بخشی از مقاله
تحلیل رقابتی موقعیت استراتژیک سازمان با استفاده از منطق فازی و ارایهی چارچوب فازی برای آن
چکیده
در این مقاله، چارچوبی به منظور تحلیل رقابتی سازمان با استفاده از منطق فازی شرح داده می شود. ابتدا توضیحاتی درباره ی محیط خارجی سازمان و موضع رقابتی آن آورده شده است و بر مبنای آن، در ادامه چارچوب کلی تصمیم گیری در محیط فازی بیان می شود. سپسچارچوب کلی و عملی به منظور تحلیل رقابتی سازمان با استفاده از منطق فازی آورده شده و در ادامه ی آن به منظور فهم بهتر چارچوب ارایه شده، مثالی بیان شده و با کمک نرم افزار fuZZytech حل می شود.
۱- مقدمه
پیچیدگی روز افزون فعالیت ها و محیط کاملاً متغیر و پرتلاطم جهان امروز، مدیران سازمان ها را با دشواری های متعددی مواجه ساخته که کوچکترین غفلت در این زمینه باعث کاهش سهم بازار هدف خواهد شد؛ لذا برای هر صنعتی عوامل محیطی وجود دارد که باعث ایجاد رقابت در محیط نامطمئن خواهد شد. در جامعه ی کنونی، با توجه به وجود رقبای متعدد و تغییرات شتابان آن، دیگر برنامه ریزی به شکل سنتی قادر نخواهد بود که مسایل و مشکلات بازار هدف را حل کند، لذا برنامه ریزی استراتژیک، به منزله ی یک ابزار مفید و مناسب برای رسیدن به اهداف سازمانی مطرح شده است || ۴ | برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان و تحلیل بازار هدف، نیاز به ابزاری دارد تا فرایند برنامه ریزی را سرعت بخشیده و ما را در دستیابی به اطلاعات استراتژیک شرکت ها و سازمان های رقیب یاری کند. یکی از شیوه های تسهیل این فرایند، استفاده از منطق فازی به منظور شبیه سازی محیط رقابتی سازمان است تا با استفاده از آن بتوانیم به
این اطلاعات با ارزش از رقبا نایل شویم.
۲- محیط خارجی سازمان
مجوعه ای از عوامل خارجی غالباً خارج از کنترل، بر انتخاب جهت، فعالیت، و سرانجام ساختار سازمانی و فرایند درونی آن تأثیر می گذارند. این عوامل، که محیط خارجی را تشکیل می دهند را می توان به دو گروه مرتبط به هم تقسیم کرد؛ آنهایی که در محیط دور دست قرار دارند و آنهایی که در محیط بلافاصل عملیاتی مؤسسه هستند آ۲]. شکل (۱) روابط متقابل میان مؤسسسه و محیطہ بلافاصل و محیط دورد دست آن را نشان می دهد.
۱-۲ - محیط دوردست
محیط دوردست از مجموعه ای از نیروهایی تشکیل می شود که فراتر و معمولا قطع نظر از وضعیت عملیاتی مؤسسات پدید می ایند. این نیروها عبارتند از سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فن شناختی و عوامل صنعتی. این نیروها، فرصتها، تهدیدات، و محدودیت هایی را برای مؤسسه ایجاد می نمایند، در حالی که مؤسسه به ندرت می تواند تأثیر متقابلی بر آنها داشته باشد.
۲--۱ - ۱ - ملاحظات اقتصادی
ملاحظات اقتصادی به ماهیت و جهت اقتصادی که مؤسسه در آن فعالیت دارد باز می گردد. نظر به اینکه الگوهای مصرف تحت تأثیر رفاه نسبی بخش های مختلف بازار قرار گرفته، مؤسسات باید روند های اقتصادی در بخش هایی که بر صنعت انها اثر می گذارد را درک نمایند، در سطح ملی و بین المللی، مؤسسه باید در دسترس بودن اعتبار، سطح درآمد قابل مصرف، و گرایش مردم به مصرف را در نظر بگیرد. نرخ بهره، نرخ تورم، و روندهای رشد تولید ناخالص ملی، عوامل اقتصادی دیگری هستند که باید در برنامه ریزی استراتژیک به دقت مورد توجه قرار گیرند. تا این اواخر، تأثیر اقتصادی عوامل بین المللی به نظر بسیار محدود می آمد و به میزان وسیعی نادیده گرفته می شد. با این وجود، ظهور کارگزاران جدید قدرت بین المللی نقطه ی توجه پیش بینی های اقتصادی محیطی را تغییر داده است.
