بخشی از مقاله
چکیده
این پژوهش باهدف طراحی و تدوین استراتژیهای پورتفولیو در رابطه با کسبوکارهای پتروپالایشگاهی در شرکت الف - شرکت فعال در زمینه نفت و گاز و پتروشیمی - انجام شده است. پژوهش حاضر بر مبنای نتیجه یا دستاورد پژوهش از نوع کاربردی بوده و دادههای لازم بهصورت پیمایشی با استفاده از ابزارهای مصاحبه و پرسشنامه جمعآوری شدهاند. همچنین جهت تدوین استراتژیهای پورتفولیو، از روششناسی ماتریس جذابیت بازار و موقعیت رقابتی استفاده گردید. نتایج پژوهش نشان میدهد که با توجه به موقعیت رقابتی و جذابیت بازار کسبوکارهای پتروپالایشگاهی شرکت الف، استراتژی اصلی رشد و تقویت، استراتژی مناسب میباشد که در قالب استراتژی فرعی رسوخ در بازار و توسعه محصول پیشنهاد میگردند.
-1 مقدمه
با توجه به تغییرات بسیار شدید محیطی، شرکتها و سازمانهای امروزی ناگزیر از برنامهریزی بلندمدتی هستند که نهتنها آنها را در انجام فعالیتهای روزمرهشان یاری رساند بلکه در تعامل با محیط خارجی دور و نزدیک سازمان، تهدیدات پیشرو را حدس زده و در خصوص مقابله با آنها بهمنظور استفاده بهینه از فرصتهای شناختهشده موجود، راهکارهای اجرایی مفیدی ارائه نماید. چنین برنامهریزیهایی را برنامهریزی استراتژیک مینامند که در سطوح مختلف سازمانی میتوانند جاری و ساری شوند. یکی از این سطوح اصلی سازمانها، سطح کلان سازمان است. شرکت در این سطح با این سؤال اساسی مواجه است:
شرکت یا سازمان مادر باید منابع خود را در چه کسبوکارهایی سرمایهگذاری کند؟
این سؤال در رابطه با تصمیمگیریهای استراتژیک پورتفولیوی شرکت در مورد طیفی از کسبوکارهایی است که شرکت باید سرمایه و تلاشهای مدیریتی خود را در آنها سرمایهگذاری کند
با توجه به متفاوت بودن ویژگیهای محصولات تولیدی، میزان سودآوری هرکدام، توان و منابع سازمان در ارائه آن، میزان عرضه مواد اولیه در تولید هریک و میزان تقاضای آن در بازار نفت و گاز و پتروشیمی ازجمله مواردی هستند که باید در طراحی ترکیب و تنوع تولید یا ارائه خدمات شرکت بهگونهای برنامهریزی شوند تا در حین امکانپذیر بودن، سودآوری بهینه را برای بنگاه اقتصادی به دنبال داشته باشد. با توجه به هرچه رقابتیتر شدن بازار فعالیتهای اقتصادی انتفاعی، شرکت الف بر آن شده است تا پس از بررسی هریک از کسبوکارهای چندگانه خود، نسبت به تدوین استراتژیهای پورتفولیوی مناسب خود اقدام نماید.
به طورکلی شرکت موردمطالعه دارای هفت کسبوکار متفاوت الفین، متانول، میعانات گازی، آروماتیک، اورهو آمونیاک، محصولات جانبی پالایشی و پالایشگاه نفتی میباشد. در این پژوهش استراتژیهای پورتفولیوی شرکت الف در رابطه با کسبوکارهای پتروپالایشگاهی موردبررسی قرار میگیرد. با این توضیح، مسئله اصلی پژوهش عبارت است از:
استراتژی مناسب پورتفولیو در رابطه با کسبوکارهای پتروپالایشگاهی کدام است؟
این تحقیق در حالت کلی خود در فضای مدیریت استراتژیک قرارگرفته ومشخصاً به بررسی استراتژی پورتفولیو سازمان موردنظر میپردازد.
-2 مروری بر ادبیات نظری
-2-1 تعاریف و مفاهیم استراتژی
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همهجانبه که نشان میدهد شرکت چگونه به مأموریت و هدفهای خود دست یابد
دیوید نیز معتقد است که استراتژیها ابزاری میباشند که شرکت میتواند بدینوسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابند
-2-2 سطوح و سلسلهمراتب استراتژی
یک شرکت تجاری معمولاً سه نوع استراتژی را موردبررسی قرار میدهد:
-1 استراتژی کلان سازمان:1 به توصیف جهتگیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن شرکت به رشد و مدیریت انواع کسبوکارها و خطوط تولید میپردازد. استراتژی کلان سازمان از استراتژی هدایتی2، تجزیه وتحلیل و استراتژی پورتفولیو3 و استراتژی سرپرستی4 تشکیل میشود.
