری ایجاد پیوندهای عمیق را با هدف به اشتراک گذاری مهارت ها، دارایی ها و منافع مکمل، میان بنگاه ها تعیین می کند. بر اساس موضع رایج در متون تخصصی، رقابت تنها تاثیر منفی دارد، در حالی که همکاری تنها پیامدهای مثبت دارد. بر خلاف این عقیده، در مورد مدل همکاری- رقابت، می توان فرض کرد که هم رقابت و هم همکاری برای اجرای یک کسب و کار ضروری و پسندیده هستند، چرا که هر دو می توانند منافعی نصیب شرکت کنند .(ماریورا و گرتی،(2012
براندنبرگر و نالبوف (1996) همکاری رقابت را به عنوان رویکردی تعریف کرده اند که قصد دارد رقابت و همکاری را در شبکه های کسب و کار در روح نظریه بازی توضیح دهد. مقصود این است که نظریه بازی برای حل مسائلی به کار رود که با روابط کسب و کار و زنجره های عرضه در ارتباط اند. گرچه نظریه بازی به صورت آشکار معرفی نمی شود.
آنها بر دوسوگرایی رقابت و همکاری در شبکه های ارزشی تمرکز دارند. شبکه های ارزشی تفکر گسترش یافته زنجیره های عرضه هستند که در آنها رقیبان و نمایندگان با پیشنهادهای تکمیلی مورد توجه هستند. این مفهوم نباید با زنجیره ارزش درون موسسات اشتباه گرفته شود که توسط پورتر (1985) پیشنهاد شده است. حتی اگر دو موسسه به عنوان رقیب یکدیگر عمل کنند، ممکن است حالات مختلفی برای همکاری آنها با یکدیگر وجود داشته باشد، البته نه با حمله به یکدیگر و نه تبانی های خاموش و غیره. از سوی دیگر شرکای همکاری کننده عموما به دنبال اشتراک منافع رقابت می کنند. آنها چهار جزء اصلی تشکیل دهنده یک بازی را به عنوان پایه تعریف می کنند : بازیگران (در این مقاله از واژه نماینده برای توصیف یک تصمیم گیرنده اقتصادی مستقل استفاده شده است. بازیگر تنها هنگامی مورد استفاده است که اصطلاح اصلی مهم باشد، گرچه بازیگر بیشتر یک اصطلاح غیر رسمی است).
- ارزش افزوده
- قوانین
- تاکتیک ها
- دامنه
حروف اولین این واژه ها برای ساختن سرواژه PARTS استفاده می شود. این سرواژه همچنین علاقه به دستیابی به شعار برای رویکرد همکاری رقابت به جای یک ساختار عمیق دارد. با این وجود B/N از اجزای PARTS به عنوان معیاری قاطع استفاده می کنند.( »همکاری- رقابت« براندنبرگر و نالبوف ((1996)
چهار نوع مدل همکاری توسط چین و همکاران (2009) پیشنهاد شده که در اینجا معرفی می گردند:
-1 تک بازیکن ( رقابت پایین، همکاری پایین)- یک تک بازیکن سازمانی است که تعامل چشمگیری با رقبا نداشته و میزان پایینی از رقابت و همکاری با رقبا نشان می دهد.
-2 مدعی (رقابت بالا، همکاری پایین)- مدعی سازمانی است که برای کسب قدرت در بازار، موقعیت رقابتی و سهم بازار با رقبا رقابت می کند و حفظ درجه بالایی از رقابت و همکاری پایین را حفظ می کند.
-3 شریک (رقابت پایین، همکاری بالا) - یک شریک سازمانی است که رقابت پایین و میزان بالایی از همکاری با دیگر سازمان ها دارد و به دنبال پیوستن به همکوشی ایجاد شده توسط منابع و شایستگی های مکمل است.
-4 تطبیق دهنده ( رقابت بالا، همکاری بالا)- تطبیق دهندهها سازمانهایی هستند که وابستگی دو سویهای به یکدیگر دارند تا به اهداف خود دست یابند، و میزان بالایی از رقابت و همچنین همکاری را از خود نشان می دهند.
همکاری رقابت پدیده ای است که به موجب آن بنگاه های یک صنعت واحد در تشکیل بازار مکمل یکدیگر هستند اما در تقسیم بازار با یکدیگر رقابت می کنند. در 15 سال اخیر موضوع بررسی سازمان های صنعتی و پژوهشگران مدیریت مطرح شده است.