۱-۲ - ۲- ملاحظات اجتماعی
ملاحظات اجتماعی، باورها، ارزشها، نگرش ها، نظریات، و سبک زندگی کسانی که در محیط خارجی مؤسسه اند را در بر می گیرد که از شرایط فرهنگی، بوم شناختی، جمعیت شناختی، مذهبی، آموزشی، و قومی آنها سرچشمه می گیرد. همچنان که نگرشی اجتماعی تغییر می کند، تقاضا بسرای انواع تازه ای از لباسی، کتاب، فعالیت های تفریحی، و سایر کالاها و خدمات نیز پدید می آید. مثل سایر نیروها در محیط دوردست خارجی، نیروهای اجتماعی نیز پویسا هستند و کوشش های افراد در کنترل و سازگار کردن عوامل محیطی برای ارضای نیاز ها و ارزو هایشان موجب تغییردائمی انها ست.
2-1-2 ملاحظات اجتماعی
ملاحظات اجتمعایی ،باور ها،ارزش ها،نگرش ها،نظریات،و سبک زندگی کسانی که در محیط خارجی موسسه اند،را در بر می گیزد که از شرایط فرهنگی ،بوم شناختی،جمعیت شناختی،مذهبی،اموزش ی،قومی، انها سرچشمه می گیرد.همچنان که نگرش اجتمعایی تغییر می کند.تقاضا برای انواع تازهای از کتاب،لباس،فعالیت های تفریحی و سایر خدمات و کالا ها نیز پدید می اید.مثل سایر نیروها در محیط دور دست خارجی،نیروهای اجتمعایی نیز پویا هستن و کوشش های افراد در کنترل و سازگار کردن عوامل محیطی برای ارضای نیاز ها و ارزوهایشان موجب تغییر دائمی انهاست.
۱-۲ - ۳ - ملاحظات سیاسی
سمت و سو و ثبات عوامل سیاسی، برای مدیران مهم ترین ملاحظه در صورت بندی استراتژی شرکت است. ملاحظات سیاسی عوامل قانونی یا دولتی که مؤسه باید یا می خواهد در آن به عملیات مبادرت نماید را شامل می شود. محدودیت های سیاسی از طریق تصمیمات منصفانه بازرگانی، قوانین ضد تر است، برنامه های مالیاتی، قوانین حداقل حقوق و دستمزد، خط مشی های قیمت گذاری و آلودگی، چارچوب های اداری، و فعالیت های بسیار دیگری با هدف محافظت از
رویه ها و مقررات عموماً حالت محدود کننده دارند، در نتیجه سود بالقوه ی شرکت را کاهش می دهند. با این وجود، فعالیت های سیاسی دیگری به نفع شرکت و برای محافظت از آن طراحی می شوند. به عنوان نمونه، قوانین ثبت اختراع، کمک های دولست و پرداخت هزینه تحقیقات را می توان نام برد. بنابراین نیروهای سیاسی برای مؤسساتی که تحت تأثیر قرار می دهند، هم محدودیت اند و هم مزیت.
۱-۲ - ۴- ملاحظات فن شناختی
آخرین مجموعه ملاحظات در محیط دوردست، پیشرفت های فن شناختی را در بر می گیرد. برای اجتناب از فرسودگی و ترغیب نوآوری، مؤسسه باید از،تغییرات تکنولوژيکی که ممکن است بر صمنبعها مربوطه اثر گذارد باشد. سازگاری اخلاقی تکنولوژیکی از طریق پیشنهاد محصولات جدید یا بهبود محصولات موجود بر برنامه ریزی اثر می گذارد؛ فنون ساخت و بازاریابی نیز ممکن است بهبود یابد. نوآوری فن شناختی ممکن است اثری ناگهانی و شدید بر محیط پیچیده را گسترش دهد و یا عمر پیش بینی شده ی تسهیلات تولید را به شدت کاهش دهد. بنابراین ھجمه 6 مؤسسات، بویژه آن هایی که محیط ناآرام در حال رشد هستند باید برای درک سطح موجود پیشرفت های تکنولوژیکی مؤثر بر محصولات و خدمات خود و نواورى های محتمل آینده تلاش نمایند. تلاش لار پیش ببینی پیشرفت ها و برآورد اثر محتمل آن ها بر عملیات سازمان را پیش بینی تکنولوژیکی می گویند. پیش بینی تکنولوژیکی می تواند از سود اوری مؤسسات در صنایع در حال رشد محافظت کرده و آن را بهبود بخشد. این پیش بینی چالش های قریب الوقوع و فرصت های نوید بخش را به اطلاع مدیران استراتژیک می رساند.
۲- ۲- محیط عملیاتی
محیط عملیاتی عوامل موجود در وضعیت بلافصل رقابتی را در بر می گیرد که بسیاری از چالش های فرا روی مؤسسه در جذب و بدست آوردن منابع لازم یا تلاش برای فروش سودآور کالاها و خدمات از آن ناشی می شوند.
