بخشی از مقاله
*** این فایل شامل تعدادی فرمول می باشد و در سایت قابل نمایش نیست ***
کاربرد تئوري محدودیت (TOC) در تعیین ترکیب تولید (مطالعه موردي : کارخانه تولید کننده قطعات آسانسور)
چکیده
یکی از مهم ترین چالش هاي شرکت ها، تصمیم گیري درباره ترکیب بهینه محصولات است. در واقع به دلیل وجود، محدودیت در منابع باید ترکیب تولید محصولات را طوري انتخاب کرد که حداکثر منافع را ایجاد کند. براي حل آن روش هاي مختلفی ارائه شده است. یکی از این روش ها، تئوري محدودیت است که اطلاعات مفیدي را براي تصمیم گیري فراهم می کند.
بنابراین هدف شرکت ها در تصمیم گیري ترکیب بهینه محصولات افزایش سود یا از نظر تئوري محدودیت ها، افزایش توان عملیاتی در نقاط محدودیت است. در این مقاله تلاش براي معرفی و به کارگیري روشی کارا و اثربخش جهت شناسایی ترکیب تولید که بر اصول سیستم تئوري محدودیت ها استوار می باشد، صورت پذیرفته است. این رویکرد در کارخانه تولید کننده قطعات آسانسور بر روي دو نوع محصول تولیدي این کارخانه بررسی شده است. داده هاي مورد نیاز از طریق ثبت اطلاعات آمار تولید در دفاتر و فرم هاي مربوطه و همچنین مصاحبه با مدیر تولید گردآوري و با روش مطالعه موردي هر یک از مراحل، تجزیه و تحلیل شده است. این تحقیق نشان می دهد چگونه یک مدیر می تواند از فرآیند تفکر تئوري محدودیت ها با استفاده و بررسی آمار و جداول تولید روزانه در ایستگاه هاي مختلف که در بعضی از این ایستگاه موجب گلوگاه می شود، براي شناسایی و برخورد با موانع استفاده کند.
کلید واﮊه: تئوري محدودیت، ترکیب بهینه، توان عملیاتی، سود، گلوگاه.
-1 مقدمه
امروزه فشارها در جهت ارائه یک الگوي جدید تولید، ناشی از نیروهاي متغیر موجود در بازارهاي جهانی است، استالک (1998) زمان پاسخ دهی را به عنوان تنها معیار براي دستیابی به مزیت رقابتی می داند.[9]
بیشتر سازمانها جهت رسیدن به اهداف خود، با محدودیت هاي گوناگونی مواجه هستند. طبق تئوري محدودیت ها، هر سازمان در فرآیند عملیاتی خود حداقل داراي یک محدودیت است که به نوعی در عملیات آن مانع ایجاد می کند اگر شرکت ها با هیچ گونه محدودیتی روبرو نباشند می توانند به میزان نامحدودي آنچه را که به خاطر آن تلاش می کنند (مثلاً سود یا ارائه خدمات بهتر) به دست آورند. تئوري محدودیت ها به سیستم هاي تولیدي و خدماتی به عنوان زنجیره اي از فرآیندهاي مرتبط با یکدیگر، همانند حلقه هاي به هم پیوسته می نگرد. در همین راستا هوانگ و مک (1999) بیان کرده اند که محیط تولید همراه با تغییرات سریع است و این تغییرات در نهایت در محصولات و فرآیندهاي تولید منعکس شده است.[8]
در این مقاله سعی شده با ارائه یک نمونه در کارخانه تولید کننده قطعات آسانسور توضیحات و جزئیات بیشتري از محدودیت ها مطرح شود تا معلوم گردد که چگونه سود می تواند در یک محیط تولیدي با توجه به تئوري محدودیت ها بیشینه شود.