تلاش های بیشتری به منظور یافتن توضیحی منطقی برای این رفتار بنگاه ها صورت گرفته است. پژوهشگران با تکیه بر دیدگاه های مختلف نظری، خاطرنشان می کنند که همکاری- رقابت به دلایل استراتژیک بسیاری رخ می دهد. نظریه پردازان هزینه معامله بیان می دارند که همکاری- رقابت پاسخ یک بنگاه به هزینه های اضافی معاملات است که ناشی از معایب بازار می باشند
پژوهشگران دیدگاه منبع محور (RBV) همکاری- رقابت را به عنوان نیاز بنگاه ها برای دستیابی به منابع توضیح می دهند که دستیابی به آن در غیر این حالت مشکل خواهد بود.
همکاری- رقابت زمانی پدید می آید که دو یا چند بنگاه هم زمان باهم رقابت و همکاری کنند . این پدیده در صنایع رشد یافته و بالغ و با تکنولوژی بالا، که در آنها رقابت های و موقعیت های بازار به سختی حفظ می شوند و یا تنها با استراتژی های تکروی حاصل می شوند، کاملا رایج است.
بر اساس نظریه های اقتصادی هزینه معاملات، دلیل همکاری- رقابت در ناکارامدی معاملات بازار نهفته است که هزینه های معاملات را تولید می کنند.
بنگاه ها فعالیت های خود را با انتخاب استراتژی هایی سازمان دهی می کنند که هزینه های معاملات را به حداقل برساند. همکاری ها بین بنگاهی (مانند فعالیت های اقتصادی مشترکیا مشارکت های استراتژیک) مکانیسم های مدیریتی مرکبی هستند که گهگاه به این هدف دست می یابند، چرا با منافع و محدودیت های هر دو بازار و سلسله مراتب آن هماهنگ است. برای مثال همکاری- رقابت میان بنگاه های رقیب می تواند یادگیری دانش ضمنی را میان شرکا تسهیل می کند. گرچه این استراتژی به نوعی پرخطر است، زیرا ممکن است رفتارهای فرصت طلبانه رقبا را برانگیزاند، به ویژه اگر شدت رقاتب هم سوی آنها زیاد باشد.
آنها در نظریه پردازان اقتصادی هزینه معاملات در تفسیر تفکر فرصت طلبی تفاوت دارند. در رویکرد نظریه بازی، فرصت طلبی صرفا یک ریسک نیست بلکه یک محرک استراتژیک بالقوه برای بنگاه ها است. همکاری- رقابت یک ساخترا بازی را بر پایه منافعی تعریف می کنند که میان بازیگران بیشتری همپوشانی جزئی دارند، که هر یک ارزش افزوده خود را به بازار می آورد. این بازیگران توسط برخی وابستگی هی متقابل به هم پیوسته اند، که یک شبکه ارزش میان شرکت و سایر سازمان های بازار (تکمیل کنندگان و جانشینان) ایجاد می کند.
یک چارچوب بر پایه هم کوشی ها و قابلیت نفوذ دانش به منظور مدیریت انتقال دانش درون- سازمانی در حین همکاری-رقابت پیشنهاد شده است. دیدگاه جاسازی رویکرد سنتی دیگری به همکاری- رقابت است.
فرض اساسی این رویکرد این است که شبکه ها، کانون هایی از منابع هستند که در بنگاه ها در آنها به رقابت و همکاری با یکدیگر، و مبادله دارایی ها و اطلاعات می پردازند. ویژگی های ساختاری یک بنگاه محوریت و جاسازی آن در شبکه خود و جهت یابی رفتارهای همکاری- رقابتی سایر گره های شبکه ای را تعیین می کند . هرچه یک بنگاه قدرتمندتر و با جاسازی بیشتر در شبکه خود باشد همکاری - رقابت کنندگان آن بیشتر احتمال دارد که از این همکاری ها سود برند، و استراتژی رقابتی او موثرتر خواهد بود. مطالعه گنیاوالی و همکاران (2006) بر روی صنایع فولاد تایید می کند که موقعیت یک بنگاه درون یک شبکه همکاری - رقابت بر فعالیت رقابتی و تنوع آن موثر است. مطالعات اخیر (پل زدن میان دیدگاه جاسازی و (RBV بر این نکته صحه می گذارد که حوزه همکاری- رقابت به رابطه دوبعدی صرف (بنگاه به بنگاه) محدود نمی شود. روابط همکاری- رقابت می توانند میان شبکه هایی از بنگاه ها نیز وجود داشته باشند.