نمونه های بارز این عوامل عبارتند از: موضع رقابتی مؤسسه، نیمرخ مشتریان، شهرت در میان تأمین کنندگان و بستانکاران، و بازار کار در دسترس. محیط عملیاتی، که محیط رقابتی یا محیط کار هم نامیده میشود، .از این بابت با محیط دور دست متفاوت است که بیشتر تحت تأثیر یا کنترل مؤسسه قرار دارد. بنابراین در برنامه ریزی استراتژیک هنگامی که وضعیت های محیط عملیاتی را در نظر می گیرند، مؤسسات بیشتر می توانند آینده ساز (در مقابل انفعالی)
باشند، نسبت به هنگامی که با عوامل د وردست سر و کار دارند.
۲- ۱-۲ - موضع رقابتی
مؤسسه با سنجش موضع رقابتی خود، شانس طراحی استراتژی هایی که فرصت های محیطی را بهینه سازند، افزایش می دهد. از طریق تدوین نیمرخ رقبا، مؤسسه می تواند امکانات رشد و سودآوری کوتاه مدت و بلند مدت را دقیق تر پیش بینی نماید. اگر چه معیارهای مورد استفاده در تدوین نیمرخ رقبا به طور وسیعی توسط عوامل موقعیتی موجود در محیط تعیین می شوند، لیکن غالباً موارد زیر مورد نظر قرار می گیرند:
۱- سهم بازار
۲- گستره ی خط تولید
۳- اثر بخشی توزیع و فروش
۴- مزایای مالکیت و حساب های عمده
۵- رقابتی بودن قیمت
۶- اثر بخشی تبلیغات و ترویج فروش
۷- محل و سن تجهیزات
۸- ظرفیت و بهره وری
۹- تجربه
۱۰ - هزینه مواد اولیه
۱۱- وضعیت مالی
۱۲- کیفیت نسبی محصول
۱۳- مزایا یا موضع تحقیق و توسعه
۱۴ - توانایی کارکنان
۱۵تصویر ذهنی عمومی
پس از آنکه معیارهای مناسب برگزیده شدند، به طور ذهنی وتجربی وزن داده می شوند تا اهمیت نسبی هر یک برای موفقیتمؤسسه مشخص شود. سپس، رقبا بر اساس معیارها طبقه بندیمی شوند. طبقه بندی ها در وزن ها ضرب شده و نمره های وزن شده جمعمی شوند تا نیمرخ عددی مؤسسه رقیب همچنان که در جدول (۱)نشان داده شده است، نمایان شود.
جمع وزن ها همیشه بایستی برابر ۱ باشد.
- مقیاس درجه بندی توصیه شده عبارت است از: موضع بسیار قوی رقابتی (۵ امتیاز)، قوی (۴)، متوسط(۲)، ضعیف (۲)، بسیار ضعیف ( ۱)، نوع نیمرخ رقبا به این شرح، توسط ذهنیت انتخاب معیارها، وزن دادن و رویکرد ارزیابی استفاده شده، محدود می شود. با این وجود، این فرایند در کمک به مؤسسه به نحوی که بتواند درک خود را از موضع رقابتی خود تعریف کند، ارزش قابل توجهی دارد. مقایسه نیمرخ رقبا با نیمرخ شرکت به مدیران امکان می دهد تشخیص دهند که هر یک از رقبا نسبت به کدام استراتژی آسیب پذیرترند.
۲-۲-۲- نیمرخ مشتریان
شاید ارزشمندترین نتیجه ی تجزیه و تحلیل محیط عملیاتی، شناخت ترکیب مشتریان مؤسسه است. در تدوین نیمرخ مشتریان حال و آینده، مدیران می توانند عملیات استراتژیک مؤسسه را برنامه ریزی کنند، تغییر در اندازه ی بازارها را پیش بینی نمایند و منابع را به نحوی تخصیص دهند که با تغییر پیش بینی شده الگوی تقاضا سازگار باشد، چهار نوع اطلاعات سودمند برای تدوین نیمرخ مشتری وجود دارد: جفرافیایی، جمعیت شناختی، روان شناختی و رفتار خریدار. جغرافیایی: تعریف حوزه ی جغرافیایی مشتریان حال و آینده اهمیت دارد. تقریباً هر کالا یا خدمتی مشخصه ای دارد که آن را برای خریداران محلی خاص جذاب می نماید. جمعیت شناختی: متغیر های جمعیت شناسی معمولاً برای متمایز ساختن گروه های مشتریان بکار می رود. این اصطلاح و ویژگی های توصیفی را که معرفی می کند برای شناختن مشتریان فعلی و آینده بکار می روند. جمع آوری، شمارش و استفاده از اطلاعات جمعیت شناسی (مثل جنسی، سن، وضعیت تأهل، درآمد، و اشتغال) در پیش بینی استراتژیک، نسبتاً ساده تر است، این حداقل داده ی مورد نیاز برای نیمرخ مشتری است. سابقه روان شناختی: شخصیت و سبک زندگی مشتری غالباً برآورد کننده های بهتری برای رفتار خریدار هستند تا تغییرهای جفرافیایی و جمعیت شناختی. در این وضعیت ها مطالعه روان شناختی مشتریان، جزء پر اهمیت نیمرخ مشتریان را تشکیل می دهند .
