بخشی از مقاله
چرا رهبران از موفقیت درس نمی گیرند؟
تاریخ مدیریت پر است از داستان های شکست شرکت هایی که روز یا سردمدار صنعت خود بردهاند. نزدیک بودن زیادی به مشتریاکان حاضر و توجه نداشتن به نیازهای آینده، تمرکز روی درآمد کوتاہ عل۔ تو علم توانایی تطابقى مدل کسب و کار با نوآوری ها، دلایلی هستند که معمولا به عنوان علل ناکامی، شرکت ها عنوان می شوند. ولی دلایل اصلی جای دیگری است. دراين مقاله درباره این مسئله بحث خواهیم كرد که موفقیت خود مایع یادگیری فرد و سازمان و... منتج به شکست می شود. میدانیم آموختن و. کسـ سبا تيجيريا از شکست، از مهم ترین خصوصیات افراد و رهبران سازمان ها، از شکسته ها درس می گیرند و تجارب قبلی خود را به کار می برند، ولی عده کمی دلایل موفقیت سازمانشان را تحلیل می کنند و به همین دلیل، شرکت های موفق ناگهان از عرش به فرش مییافتند. حقیقت این است که موفقیت می تواند با بازداشتن فرد و سازمان از یادگیری به سه طریق بذر خوب اسست، ولی کاذب آن باعدت می شود باور کنیم نیازی به نداریم. یادگیری، به روزرسانی تنوری هایاست.
شکست رابپاشد:
۱- وقتی موفقی می شویم، همه دلایل موفقیت مان را به مدل یا استراتژی خود مربوط می کنیم.
۲- موفقیت ، باعث اعتماد به نفس کاذب می شود و فکر می کنیم از هر لحاظ کامل شد ه ایم و نیازی به تغییر چیزی نمیبینیم.
۳- معمولا تمایلی به تحلیل موفقیت هایمان پیدا نمی کنیم
تشخیص وجود این موانع، اولین قدم برای غلبه بر آن هاست. شاید بعضی اقدامات پایه در این جهت موثرباشد مرور نظام مند عملکرد بعد از واقعه، ابزارهایی شش سیگما، تجربه کردن و آزمودن فرضیه هایی درباره چیزهای لازم برای رسیدن به عملکرد موفقیت امیز از آن جمله اند.
سازمان هاست، ولی با کمال تعجب می بینیم که آموختن از موفقیت، چالش های بیشتری برای سازمان ایجاد می کند. برای روشن ساختن این چالشی ها و شناسایی رویکردهایی جهت غلبه بر آن ها از پژوهشی خود و متخصصین دیگر در حوزه تصمیم گیری رفتاری، به این نتیجه رسیدیم که سه مانع اصلی برای یادگیری از موفقیت وجود دارد. اولین مانع، مانعی است که روانشناسان به آن اشتباه های بنیاد کردار میگویند. وقتی در هر کاری موفقی می شویم، به این نتیجه میرسیم که استعدادهایمان را مدل انجام دادن کار یا استراتژی همان دلیل موفقیت مان بودهاند. یا احتمال دخیل بودن عوامل محیطی و شانس را هم دستکم می گیریم. دومین مانعت، اعتماد به نفس کاذب است. موفقیت باعث به وجود امدن اعتماد به نفس می شود. اعتماد به نفس خوب است. ولی کاذب آن باعث میشود باور کنیم نیازی به تغییر چیزی نداریم. سومین مانع، سندرم ناتوانی در یرسیدن علل بروز اتفاقات است. به زبان دیگر، تمایلی برای نادیده گرفتن دلایلی موفقیت و تحلیلی نکردن آنها وجود دارد. وقتی مدیرانی و کارکنان سازمان دچار این سندرم می شوند، از پرسیدن سوالات عمیق و تحلیلی که باعت رشد دانش آنها و کشف دلایلی موفقیتشان می شود، باز می مانند.