برای مثال، جیمنو 2004)، ص. (825 نشان می دهد که شرکت های خطوط هوایی جهان، به منظور اجرای استراتژی مستثنی کردن رقابتی در مقابل رقبای سومی که می توانند از منابع شرکای خود سود برند، متعهد به همپیمانی هم تخصصی شده رقبا هستند. این استراتژی رقبای سوم را به ایجاد همپیمانی خنثی کننده تشویق می کند که منافع شبکه را با فهرست کردن شرکای شبیه به هم (اما نه یکسان) برگردانند.
تمام این چارچوب های نظری به وضوح (مانند اقتصاد هزینه معامله و نظریه جاسازی) یا به طور ضمنی (مانند نظریه بازی) این نکته را خاطرنشان می کنند که پروفیل منابع و قابلیت های یک بنگاه عمیقا از این موارد تاثیر می پذیرند:
- میزان مشارکت آن در پویایی های همکاری- رقابتی بازار؛
- انتخاب رویکرد همکاری- رقابتی
(اوسارانخو،(2010
مدیریت دانش
مدیریت دانش را می توان به عنوان مجموعه ای از فرایندها تعریف کرد که ناظر بر خلق، اشاعه و بهره گیری از دانش است.(صوفی و طاهری ، (1391 در دیدگاه علم اقتصاد تعریف مدیریت دانش عبارت است از بهره برداری کارآمد از منابع ناملموس مرتبط با دانش، در همه
بخش های اقتصادی برای ارتقاء بهره وری و کیفیت همه عوامل سنتی تولید. (صوفی و طاهری ، (1391 مدیریت دانش فرایند خلق ارزش از دارایی های نامحسوس سازمان می باشد. (صوفی و طاهری ، (1391 مدیریت دانش؛ شناسایی، رشد و کاربرد موثر دانش اساسی سازمان(سهرابی ،(1389
مدیریت دانش یعنی کاهش کنترل روی کارکنان و مشارکت آنان در خلق و تسهیم دانش تا اینکه راهبرد سازمان نوآور تقویت شود. (سهرابی ، (1389
اعتماد واژهشناسی اعتماد
واژه اعتماد، در فرهنگنامههای مختلف اینگونه تعریف شده است:
- فرهنگنامه وبستر: اعتماد یعنی تکیه و دلگرمی به شخصیت، توانایی، قدرت و راستی یک فرد یا یک چیز (خنیفر؛ (1389
- فرهنگنامه انگلیسی آکسفورد: باور یا اعتماد یا اتکاء به صداقت یک فرد یا سازمان
- فرهنگنامه دهخدا: تکیه نمودن بر کسی، پشت دادن، سپردن و گذاشتن بر کسی و اعتماد کردن
- فرهنگنامه معین: واگذاشتن کار به کسی و سپردن چیزی را به کسی (خنیفر؛ (1389
- میشرا((1995 تمایل یک طرف به آسیب پذیری در برابر طرف دیگر بر اساس این نظر که طرف مقابل فردی شایسته
æ قابل اتکاست.(دانایی فرد،(1391
مهمترین ابعاد اعتماد
-1 توجه: ملاحظه نیازهای کارکنان -2 انصاف:طرزتلقی مثبت کارکنان نسبت به عملکرد سازمان در پرداخت حقوق و مزایا
-3 گشودگی: شفافیت جریان اطلاعات در سازمان
-4 ثبات: قابل اطمینان بودن رفتار مدیر -5 شایستگی: مدیران مهارتهای لازم را برای تصمیمگیری اثربخش داشته باشند.
