مقاله مهندسی مجدد و بهبود فرایند تولید موردکاوی : شرکت تهران تهویه

بخشی از مقاله

مهندسی مجدد و بهبود فرایند تولید

موردکاوی: شرکت تهران تهویه

چکیده:

هدف این مقاله استفاده از روشهای مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار به منظور بهبود فرایندهای عملیاتی بنگاه های تولیـدی مـی باشد. این کار با استفاده از منابع کتابخانه ای ،جستجوی اینترنتی، مصاحبه و مشاهده و پرسشنامه صورت پذیرفته است. ابتدا بـه بیـان مفاهیم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و نظرات مطرح شده در رابطه با این حوزه پرداخته شده و به ویـژه در رابطـه بـا کـاربرد مهندسی مجدد در صنعت تولید به تفصیل اشاره شده است.

مدل بهبود به صورت مطالعه موردی بررسی شده و شاخصهای اندازه گیری نیز معرفی گردیده است. شرکت مورد مطالعه، شرکت تهران تهویه و فرایند مورد بررسی فرایند تولید می باشد. در پایان مقاله نیز نتیجه گیری صورت گرفته است.

واژه های کلیدی: مهندسی مجدد، فرایندهای کسب و کار ، بهبود و اصلاح فرایند، BPR، مدلسازی فرایند

1

1. مقدمه

محیط پیرامون ما با افزایش سطوح مختلفی از رقابت مواجه است و سازمانها و شرکتها به دنبال حفظ منافع خود و افزایش سهم بازار هستند.

یکی از این تغییرات، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار است که به عنوان اساس فکر مجـدد و طراحـی مجـدد فراینـدهای کسب و کار برای رسیدن به سطح بالایی از توسعه با اندازه گیری مداوم کـارایی مطـرح اسـت. سـازمان از ایـن طریـق مـی توانـد وظایفش را بهتر انجام داده و ماهیتش را مجددا طراحی نماید، همچنـین روش عملکـرد خـود را تغییـر دهـد و از ایـن طریـق بـه پیشرفتهای محسوس دست یابند.

به طور کلی میتوان گفت که هدف نهایی از مهندسی مجدد، حذف موانع موجود بر سر راه سازمان همچنین تمرکز بر ایده هـای مهندسی مجدد فرایندهای بین سازمانی است(کنگ (2008

در ابتدا واژه "مهندسی مجدد" در فناوری اطلاعات مطرح شد و هم اکنون دامنه وسـیعی از تغییـرات فراینـدی را شـامل شـده است. از نتایج این راه حل، توسعه بسیار سریع و بهبودهای قابـل تـوجهی در عملکـرد سـازمانی بـا انجـام طراحـی مجـدد هسـته فرایندهاست. (عطاران، (2004

در دهه 90 بسیاری از شرکتهای آمریکایی، مهندسی مجدد را به عنوان ابزاری کارآمد برای اجـرای تغییـرات و ایجـاد سـازمانی کارآمد و رقابتی تر پذیرفتند. معمولا انگیزه های چنین کاری، افزایش سرعت فرایندها، کاهش منابع مورد نیاز، بهبـود کارامـدی و راندمان و همچنین توسعه رقابت جویی بود. تغییر محیط اقتصادی باعث افزایش توجه شـرکتهایی در سرتاسـر جهـان بـه مفهـوم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار شده است. مطالعات انجام شده نشان می دهد که در حدود 87 درصد از فرایندهای کسـب و کار شرکتها، پروژه های مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار انجام داده اند و یا درصدد انجام این پروژه ها در چند سال آینـده هستند(رانگانتانا (2001

در سال 1990 بخاطر سرمایه گذاری عظیم در کاربردهای فناوری اطلاعات، کاهش چشم گیری در هزینه های آن بوجـود آمـد، در حالی که این کاربردها ذاتا از تغییر سازمانی پیچیده ای سرچشمه میگرفتند. تا کنون فناوری اطلاعات برای پایین آوردن موانـع ارتباطی در بین وظایف شرکت، تقویت رویه کاری و همچنین پشتیبانی مهندسی مجدد فرایندها مورد استفاده قرار گرفتـه اسـت. کارکرد باهم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و فناوری اطلاعات باعث ایجاد پتانسیلی برای انعطاف بیشتر، کار تیمی جهـت دار، هماهنگ کنندگی و قابلیت کار مبتنی بر ارتباط می گردد.(وایتمن (1996

1,1 مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990و مخصوصا0 از زمانی که همر، چامپی و داونپـورت کتابهایی را در زمینه روشنسازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییـر و تحـولات و فشـارهای

2

رقابتی در این دهه جهتگیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسـب و کـار را بـه عنـوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.