درسهایی از دوکاتی
تحقیقی خود را درباره بررسی چالش های یادگیری از موفقیت در سال ۲۰۰۴ با مطالعه موردی شرکتی شروع کردیم که پرونده قطوری از موفقیت های گوناگون در تاریخ خود دارد: تیم موتورسواری شرکت در کاتی. شاید فکر کنیاد مسابقه مراتر رسواری چه ربطی به دنیای کسب و کار دارد، ولی دقیقا نمونه خوبی برای تحقیق روی یادگیری است. عملکرد دقیقی تیمها با در نظر گرفتن زمان و نتایج مسابقه قابل اندازهگیری است. دقت زیاد در اندازهگیری به شما می گویا در هر مسابقہ خوب یا بد در مسابقه بخششی در کار نیست. یکشنبه ها سر ساعت شروع می شود و کسی منتظر شما نمی مانلد. پیست مسابقه خیلی سخت است: در فصلی مسابقات، دوازده تیم از حرفهای های جهان هر هفته برای کسب مقام اول گرد هم میآیند.
موتور سیکلت برای سالهای بعد بود برای اين کار، دوکاتی موتورش را به سنسورهای مجهز کرد که هنگام مسابقه دادههای عملکرد ۲۸ مولفه (مولفه هایی مثل حرارت موتور و میزان قدرست اسب بخار) را روی موتور ضبط می کرد. بعد از هر مسابقه، جلسات تشریح عملکرد فردی موتورسواران برگزار می شد یک مدل بی عیب و نقص از یک سازمان یادگیرنده. برلین اتفاقی، که کسی انتظارش را نداشت. افتاد: دوکاتی در نه مسابقه مجرو سمه تيم اول . مقام دوم کل فصل همسابقه و موتورسیکلتش سریع ترین موتور مسابقه انتخاب شد. ولی با هر موفقیت به جای این که روی یادگیری عوامل موفقیت تمرکز کنند. فقط به بردن فکر می کردند. تم کم تحلیل دادههای عملکرد موتور. به فرامرشی سپرده شد. به قول یکی از اعضای تیم، ادادهها برای موقعی است. که مشکل به وجود آمده نه برای زمانی که همه چیز خواب کار می کند و عملکرد خوبی داریم موفقیت دوکاتی بتعث شد اعضای تیم فکر کنند سال ۲۰۰۴ را هم برنده میشوند. در آن زمان فکرمی کردنا۔ وقتی امسال کہ فقط برای کسب تجربه و یادگیری شرکت کرده بودیم، دوم شلیم، پس سال بعد می توانیم اول شویم. این اعتماد به نفس با عس با شمال به جایی این که روی ملالی کار کنند که سال ۲۰۰۳ باعت موفقیتشان شده بود و آن را بهبود دهند، طرح موتورشان را کاملا عوض کند. بیش از شصت درصد مدل سال ۲۰۰۴ تغییر کرده بود. ناگهان اعضای تیم مسابقه متوجه موتور با مشکلات جدی در راندان مواجه شده است و اگر کل مدل را تعییر نداده بودند و وقت کافی برای آزمایش تجهیزات کامالا مجلد یاد گذاشته بردند، این اتفاق نمی افتاد. ولی با این وجود، دوکاتی در آن سال به شکرانه تجربیات برگرفته از مسائل قبلی، توانست مقام سوم را به دست آورد. با این که مقام سومی بد نیست، ولی در مقابل توقعات زیاد دو کاتی یک شکست به حساب می آمد. این شکست باعث شد در کاتی کال فرایند. آزمایش موتورسیکلت هایش را مورد بازبینی دقیق تر قرار دهد (یکی از تغییرات عمده این بود که مهندسان، زردتر ملل را طراحی کنند تا وقت کافی برای آزمایشی آن قبل از مسابقه مسال دیگر وجود داشته باشد). سال های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ در مسابقات نتایج خوبی به دست آمد را بالاخره در سال ۲۰۰۷ مقام اول را کسب کرد. خلاصه این که موفقیت باعث شان دو کاتی از یادگیری باز بماند و شکست باعث شد تا عملکردش را بازنگری کند. بعد از بررسی دو کاتی به سراغ شرکت های دارویی، سرگرمی و نرمافزاری رفتیم. در تمام این موارد همان سه مانع اصلی یادگیری از موفقیت را مشاهده کردیم و فهمیدیم این سه مانع در همه جا وجود دارند.
ارتکاب اشتباه های خطرناک بنیان کردار
در مسابقه، عوامل زیادی روی نتیجه نهایی آئر می گذارند. بدرال تحلیل عمیق، گفتن این که دلیل موفقیت در کاتی در سال ۲۰۰۳ مربوط به طراحی موتورسیکلت، استراتژی تیمی، ویژگیهای موتورسوار و قوه تصمیم گیری وی، انتخاب غلط تیم های دیگر، شانس، اتفاقات پیش بینی نشده مثل وضعیت هوا،
در تحقیقی که به تازگی انجام دادیم، از چند دانشجوی دانشگاههای آمریکا خواسته شد روی دو مسئله۔ تصمیم گیری کار کنند. تحلیل مسئله اول مېتواست أنها در حل مستله دوم کمک کند. بعد از جواب به مسئله اول، به آنها درست یا نقاط بودن راه –حلشان گفته شد و قبل از السريع -حل مسئله دوم، زمان برای تحلیل راه حلشان و یی بردن به اشتباهشان داده شد. شرکت کنارههایی که مسئله أول يا درست حال کرده بردند. در مقایسه با آن هایی که غلط نوشته بردند، زمان ن کمتری را برای تحلیل راه حل درستشان صرفة کردند درصد بالایی از آنها مسئله دوم را غلط حل کنندانھا کر پر سیا۔ ان علت درستی تعلل ورزیدند
تصادف تیمهای دیگر یا ترکیب پیچیدهای از تمام این عوامل بوده، کم و بیش ناممکن است. بدون دانستن این موارد (و در نظر گرفت این که دو کاتی تاریخ طولانی از موفقیت در حوزههای دیگر دارد) ارتباط دادن موفقیت به عملکرد عالی تیم و تصمیمات به جای آنها 3 توانایی هایشان، کار خیلی ساده ای بود. در کسب وکار، بدون در نظر گرفتن کیفیت محصول یا تصمیمات ملمدیریتی ، عوامل زیادی باعت موفقیت می شوند. ولی مدیران موفقیت شرکت شان را به تصمیمات خود و مهار است های مدیریتی شان نسبت میدهند و عواملی که خارج از کنترلشان بوده اند را به عمد نادیده می گیرند. برای مثال، تصور کنید تیم بزرگی را رهبری می کنید: نسبت دادن موفقیت این تیم به خودتان یا اعضای تیم وسوسه برانگیز است، حال آن که ممکن است موفقیت تیم بنابا، دلایلی مثل خوشی شانسی با عملکرد ضعیف رقبایتان بوده باشد. تحقیقات دیگر (تحقیقی کلاسیک دو روانشناسی به نام های ادوارد جونز و ویکتور هریس) نشان دادهاند که این رفتار نرمال انسانهاست. ولی نکته جالب این است که وقتی افراد، عملکرد ضعیف دیگران را قضاوت می کنند، قضیه برعکس می شود. تحقیقی که ما در کلاسیهای آزاد مدیریتی هاروارد. دانشگاه کارولینای شمالی و دانشگاه کارنگی ملون انجام دادیم نشان داد وقتی افراد در مقام قضساوت موفقیت دیگران قرار می گیرند، به توانایی های رهبری راستراتزیک افراد کاری ندارند و موفقیت آن ها را پای عوامل محیطی و شانس می گذارند. تحقیقی دیگری نشان داد افراد در قضاوت سایرین دچار مشکل می شوند. (برای اطلاعات بیشتر به کار نوشت با چالش های ارزیابی موفقیست » مراجعه کنید.) در کسب و کار این تعصب به عملکرد، هنگام تصمیم گیریهای حیاتی مثل استخدام یا ارتقای کارکنان، انتخاب محصول جدید برای معرقی به بازار و انتخاب رویکرد مدیریتی، ما را با مشکل دچار می کند. مدیری که یک کسب و کار موفق را در یک صنعت پررونقی مادیریت می کند به نظر جذابتر از مدیری است که با توانایی های مدیریتی یکسان، مدیریت شرکتی را به عهده دارد که در صنعت در حال سقوط فعالیت دارد.