رفتار مشتری: داده های مربوط به رفتار مشتری را نیز می توان در تدوین نیمرخ مشتری بکار برد. این داده ها مجموعه عوامل چند وجهی مورد استفاده در تشریح یا پیش بینی برخی جنبه های رفتار مشتریان با توجه به یک محصول یا خدمت مشخص را در بر می گیرند. اطلاعات مربوط به رفتار مشتری ( مثل نرخ مصرف، فایده های مورد نظر، وفاداری به نام تجاری ) کمک شایان توجهی در طراحی استراتژی هایدقیق تر و سودآورتر می باشد.
۳-۲-۲- تأمین کنندگان و بستانکاران: شناخت منابع
رابطه ی قابل اعتماد میان مؤسه و تأمین کنندگان و بستانکاران آن برای رشد و بقای بلند مدت مؤسسه ضرورت دارد. مؤسسه معمولاً برای حمایت مالی، خدمات، مواد و تجهیزات، بر تأمین کنندگان خود اتکا دارد. به علاوه مؤسسه هر .3 گاه مجبور است که بستانکاران پرداخت آزادتر، یا سفارشات در محموله های کوچکتر، درخواست مخصوص نماید. در این موارد برای مؤسه به ویژه ضروری است که روابط مستمری با بستانکاران و تأمین کنندگان خود داشته باشد.
۲- ۴-۲- کارکنان: ماهیت بازار کار
قابلیت جذب و نگهداری کارکنان توانا، پیش نیاز موفقیت مؤسسه است. با این وجود ماهیت محیط عملیاتی مؤسسه غالباً بر راه کارهای جذب و انتخاب کارکنان تأثیر دارد. دسترسی مؤسسه به کارکنان لازم، بیشتر تحت تأثیر سه عامل است: شهرت به عنوان کارفرما، نرخ اشتغال محلی، در دسترس بودن مهارت و دانش لازم . شهر ت: شهرت مؤسسه در محیط عملیاتی اش مؤلفه ی اصلی در توانایی بلندمدت مؤسسه در ارضای نیاز های کارکنان است. مؤسسه ای که در جامعه به چشم دائمی، دست کم قابل رقابت در پرداخت حقوق و دستمزد، و دلواپس رفاه کارکنان و همچنین مورد احترام به خاطر محصول و خدمت اش و مورد تحسین بخاطر مشارکت همه جانبه اش در رفاه عمومی است، شانس بیشتری برای جذب و نگهداری کارکنان ارزشمند دارد، تا مؤسسه رقیبی که در این زمینه ها دارای امتیازهای کمتری است، و یا بر یک عامل به ضرر عوامل دیگر تأکید می ورزد.
نرخ اشتغال: میزان وابستگی به مرحله رشد جامعه کسب و کار، و عرضه آماده ی کارکنان ماهر و با تجربه در میان مؤسسات، متفاوت است. یک مؤسسه تولیدی تازه کار که در جستجوی کارکنان ماهر در یک جامعه ی شاداب صنعتی تثبیت شده می باشد، مسلماً مسایل بیشتری در پیش روی خواهد داشت تا اینکه همین مؤسسه میخواست در یک منطقه ی در حال رکود اقتصادی که در آن مؤسسات مشابه دیگر اخیراً عملیاتشان را تقلیل داده اند، به همین کار دست زند.
در دسترسی بودن: مهارت برخی افراد آن چنان تخصصی است که ممکن است برای بدست آوردن مشاغل مناسب و درآمد هم شان تخصصشان مجبور به تعویض کار شوند. نمونه های آن عبارتند از حفاران نفت، سرآشپز های با تجربه، متخصصان فنی و مدیران صنایع، مؤسسه ای که می خواهد چنین افرادی را استخدام نماید، مرزهای بارز کارش بسیار گسترده است، جغرافیایی که در آن مؤسسه انتظار دارد داوطلبان واجد شرایط را جذب کند نسبتاً بزرگ است. از سوی دیگر احتمالی کمتری دارد که فردی با تخصص معمولی تر، از فاصله ای دور به منظور پیشرفت اقتصادی یا شغلی برای تعویض شغل مراجعه نماید، بنابراین برای گروه های شغلی مشابه کارگران غیر ماهر، کارکنان دفتری و فروشندگان مغازه