-6 تفویض اختیار: برخوردار بودن کارکنان در آزادی عمل برای بکارگیری شیوه کاری
-7 مشارکت: مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تصمیمگیری (خنیفر؛ (1389
رابطه تحقق استراتژی همکاری رقابتی، مدیریت دانش و اعتماد
منبع اقتصادی اصلی در اقتصاد آینده ، دانش است . ( هلس اپل به نقل از کارلسون، (1392دانش منبع اولیه تولید ثروت و ارزش افزوده شناخته می شود.(حمیدی زاده، (1389 چرا مدیریت دانش ناگهان به یک دستور کار استراتژیک برای سازمانهای بزرگ تبدیل شده است؟ چه چیزی تغییر کرده است؟ یکی از تغییرات مهم، حرکت از کسب و کارهای تولید محور به کسب و کارهای خدمات محور بوده است. به همین دلیل در مسابقات بر سر دستیابی به مدیریت دانش، بسیاری از سازمانها دست به سرمایه گذاری های هنگفت در توسعهء سیستم های رسمی همچون زیر ساختهای سیستم های فن آوری اطلاعات زده اند تا تبادل اطلاعات به ازای سرمایه گذاری بر روی مزایایی که بر گرفته از فرایندهای غیر رسمی هستند، تسهیل گردد. اما موفقیت قابل توجهی کسب نکردند. آنچه که به نظر نادیده گرفته شده است، آن است که دانش همواره از ساختارها و سیستم های رسمی جریان نمی یابد بلکه اغلب دانش یک محصول فرعی تعاملات روزمره کارکنان است.(کریستینا ایوانز،(1389
بسیاری از محققان بر ضرورت و اهمیت اعتماد در فعالیتهای اقتصادی اشاره نمودهاند. (خنیفر؛ (1389 اعتماد از سه طریق باعث کمک به فعالیتهای اقتصادی میشود که عبارتند از: ایجاد وضوح، پیشبینی پذیر کردن جامعه و قابل اتکاء نمودن افراد و فضای اجتماعی و اقتصادی. (خنیفر؛ (1389 از آنجایی که فعالیتهای اقتصادی، برای تحققشان به افرادی نیاز دارند که بر رفتار آتی دیگران تکیه کنند. در جوامعی با اعتماد بیشتر، این فعالیتهای اقتصادی، هزینه کمتری را به ذی نفعان تحمیل میکنند. (خنیفر؛ (1389 بنابراین، مهمترین تاثیر اقتصادی اعتماد کاهش هزینه تبادلات اقتصادی است که خود موجب سرعت تبادلات و رشد اقتصادی میشود. (خنیفر؛ (1389امروزه سازمانها به اعتماد به عنوان اهرمی توانمند جهت مدیریت اثربخش روابط بینسازمانی مینگرند. (خنیفر؛ ( 1389
کلید طلایی موفقیت چیست؟ بنگاه چگونه میتواند به آن دست یابد؟ آن چیست که بودنش به منزله یک فرصت، برنامهریزی و تلاش مدیران استراتژیست سازمان را در دستیابی به اهداف سازمانی میسر می کند و فقدان آن به منزله یک تهدید، تلاش آنها را عقیم و بیثمر میسازد؟ گام نخست در دستیابی به عوامل موفقیت چیست؟ گام نخست در افزایش عوامل تسهیلکننده و کاهش موانع بازدارنده موفقیت، ایجاد ارتباط آسان (کمهزینه) و درست (با خطرپذیری معقول) محیط با سازمان است. اعتماد به سازمان احساسی است که محیط در پرتو آن رابطه خود را با سازمان آسان و درست مییابد. پس برای نیل به چنین رابطهای باید اعتماد محیط را به سازمان ایجاد کرد. پس اعتمادآفرینی مبرمترین نیاز بنگاهها و سازمانهاست و برنامهریزی مدیران برای نیل به آن از تصمیمهای راهبردی است و در رسیدن به موفقیت سازمان خرین پله محسوب میشود. (قراملکی، (1388اعتماد کارکنان به یکدیگر و اعتماد متقابل کارکنان و مدیران فرهنگ سازمانی را صمیمیتر و شادابتر مینماید. بیاعتمادی، مشارکت و کار گروهی را تهدید می کند و افرادی منفی در سازمان را افزایش میدهد. (قراملکی، (1388
عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت دانش:
عوامل موفقیت بدین صورت تعریف می شوند: حوزه هایی که حصول نتایج رضایت بخش در آنها، موفقیت سازمان را تضمین می کند.(سهرابی به نقل از راکارت،1389،ص (183 همچنین می توان عوامل موفقیت را بدین شرح تعریف کرد: حوزه های حیاتی برنامه ریزی و اقدام مدیریتی که باید به منظور حصول اثربخشی تامین گردند. (سهرابی به نقل از ساراف،(1389 به زبان مدیریت دانش مدیریت دانش،عوامل موفقیت،فعالیت و اقدامات ضروری در اجرای مدیریت دانش هستند. (سهرابی ،(1389
پژوهش های گوناگونی در زمینه شناسایی عوامل موفقیت سیستم مدیریت دانش انجام شده است. محورهایی را که در موفقیت مدیریت دانش در سازمان ها نقش حیاتی دارند، شناسایی گردیده و نقش آنها در بهبود کارائی و اثربخشی فرایندهای تجاری سازمان مورد بررسی قرار گرفته است. (صوفی و طاهری،(1391
ردیف ارائه کنندگان عوامل کلیدی موفقیت منبع
در این تحقیق از عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت دانش مرتیز و همکاران استفاده شده است. دلیل آن هم سنجش انجام شده توسط انان بوده که در این نظرسنجی عوامل زیر به ترتیب بیشترین اهمیت را داشته اند.