در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی بـرای آن ارائـه شده است، در زیر نمونههایی از این تعاریف آمده است:

منگانلی (Manganelli) و کلین » : (Klein)طراحی مجدد ریشهای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزشافزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریـان کارهـا و افـزایش بهـره وری در یـک سازمان.«

ا4ب4لنسکی: » مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از سـاختار سـنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شـود کـه در آن، همـه پردازشـها بـرای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.«

پ5پارد (Peppard) و رولاند(» :(Rowlandمهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحلـهای در عملکرد، به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان میکوشد فعالیتهـای ارزشافـزا را بـه حـداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.«

مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:

»باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشهای فرایندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شـگفت انگیـز در معیارهـای حسـاس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.«

چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:

تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کـار در گذشـته و پاسـخ بـه این پرسش اساسی که شرکت »چه کاری« را باید انجام دهد و »چگونه.«

طراحی ریشهای: طراحی ریشهای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.

اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیر میباشند:

-1 بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛ -2 آنهایی که از فرایند استفاده میکنند ارجح هستند نه خود فرایند،

-3 آنهایی که تولید اطلاعات میکنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات ؛

3

-4 با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید کـه انگـار ترکیبـی از سـازمانهای متمرکـز و غیـر متمرکز هستند؛

-5 فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛ -6 اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید ؛

-7 تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛ -8 برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛

-9 کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنـوان بخشـی از فرایند در نظر بگیرید.

ا4ب4لنسکی((1994 اکثر تجربههای ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی میداندکـه معمـولا0 در مسـیر این کار قرار دارند:

-1 درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛ -2 عدم برنامهریزی جامع و دقیق برای تغییر؛ -3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛

-4 استفاده نکردن صحیح از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛ -5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.

گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژههای مهندسی مجدد را شناسایی کرد:

-1 تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
-2 انتظارات غیرواقعی؛

-3 منابع ناکافی؛ -4 به درازا کشیده شدن پروژه (مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقعگرایانهای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛

-5 فقدان حمایت و پشتیبانی؛ -6 تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛

-7 اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛ -8 فقدان یک متدولوژی موثر؛

شرکت Prosci بیش از 150 شرکت را طـی یـک دوره زمـانی 24 ماهـه ( 1999و (1998 مطالعـه و زمینـههای مشـترکی را در پروژههای مهندسی مجدد آنها مشاهده کرد. این زمینهها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظـر میگـردد و عبارتند از:

-1 حمایت مدیریت ارشد(مشارکت قوی و مداوم)؛

-2 تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شرکت؛ -3 برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابلسنجش)؛

-4 متدولوژی اثبات شده (که شامل یک فرایند تدوین چشمانداز باشد)؛

4

-5 مدیریت اثربخش تغییر(که تحول فرهنگی را پیگیری کند)؛ -6 مالکیت افراد صفی؛ -7 ترکیب تیم مهندسی مجدد.

دنیس (2003) بیان میدارد که مهندسیمجدد کلاسیک دارای حداقل سه عنصر اساسی است:

-1 آرمان بلندپروازانه( بهبود رادیکال نه تدریجی)؛ -2 تأکید بر »تفکر کاغذ سفید« که فرایندهای فعلی را نادیده میانگارد؛

-3 شروع از بالای سازمان و بهرهگیری از تیم کوچکی از مدیران ارشد . وی دلیل شکست پروژههای مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت میدهد:

در برخی موارد تأکید بر تغییرات رادیکال به شکست منتهی شده است زیرا افـراد کلمـه »رادیکـال« را بـه گونـه متفـاوتی تفسـیر میکنند. لذا مهم است که مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشهها و تصورات باید بسیار یا به اندازه کافی رادیکال باشند.

درمطالعه47سازمانموفق، زیرپانهادنتفکرکاغذسفید، یعنی مدل سازی فراینـدهای فعلـی بـه عنـوان »بهترینشـیوه« دسـتیابی بـه موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست میدهد و اطمینان میدهد که هیچ چیز از نظـر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها میسازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد میکنـد تـا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایهای برای برنامه پیادهسازی میشود.