استراتژی هدایتی در قالب واژههایی چون ثبات، رشد و کاهشی، معنا و مفهوم مییابد. تجزیهوتحلیل و استراتژی پورتفولیو مربوط به تصمیماتی در مورد طیفی از کسبوکارهایی که شرکت باید پول و تلاشهای مدیریتی خود را در آنها سرمایهگذاری کند، میباشد
استراتژی سرپرستی شرکت را از حیث منابع و قابلیتهای قابلاستفاده آن در ایجاد ارزش افزوده و هم افزایی موردنظر مدیران، موردتوجه قرار میدهد
-2 استراتژی کسبوکار یا بخش:معمولاً در سطح محصولات یا واحد کسبوکار یا بخشهای اصلی سازمان اجرا میشود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاصی یا یک بخش بازار خاصی تأکید دارد. استراتژیهای کسبوکار از استراتژیهای رقابتی و مشارکتی تشکیل میشوند. استراتژی رقابتی نحوه رقابت شرکت در صنعت مربوطه را نشان میدهد
از دیدگاه پورتر سه دسته استراتژی رقابتی وجود دارد: متمایزسازی، رهبری در کاهش هزینه و تمرکز - پورتر، . - 1384 استراتژیهای مشارکتی، آن دسته از استراتژیهایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری نه مبارزه با شرکتهای دیگر مورداستفاده قرار میگیرند. نوع اصلی استراتژی مشارکتی ائتلاف استراتژیک است
-3 استراتژی وظیفهای: نگرشی است که توسط یک حوزه وظیفهای برای تحقق اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و کسبوکار از طریق به حداکثر رساندن بهرهوری منابع، اعمال میگردد. در این استراتژی، بر توسعه و توجه به یک امتیاز مشخصی یا شایستگی بارز تأکید میشود تا موجب برتری رقابتی شرکت یا واحد کسبوکار گردد.
شرکتهای تجاری از تمام این سه نوع استراتژی بهطور همزمان در قالب سلسلهمراتب استراتژی استفاده میکنند. سلسلهمراتب استراتژی عبارت است از گروهبندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. این سلسلهمراتب یا زنجیره استراتژی مجموعهای از استراتژیهای متداخل یکدیگر است که یکدیگر را تکمیل و حمایت میکنند.
شکل :1 زنجیره استراتژی
استراتژی وظیفهای از استراتژی کسبوکار حمایت میکند که آن نیز از استراتژی کلان شرکت حمایت مینماید. هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. هر سطح استراتژی، محیط استراتژیک سطح پایینتر را شکل میدهد به این صورت که اجرای استراتژی سطح بالاتر برابر است با تدوین استراتژی سطح پایینتر
-2-3 تجزیه و تحلیل و استراتژیهای پورتفولیوی شرکت مادر
تجزیهوتحلیل و استراتژیهای پورتفولیوی شرکت مادر آن دسته از شرکتهایی که چندین واحد تجاری یا خط تولید دارند - شرکتهای مادر - باید از خود بپرسند که: - 1 چگونه باید آنها را اداره کنند تا عملکرد کلان شرکت تقویت شود؟ - 2 چقدر از زمان و سرمایه خود را روی بهترین محصولات و واحدهای تجاری خود صرف کنیم تا از تداوم روند موفقیت آنها مطمئن گردیم؟ - 3 چقدر از زمان و سرمایه خود را روی محصولات جدید و هزینه برای صرف کنیم که بیشتر آنها موفق هم نبودهاند؟
چنین سؤالاتی مربوط به تعیین پورتفوی یا سبد سرمایهگذاری شرکتهای مادر در خصوص واحدهای کسبوکار و یا خطوط تولید میباشد - اعرابی، . - 1383 از ابزارهای مفید در این زمینه، تحلیل پورتفوی است. اگرچه معروفیت تحلیل پورتفوی نسبت به دهه 1970 و 1980 کاهش یافته است اما هنوز حدود %27 از 500 شرکت برگزیده مجله فورچون در تدوین استراتژی خود از تحلیل پورتفوی استفاده میکنند
یکی از روشهای اصلی و متداول تجزیهوتحلیل پورتفولیو عبارت است از: ماتریس جذابیت بازار/ موقعیت رقابتی شرکت
-2-4 ماتریس جذابیت بازار/ موقعیت رقابتی شرکت
این ماتریس در حقیقت تکمیلکننده ماتریس گروه مشاورهای بوستون است که با توجه به محدودیتهای ماتریس BCG، شرکت جنرال الکتریک با کمک شرکت مشاورهای مککنزی تلاش نمودند با اعمال تغییراتی در ماتریسی بی سی جی محدودیتهای آن را رفع نمایند - هانگر و ویلن، . - 1384 چنین تغییرات بهبوددهندهای اساساً روی طراحی و تعیین معیارهای ارزیابی دقیقتر و چندعاملی برای ارزیابی جذابیت صنعت و نقطه قوت یک فعالیت و بر تجزیهوتحلیلی دوراندیشانه متمرکزشدهاند.
این دو شرکت، ماتریسی نه خانهای جدیدی بهجای ماتریس چهارخانهای گروه مشاوره بوستون را معرفی نمودند که به آن ماتریس جنرال الکتریک، مککنزی و جذابیت بازار/موقعیت رقابتی شرکت گفته میشود. بر اساس این ماتریس، ابعاد استراتژیک تعیینکننده وضعیت کسبوکارها و خطوط تولید شرکتها، دو بعد جذابیت بازار و موقعیت رقابتی است - شکل . - 2 فعالیتهایی که در خانههای شمارهگذاری شده با عدد 1 قرار میگیرند، موردهای خوبی برای سرمایهگذاری آینده بهمنظور کسب رشد بهحساب میآیند. این کسبوکارها باید رشد و تقویت واحد استراتژیک را در دستور کار مدیران ارشد قرار داده و از انواع استراتژی ذیل استفاده نمایند:
- استراتژیهای تمرکز: رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول
- استراتژیهای ادغام - یکپارچگی - : یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی
روی فعالیتهایی که در خانههای 2 قرار میگیرند، باید با وسواس و باهدف حفظ وضعیت فعلی سرمایهگذاری نمود. استراتژی پیشنهادی این نوع کسبوکارها، استراتژیهایی هستند که در آنها هدف، حفظ و نگهداری وضع موجود است. سرانجام، فعالیتهایی که در خانههای 3 قرار میگیرند یا باید مورد برداشت قرار گیرند یا حذف شوند. این کسبوکارها باید از استراتژیهایی استفاده کنند که منجر به حذف یا فروش واحدها یا خطوط تولید میشوند. انواع این استراتژیها عبارتاند از: فروش، انحلال، کاهش فعالیت و واگذاری
شکل :2 ماتریس موقعیت رقابتی شرکت/جذابیت کسب و کار
-2-5 تعیین وزن شاخصها
ازآنجاکه ماتریس جنرال الکتریک/مککنزی بر اساس عوامل و معیارهایی برای تصمیمگیری در خصوص نوع استراتژی است، لذا میبایست هرکدام از عوامل دارای وزن و اهمیت باشند و دانستن این ضریب اهمیت و یا وزن هر یک از این عوامل در تصمیمگیری ضروری است. وزن هر شاخص، اهمیت نسبی آن را نسبت به شاخصهای دیگر بیان میکند و انتخاب آگاهانه و صحیح وزنها کمک بزرگی در جهت رسیدن به هدف موردنظر مینماید.
در این مرحله ابتدا بهمنظور رتبهبندی شاخصهای مطرحشده در هر یک از ابعاد، جذابیت بازار و موقعیت رقابتی، وضعیت حال و آینده 5 - سال آینده - هر یک از این فاکتورها در قالب پرسشنامه موردبررسی قرارگرفته است. در مرحله بعد شاخصهای مطرح در هر یک از ابعاد جذابیت بازار و موقعیت رقابتی شرکت در اختیار خبرگان قرارگرفته است. هریک از افراد مصاحبهشونده میبایست با در نظر گرفتن وضعیت فعلی و آینده شرکت، درجه اهمیت - وزن - هر عامل را بهگونهای تعیین نماید که مجموع وزن کل شاخصهای هر یک از ابعاد با 100 برابر باشد.
-3 روششناسی تحقیق
-3-1 نوع تحقیق
پژوهش حاضر برمبنای نتیجه یا دستاورد پژوهش از نوع کاربردی بوده و به لحاظ ماهیت و اهداف پژوهش از نوع توصیفی - پیمایشی و ازلحاظ نوع دادههای مورداستفاده کیفی است. جامعه آماری پژوهش مدیران و کارشناسان کسبوکارهای پتروپالایشگاهی شرکت الف و نیز خبرگان این صنعت میباشند که به علت محدود بودن جامعه کلیه اعضای جامعه بهعنوان نمونه آماری انتخاب شدند.