-2 ادبیات و پیشینه تحقیق
تئوري محدودیت ها به یکی از مهمترین موضوعات در ادبیات حسابداري تبدیل شده است و تعداد مقالاتی که در صدد توضیح آن هستند با سرعت زیادي در حال افزایش است. در فاصله سال هاي 1990 تا 1994 تعداد مقالات تحریر شده در خصوص این موضوع حدود 90 مقاله بوده در حالی که در سال هاي مشابه 1994 تا 1998 تعداد مقالات بالغ بر 240 بوده و تا سال 1999 تعداد 40 کتاب نیز در این خصوص منشر شده است. این تکنیک یک فلسفه مدیریتی جامع است که توسط گلدرت در کتابی با نام "هدف" در سال 1986 معرفی و در سال هاي بعد توسط ایشان و همکارانش در مؤسسه گلدرت و از طریق انتشار دو کتاب "این شانس نیست" و "زنجیره حیاتی" توسعه یافت. تئوري محدودیت ها که گاهی نیز به عنوان "مدیریت محدودیت" شناخته می شود، با این هدف ارائه شد که سازمان ها دائماً به دنبال دستیابی به اهدافشان باشند.[3]
-3 ضرورت انجام تحقیق
هدف از ارائه تئوري محدودیت، استفاده از روش هاي علمی در حل مسائل مدیریتی بود. تئوري محدودیت ها یک فلسفه مدیریتی در راستاي بهبود مستمر بر اساس شناسایی محدودیت هاي حاکم بر سیستم موجود و گام برداشتن در جهت حذف و یا ارتقاء آنها می باشد.[2] این تئوري معتقد است که هر سیستم داراي یک محدودیت می باشد. بر اساس این تئوري، محدودیت به هر عاملی اطلاق می شود که شرکت را از رسیدن به اهداف خود باز می دارد. به این عوامل محدود کننده گلوگاه گفته می شود. این گلوگاه ها یا تنگناها در فرآیند تولید نوسان ایجاد کرده و باعث افزایش بهاي تمام شده محصول، زمان ارائه خدمات و در نهایت کاهش کیفیت می شوند. بنابراین تئوري محدودیت ها یک فلسفه مدیریتی است که اولویت ها بر بررسی تنگناهایی قرار می دهد که فرآیند ارائه محصولات و خدامت به مشتري ها را محدود می کند. این تنگناها یا همان منایع محدود، نقاط تمرکز هنگام تصمیم گیري شرکت ها بوده و مدیران تلاش می کنند استفاده از آنها را بهینه کرده و اثر محدود کننده آنها را بر فرآیند کلی شرکت حذف کنند.[10]
این تئوري، وجود محدودیت ها را نشان دهنده پتانسیلی براي رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش می داند و براي این کار نیز از شاخص هایی نظیر سود خالص، بازگشت سرمایه و جریان نقدي بهره می گیرد.[4]
سیستم تولید بر اساس روش تئوري محدودیت مبتنی بر اجراي فرآیند درام- بافر- روپ (DBR) است. DBR فرآیند تولیدي که بیان می کند چه کاري، چه وقت و چگونه به منظور افزایش فروش و کاهش موجودي باید انجام شود. درام محدودیتی است که سرعت تولید را مشخص می کند. بافر مانع از اختلال و گسیختگی محدودیت می شود. روپ (طناب) یک مکانیسم هشدار دهنده است که اجازه می دهد مواد به خط تولید تزریق گردد.[9]
-4 معیارهاي تئوري محدودیت
تئوري محدودیت ها بوسیله سه معیار توان عملیاتی، هزینه عملیاتی و موجودي اندازه گیري می شود. تئوري محدودیت ها تمامی هزینه ها را نامربوط در نظر گرفته و فقط به تخصیص هزینه هاي متغیر واقعی مانند هزینه مواد توجه می کند. در واقع به دلیل دیدگاه کوتاه مدت این تئوري در رفع تنگناها، تنها هزینه مواد در کوتاه مدت تغییر کرده و سایر هزینه ها ثابت و نامربوط هستند. بنابراین در تئوري محدودیت ها، حداکثر کردن تفاضل قیمت فروش و هزینه مواد است که به آن توان عملیاتی گفته می شود. از نظر تئوري محدودیت ها، منابعی که ظرفیت لازم براي پوشش دادن تقاضا را ندارند توان عملیاتی را محدود می کنند. توان عملیاتی یعنی چه مقدار پول توسط شرکت ایجاد شده است.[3]
گلدرت و فاکس (1992) اظهار می کنند که هدف شرکت ایجاد پول در زمان حال و آینده است.
شرکت بدون ایجاد پول به حیات خود نمی تواند ادامه دهد.[5] گلدرت توان عملیاتی را درآمد پس از کسر مواد مستقیم تعریف می کند و معتقد است براي افزایش توان عملیاتی باید تمام تنگناهاي سیستم مشخص شود. تئوري محدودیت ها به مدیران کمک می کند تا محدودیت ها را هدایت کنند به نحوي که منجر به بهبود توان عملیاتی و شاخص هاي عملیاتی همچون چرخه هاي زمانی و ظرفیت تولیدات شود.[7]
دومین معیار اندازه گیري تئوري محدودیت ها، هزینه هاي عملیاتی است. بر خلاف تعریف متداول، هزینه هاي عملیاتی در تئوري محدودیت ها شامل هزینه هایی است که علاوه بر هزینه هاي اداري، عمومی، فروش و دستمزد مستقیم، سربار ساخت را نیز به عنوان هزینه هاي دوره تلقی کرده و هیچ تلاشی براي تفکیک آنها به عنوان هزینه هاي محصول در دوره انجام نمی شود. هزینه هاي عملیاتی که در یک دوره رخ می دهند بایستی توسط توان عملیاتی سیستم پوشش داده شوند، در غیر این صورت آن مجموعه براي مدت طولانی دوام نخواهد داشت.