مشارکت ناکافی مدیران ارشد، میانی و کارگران یکی دیگر از عوامل شکست پروژههای مهندسی مجـدد اسـت. در رهیافـت سـنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته میشوند زیرا آنها فاقد بیـنش و اختیـار جهـت پیادهسـازی مهندسـی مجـدد بـوده و در فراندهای موجود س5مت دارند. این امر باعث میشود که آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شکست مواجه شود.

5

2,1 مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار در صنعت تولید

(R.Radhakrishan,S.Balasubramanian,2008)

در این بخش به تشریح روندهای موجود در صنعت ساخت و تولید و قابلیت به کارگیری مهندسی مجدد فراینـدها در ایـن صـنعت پرداخته میشود. مهندسی مجدد شرکتها را قادر میسازد که خود را با این فرایندها تطبیق داده و امکان کـاهش هزینـه هـای عملیـاتی، افزایش سودآوری و دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم میآورد.

1,2,1 به کارگیری مهندسی مجدد فرایندها در تولید چابک

تولید چابک امکان نوآوری در جنبه های مختلف را برای سازمانها فراهم می آورد و از آنجایی که در این نوع تولید پر بودن انبارها و وجود ظرفیت اضافی جهت ایجاد انعطاف پذیری در مقابل تقاضاهای متنوع و متغیر مشتریان ضروری نیست، "ناب بودن" را نیـز در بـر میگیرد. تولید چابک به دنبال افزایش انعطاف پذیری به منظور کسب توانایی های زیر است:

- شناسایی هر چه سریعتر نیازهای مشتریان و تغییر جایگاه شرکت در برابر رقبا
- طراحی هر چه سریعتر محصولات بر مبنای نیازهای مشتریان

- تولید هر چه سریعتر محصولات طراحی شده با کیفیت بالا
- پاسخ دهی بدون تاخیر به حجم و ترکیب متغیر تقاضا

- واکنش هر چه سریعتر به بحرانها

دستیابی به چابکی به واسطه اقدامهای متعارف مهندسی مجدد و بخش بندی مجدد فرایندهای کسب و کار امکان پـذیر اسـت، بـه نحوی که فرایندهای ساخت و تولید در قالب سازمانها یا تیم های مجازی موقت که اهدافی هم راستا با مشتریان انفرادی یا گـروه هـای کوچک مشتری دارند، استقرار می یابند. این امر الزاماتی به شرح زیر دارد:

 سازمان
 فرایندهای کسب و کار

 فرایندها و تجهیزات تولید

 قابلیت تغییر و تبدیل مهارت کارکنان  آموزش و استخدام

2,2,1 به کارگیری مهندسی مجدد فرایندها در تولید ناب

تولید ناب در اصل از سیستمهای تولیدی مورد استفاده شرکت تویوتا، منشا گرفته اسـت. نـاب بـودن بـه معنـای توانـایی در ارائـه واکنش سریع در مقابل تقاضای مشتریان است. مفهوم مذکور همچنین به معنای کار با موجودی محدود، حذف ضـایعات و عـدم توقـف در پاسخگویی به شرایط متغیر است. در تولید ناب بر کاهش زمان عملیات تاکید میشود و نتیجه به دسـت آمـده شـامل کـاهش عمـده هزینه های عملیاتی و افزایش رضایت مشتریان و حفظ آنهاست.

6

اکثر شرکتهای ژاپنی در زمره اولین کاربران تولید ناب بوده اند اما امروزه پیشتازان ساخت و تولید در سطح جهان، تولید نـاب را از طریق مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار تحقق می بخشند.

1,2,3 به کارگیری مهندسی مجدد فرایندها در تولید بهنگام

تولید بهنگام روشی برای تولید محصولات بر اساس سفارش است. به عبارت دیگر قبل از سفارش مشتری هیچ تولیدی صورت نمی گیرد. تولید بهنگام همچنین به معنای تحویل در زمان مقرر است. نقطه پیدایش تولید بهنگام، بخشهای پشتیبانی سیستم تولید شرکت تویوتا بود. اصول محوری تولید بهنگام، حوزه های کلیدی مورد نظر برای مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را خلاصـه مـی کننـد. این اصول عبارتند از:

x استفاده از ماشین های کوچک: استفاده از این ماشینها بر ماشینهای گران قیمت که فقط در صورت کار مداوم و بدون وقفه بـا حداکثر ظرفیت، کارایی دارند ترجیح داده میشوند.