-1 فرهنگ سازمانی -2 عامل انسانی -3 مدیریت ارشد -4 ساختارها و فرایندها -5 فن آوری اطلاعات (حسنوی،اخوان وسنجقی، (1391
همانگونه که مشخص است مهمترین عوامل موفقیت مدیریت دانش حوزه های مرتبط با انسان است و دقیقا می تواند علاوه براینکه بر موفقیت و یا شکست مدیریت دانش نقش اساسی و محوری داشته باشد می تواند بر در بسترسازی مناسب برای ایجاد اعتماد بین رقبا نقش اساسی داشته باشد.
مدیریت دانش در همکاری- رقابت زیربناهای نظری مدیریت دانش در همکاری- رقابت
دیدگاه منبع محور بنگاه، به همراه اسلاف مفهومی، دیدگاه سازمانی صنعتی، و میزان آن، دیدگاه دانش محور بنگاه، از این سوال پرده بر می دارند که چرا بنگاه ها برای یادگیری از یکدیگر، به اشتراک گذاری توانایی ها و دانستنی ها، با هم همکاری می کنند، در حالی که همزمان دانش را به عنوان منبعی ارزشمند در محیط رقابتی مدیریت می کنند.
تفکر رقابتی منعکس شده در دیدگاه سازمانی صنعتی تا دهه 1980 عموما با تمرکز بر محیط های شکرت های دیده می شد. همینطور نمادی است از یک تمرکز بیرونی. از میانه دهه 1980، رویکرد موسوم به منبع محور تا حدی بر پایه رقابت بنگاه پنروس به عنوان مجموعه ای از منابع تولیدی، هم انسانی و هم مادی، بنا شده بود.
رویکرد منبع محور بر اساس دو فرض استوار است: (الف) هدف نهایی بنگاه دستیابی به بازده های ثابت بالاتر از حد نرمال و (ب) مجموعه ای از منابع و ترکیب آنها به شایستگی ها تبدیل می شوند و توانایی ها شرایط پیشنیاز برای بازده های فوق العاده و ثابت هستند.
این منابع ویژه بنگاه (برای مثال تحرک نامناسب)، ارزشمند برای مشتریان، غیرقابل تعویض، به سختی قابل تقلید، بوده و به طرق مختلفی در دسترس بنگاه ها قرار می گیرند. شرکت ها از نظر منابع و توانایی شان ناهمگن هستند. دارایی هایی مانند دانش به راحتی قابل معامله نیستند، این دارایی ها را نمی توان از طریق بازارهای ورودی عامل تعدیل کرد. در نتیجه منابع حیاتی نمی توانند به طور معمول از طریق بازار کسب شوند و در نتیجه باید به صورت درونی توسه یابند. برتی رقابتی در درجه اول به اعطاهای ناهمگن منابع بنگاه ها مربوط می شوند.
پیشرفت های اخیر دیدگاه دانش محور، به جای یک بنگاه منفرد، حول کاربرد آن برای شبکه بنگاه ها متمرکز شده اند، با پیشرفت دیدگاه نسبی بنگاه، بنگاه ها باید شبکه های بین سازمانی ر به عنوان منبعی از برتری های رقابتی پایدار ببینند.
اعلام اینکه دانش، خواه دارایی های نامرئی، یا ظرفیت جذب، شایتگی های هسته ای، توانایی های هسته ای، یا دانش سازممانی، می تواند به عنوان تنها منبع – یا حداقل منبعی مهم- دیده شود که معیار فوق الذکر را تکمیل می کند. تیس