موجودي سومین معیار اندازه گیري در تئوري محدودیت است. بر اساس تعریف، موجودي تمام وجوهی است که سیستم بر روي اقلامی که قصد فروش آن را دارد سرمایه گذاري می کند. از آنجا که مدیران معتقدند تمام اجزاي سیستم به طور دائم باید مشغول فعالیت باشند، اغلب اوقات مقداري موجودي بلا استفاده وجود خواهد داشت. این فزونی موجودي به طور قابل توجه باعث کاهش عملکرد سیستم خواهد شد، زیرا در این حالت وجوه سازمان به صورت موجودي انبار بلوکه شده است. این در حالی است که آن وجوه می تواند در پروژه اي سودآور سرمایه گذاري شود. به علاوه، فزونی موجودي مشکلات اساس شرکت را پنهان نگه می دارد. بنابراین جهت بهبود سیستم، سطوح موجودي باید به تدریج کاسته شود و مسائل یک به یک حل شوند.[5]
-5 ابزارهاي مورد نیاز براي کاربرد تئوري محدودیت ها
تئوري محدودیت ها یک نگرشی سیستمی است که با درك روابط علت و معلولی و تمرکز بر گلوگاه هاي سیستم، روشی منحصر به فرد به منظور شناسایی، اولویت بندي و حل مسائل ارائه می کند. این روش از تعدادي نمودار منطقی به نام درخت تشکیل شده است، که آشنایی با نحوه بکارگیري آنها در کاربرد تئوري محدودیت ها، نقش مؤثري خواهد داشت.[6]
-1 .5 درخت واقعیت هاي جاري
ابزاري براي تحلیل مسئله و بررسی وضعیت جاري با منطق علت و معلولی است. پس از بررسی وضعیت فعلی، به تعداد محدودي علت اصلی و ریشه اي دست پیدا می کنیم.
-2 .5 نمودار رفع ناسازگاري
این نمودار می تواند به عنوان موتوري خلاق براي ایجاد راه حل هاي نو و بنیادین براي مشکلات عمل کند و مبتنی بر این عقیده است که مشکلات اصلی و مزمن سازمان به دلیل برخی از ناسازگاري ها و تضادهاي زیر بنایی و نهفته که راه حل مستقیم و مشخص براي آنها امکان پذیر نیست، به وجود می آیند.
-3 .5 درخت واقعیت هاي آتی
این مرحله با دو هدف عمده به وجود می آید، نخست صحت مطلوب بودن نتیجه حاصل از تغییر و دوم بررسی اثرات نامطلوب احتمالی جدید و تلاش در جلوگیري از ایجاد و گسترش آنها.
-4 .5 درخت پیش نیاز
این مرحله چگونگی انجام تغییر را در اختیار ما قرار می دهد و در به اجراء درآوردن مراحل عملی تصمیم اتخاذ شده کمک می کند، این ابزار موانع را تعیین کرده و بهترین راه حل را ارائه می نماید، علاوه بر آن توالی عملیات ضروري براي انجام مراحل را نیز مشخص می کند.
-5 .5 درخت انتقال
ارائه دستور العمل قدم به قدم اجراي مراحل به این وسیله صورت می گیرد و نقشه جزئی تري از مسیر به سمت مقصد است و چگونگی انجام تغییر را مشخص می سازد.[1]
جدول شماره (1) مراحل و ابزارهاي این فرآیند را براي شناسایی و برخورد با ریشه مشکلات نشان می دهد.[6]
-6 فرآیند اجراي تئوري محدودیت
کارخانه مورد مطالعه، تولید محصولات زیادي از آسانسور را انجام می دهد و دوایر تولید مختلفی را در بر می گیرد. نظیر برش کاري، خم کاري، جوش کاري، پرس کاري، درب سازي، کابین سازي، ریخته گري، تراشکاري، آب کاري، رنگ کاري استاتیک و مایع، مونتاژ کاري و بسته بندي تشکیل شده است. با توجه به بررسی تنها دو محصول از محصولات این کارخانه که شامل درب لولایی و درب اتومات می باشد، تولید این دو نوع محصول تقریباً داراي سه بخش مشترك کلی از بخش ها و دوایر تولید می باشد، بخش اول برشکاري و پرسکاري، بخش دوم جوشکاري و مونتاژ و بخش سوم رنگ کاري و بسته بندي.
-1 .6 شناسایی محدودیت سیستم
اولین گام و مهمترین مرحله شناسایی محدودیت سیستم است. محدودیت هر عامل یا عنصری است که در چهارچوب هدف تعیین شده مانع از دستیابی سیستم به سطح بالاتری از عملکرد فعلی می شود. محدودیت به طور کلی به سه بخش تقسیم می شود: محدودیت فیزیکی، محدودیت بازار و محدودیت های محیطی.
محدودیت فیزیکی: این محدودیت زمانی ایجاد می شود که ظرفیت منابع تولیدی از تقاضای موجود در بازار کمتر باشد.
محدودیت بازار: این محدودیت در اثر کمتر بودن تقاضای بازار از ظرفیت منابع تولیدی به وجود می آید.
محدودیت محیطی: به محدودیتی اطلاق می گردد که ظرفیت تولیدی شرکت توسط قوانین رسمی و غیر رسمی محدود می گردد. در کارخانه مورد مطالعه دو محدویت تقاضای بازار و محدودیت محیطی وجود ندارد. محدودیت داخلی شرکت ناشی از کارکرد کارگران و ماشین آلات تولیدی می باشد که باعث گلوگاه می شود. با توجه به اطلاعات ثبت شده ی زمان هر واحد تولید در ایستگاه های مختلف و محاسبات انجام شده، ایستگاهی که به عنوان گلوگاه شناخته خواهد شد قابل فهم و شناسایی است.
با در نظر گرفتن این کار هر کارگر درروز 8 ساعت کار می کند و هر ساعت نیز 60 دقیقه می باشد، زمان در دسترس هر کارگر به صورت زیر محاسبه گردیده است:
دقیقه می باشد که با این فرض تعداد واحدهاي تولید شده در ایستگاه اول برابر با 110 عدد می باشد.
همچنین تولید محصول درب اتومات در ایستگاه اول (برش کاري و پرس کاري) زمانی معادل 32 دقیقه را لازم است که با این زمان مطرح شده حداکثر تعداد واحد تولید شده در ایستگاه دوم به 15 عدد خواهد رسید.
طبق بررسی های انجام شده زمان لازم برای تولید محصول درب لولایی در ایستگاه دوم معادل 6/86 دقیقه می باشد که با این زمان در طول یک روز می توان عملیات تولید 70 عدد از این محصول را در ایستگاه دوم انجام داد.
این زمان برای تولید محصول درب اتومات در این ایستگاه برابر با یک ساعت می باشد که با این زمان طی شده تعداد واحدهای تولید شده در ایستگاه دوم برای محصول درب اتومات فقط 8 عدد می باشد.
تعداد واحدهای تولید شده درب اتومات در ایستگاه دوم
در ایستگاه آخر( رنگ کاری و بسته بندی) زمان تولید هر واحد محصول درب لولایی 4/8 دقیقه می باشد. در این صورت تعداد واحدهای تولید شده محصول درب لولایی در ایستگاه سوم برابر با 100 واحد می باشد.
و در آخر برای محصول درب اتومات در ایستگاه رنگ کاری و بسته بندی صرف زمان معادل 24 دقیقه لازم می باشد که این زمان به تولید 20 واحد در ایستگاه سوم منجر می شود.
نمودار شماره (1) نشان دهنده ی تعداد ظرفیت تولید روزانه محصول در هر یک از سه ایستگاه برش کاری و پرس کاری، جوش کاری و مونتاﮊ و رنگ کاری و بسته بندی می باشد.
همان طور که از نمودار که اطلاعات آن بر گرفته از محاسبات فوق می باشد، نمایان گر آن است که در ایستگاه دوم برای محصول درب لولایی ظرفیت تولید کمتر از دو ایستگاه دیگر می باشد. .(70<100<110) که این امر موجب گلوگاه در این ایستگاه می شود. همچنین در این ایستگاه (دوم) برای محصول درب اتومات وضعیت مشابه وجود داشته. ظرفیت تولید این ایستگاه کمتر از دو ایستگاه دیگر بوده (8<15<20) که ایجاد گلوگاه در این ایستگاه می کند.
-2 .6 بهره برداري از محدودیت هاي سیستم
پس از شناسایی محدودیت های موجود در سیستم، باید از آنها به گونه ای استفاده کرد که عملکرد و توان تولید و فروش شرکت در کوتاه مدت حداکثر شود. بنابراین باید از منابع دارای محدودیت حداکثر استفاده صورت گیرد. باید منابع دارای محدودیت با ظرفیت کامل و بدون توقف با توان صد درصدی بکار گرفته شود.