x فناوری گروهی: فناوری گروهی بر مبنای این اصل استوار است که تولید متمرکز بر محصول در مقایسه با کارخانـه هـایی کـه فرایندهای مشابه مانند عملیات حرارتی را در یک گروه قرار میدهند، ساده تر است و جریانهای مواد را نیز کاهش میدهد.

x هموارسازی تولید: هموارسازی تولید بر این دیدگاه مبتنی است که هر آنچه مورد نیاز اسـت در هنگـام نیـاز سـاخته میشـود، بدون آنکه موجب افزایش اندازه دسته ها شود.

x موازنه نیروی کار: موازنه نیروی کار، عدم توازن خط تولید را از زمان سیکل یک فعالیت به فعالیـت بعـدی شناسـایی میکنـد و نیاز به موازنه نیروی انسانی هر فعالیت را تعیین میکند(و راههای بهبود عملکرد کندترین بخش را جهـت دسـتیابی بـه تـوازن ارائه میکند.)

 کاهش تنظیمات: برای آنکه قادر به کاهش اندازه دسته ها باشیم، کاهش تنظیمات مورد نیاز عاملی کلیدی است.

x کار استاندارد: کار استاندارد عبارت از توالی معینی از مراحل تولید است که اپراتور انجام میدهـد و بـا توجـه بـه نـرخ تقاضـای موردنیاز، تنظیم میشود. کار استاندارد مبنای درک شغل و در نتیجه شناسایی بخشهای قابل بهبود است.

x کنترلهای بصری: کنترلهای بصری بیانگر یکی از خصوصیات کارخانه های مبتنی بر تولید بهنگـام اسـت کـه در آن کنترلهـای بصری ساده بصورت بخشی و موضعی جهت نظارت بر شاخصهای کلیدی عملکرد و ایجاد بهبود، اعمال میشوند.

x حداقل کردن موجودی و کالای در جریان ساخت و همچنین ایجاد همزمانی در تولید: همگی این مـوارد بـه افـزایش سـرعت تولید منجر میشوند.

پیاده سازی تولید بهنگام بدون فناوری ای که فرایند را ضابطه مند کند با شکست سنگینی روبه رو خواهـد شـد. تولیـد بهنگـام را اکثر تولیدکنندگان ژاپنی به کار گرفته اند. شرکتهای تولید کننده قطعات اصلی خودرو از طریق مهندسی مجدد فراینـدهای مـرتبط بـا بخشهای مهندسی و تولید خود به سوی به کارگیری درجات مختلفی از تولید بهنگام گام برمیدارند.

7

1,2,4 به کارگیری مهندسی مجدد فرایندها در برنامه ریزی تولید

اکثر تولید کنندگان بزرگ در حوزه های فناوری، خودروسازی و امثالهم، از مهندسی مجدد فرایندهای کسـب و کـار جهـت بهبـود خط تولید دستی، متکی به نیروی انسانی و ناکارآمد و همچنین ارتقای توان مدیریت جهت اخد تصـمیمات آگاهانـه در زمینـه مسـایل تولید استفاده کرده اند.

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار با تکیه بر فناوری های مناسب به تولید کننـدگان امکـان میدهـد بـه سـوی روش تولیـدی "کششی" و یا "ساخت بر اساس سفارش" حرکت کنند که در آن، فرایند زمانی آغاز میشود که مشتری سفارش میدهد و قطعـه ای در خط تولید قرار داده میشود. در فرایند کششی خط تولید چندین محصول را در یک زمان میتواند آماده کند و قطعات به طور خودکار به مکان مناسب خود هدایت میشوند. با استفاده از حسگرها برای شناسایی قطعات موجود در خـط تولیـد و قواعـد کـاری پیچیـده جهـت "هدایت تردد" این روش خودکارسازی با توجه به وضعیت محصول در حال ساخت، مسیر حرکت به سوی ایستگاه های کاری متفـاوت را میتواند با موفقیت تعیین کند.

با طراحی مجدد فرایند و به کارگیری فناوری، مدیریت میتواند تصویری کـلان از تولیـد بـه دسـت آورده، بـه تغییـر زمانبنـدی در مقیاس روزانه بپردازد به نحوی که منابع درآمدی را سریعتر شناسایی کنـد و در نتیجـه موجـب افـزایش رضـایت مشـتریان و سـرمایه گذاران شود.

1,3 برخی از پژوهش های انجام شده در ایران

اکبرپور و مهدیار ضمن تحلیل، بررسی و مقایسه تطبیقی 22 متدولوژی مهندسی مجـدد، متـدولوژی جدیـدی را کـه دارای شـش مرحله بود، توسعه دادند. این متدولوژی که P3IEI نام داشت در مهندسی مجدد فرایندهای اداره گمرکات استان فـارس اسـتفاده شـد. مرتضایی و نوری متدلوژی کاربردی مهندسی مجدد را برای سازمانهای ایرانی توسعه دادند. بدین منظور آنها پرسشنامه ای مشـتمل بـر 32 فاکتور موفقیت، 7 هدف نهایی مهندسی صنایع، 9 عامل تغییر فرایندی سازمان را بین شش سـازمان، دو شـرکت و چهـار سـازمان خدماتی ایرانی مورد کنکاش قرار دادند. جعفر محمودی و همکاران با استفاده از فرایندهای فناوری اطلاعات، چارچوب جدیدی را بـرای ارزیابی بلوغ معماری سازمانی ارائه دادند. نتایج پژوهش آنها نشان داد، فرایندهای فناوری اطلاعات مبنای مناسـبی بـرای ارزیـابی بلـوغ معماری سازمانی هستند، بنابراین اعتبار چارچوب ارائه شده توسط آنها تایید شد. سپهری و کرمانشاه ضمن نقد نظریـه هـای مهندسـی مجدد فرایندها، ریشه های موفقیت و ناکامی پروژه های مهندسی مجدد را مورد کنکاش قرار دادند و رویکردهای جایگزین و تکمیلی را برای اجرای بهتر چنین پروژه هایی ارائه دادند. مدهوشی و رفیعی اهرم های مختلف تغییر در مهندسی مجدد فرایندها را بررسی کـرده، نقش و جایگاه فناوری اطلاعات را که یکی از مهمترین این ابزارها در موفقیت مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی است، تحلیل کردنـد. گیلانی نیا، مفهوم، اصول و چگونگی کاربرد فلسفه تفکر ناب، یکی از کاربردی ترین ابزارهای مفهومی در طراحـی فراینـدهای اطلاعـاتی سازمان را در بهبود فرایند مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی مورد کنکاش قرار داد. ساعدی و یزدانی مـدلی فراینـدی را بـرای پیـاده سازی مدیریت دانش بر اساس یادگیری سازمانی رد شرکت ایران خودرو ارائه دادند. آنها مسیر بلوغ سازمانی را در بهره بردازی از دانش در جهت رسیدن به مزیت رقابتی ترسیم کردند.

8

2. مطالعه موردی

برای انجام پروژه مهندسی مجدد در شرکت تهویه مطبوع تهران از روش کداک استفاده می شود. روش شناسی کداک تحـت تـاثیر هامپر/چامپی قرار گرفته است. روش کداک به پنج گام اساسی زیر تقسیم شده است:

1. آغاز پروژه: این گام کلیدی است و شامل برنامه ریزی پروژه و تعریف تمام قواعد و رویه های مدیریتی است.

2. شناخت فرایند: در این گام تیم پروژه استقرار می یابد و مدل فرایندی جـامعی بـرای سـازمان طراحـی میگـردد و همچنـین مدیران فرایندی که پس از پیاده سازی مسئول فرایندهای طراحی شده خواهند بود تعیین میشوند.
3. طراحی فرایند جدید: در این گام فرایندهای انتخاب شده طراحی مجدد میشوند و امکانـات بـالقوه فنـاوری اطلاعـات در نظـر گرفته میشود. در این گام با برنامه ریزی برای پیاده سازی آزمایشی فرایندهایی که طراحی مجدد شده اند، به پایان میرسد.
4. انتقال کسب و کار: در این گام، بر پیاده سازی فرایندهای تازه طراحی شده در سازمان تمرکز میشود. بخشی از این گام شامل ایجاد انطباق بین زیرساخت سازمان با نیازمندیهای فرایندهای تازه طراحی شده می شود.
5. مدیریت تغییر: این گام به طور موازی با چهار گام قبلی انجام میشود و طـی آن تـیم پـروژه موانـع ظهوریافتـه در طـی دوره مهندسی مجدد را مرتفع میسازد.

2,1. فرایند تولید:

هدف از این فرایند شناسایی و تحت کنترل قرار دادن روش اجرایی انجام تولید بر اساس برنامه ریزی های انجـام شـده بـه منظـور حصول اطمینان از تولید محصول باکیفیت و تحویل محصول در زمانهای تعیین شده می باشد.

در ادامه نمودار فاز شناخت (وضعیت موجود) فرایند تولید ترسیم شده است: