دانلود مقاله برنامه ریزی تولید ( اجرای سیستم تولید به هنگام JIT ) ‌

بخشی از مقاله

برنامه ريزي توليد ( اجراي سيستم توليد به هنگام JIT )

فهرست :

بخش اول اهداف و رویکرد های سیستم تولید بموقع JIT 1
1-1 مقدمه 2
2-1 رويكردها و نگرش ها به JIT 3
3-1 اهداف رویکرد JIT 5
1-3-1 ضايعات صفر 5

2-3-1 موجودي صفر 7

3-3-1 زمان Set up يا آماده سازي صفر 7
4-3-1 زمان پيشبرد صفر 10
5-3-1 جابجايي صفر 12
4-1 عناصر كليدي رویکرد JIT 13

1-4-1 تطابق طرح محصول با تقاضاي بازار 14

2-4-1 تعريف خانواده هاي محصول و توليد جريان مبنا 15
3-4-1 رابطه با تامين كنندگان در محيط JIT 20

بخش دوم اشنایی باسیستم مورد مطالعه ( شرکت ریخته گر و اهنگر فن اور(رافکو) ( وضع موجود ) 23
1-2 مقدمه 24
2-2 معرفی شرکت 24

3-2 واحد های اصلی شرکت(چارت سازمانی) 24
4-2 برنامه اصلی تولید MPS (موجود شرکت) 26
5-2 خط تولید فعلی شرکت 29
6-2 سیستم برنامه ریزی تولید فعلی شرکت 43

بخش سوم تكنيك هاي طراحي سيستم توليدي JIT 52
1-3 مقدمه 53
2-3 تكنيك هاي طراحي سيستم توليدي JIT 53
1-2-3 تكنيك هاي برنامه ريزي توليد 55
الف -1-2-3 تطابق ماهانه 56

ب -1-2-3 تطابق روزانه 61
2-2-3 تكنيك هاي ساده سازي فرآيند ساخت و كاهش زمان هاي پيشبرد 63
الف-2-2-3 كاهش زمان صف 67
ب-2-2-3 بچ يا دسته هاي كوچك توليدي و انتقالي 68

3-2-3 تعادل خط 71
4-2-3 كنترل خودكار سطح توليد 73
5-2-3 استانداردهاي عملياتي 74
6-2-3 همكاري دو جانبه 78

7-2-3 كاهش زمان حمل و نقل 78
8-2-3 كاهش زمان آماده سازي(Set up)
9-2-3 رويكرد JIT به زمان انجام فرآيند 79
10-2-3 استفاده از منابع توليدي 84

الف-10-2-3 نيروي كار انعطاف پذير 85
ب -10-2-3 تجهيزات انعطاف پذير 85
11-2-3 طراحي محصول براي سادگي در ساخت و مونتاژ 86
بخش چهارم طراحی سیستم کانبان شرکت مورد(شرکت رافکو)
88
1-4 مقدمه 89
2-4 سيستم كانبان 89
3-4 سیستم های کششی وفشاری مدیریت تولید 90
5-4 انواع كارت هاي كانبان 95

1-5-4 كانبان برداشت 96
2-5-4 كانبان توليد 96
6-4 جريان كارت هاي كانبان 101

7-4 جریان کارت های کانبان در خط تولید(شرکت مورد مطالعه) 106
8-4 جريان كارت ها ی کانبان در يك ايستگاه كاري 112
9-4 عملكرد كانبان 119
10-4 ارتباط با فروشندگان توسط سيستم كانبان 122

11-4 كانبان به عنوان يك تكنيك بهبود كيفيت 123
بخش پنجم خرید وتحویل بهنگام 124
1-5 خرید به هنگام 125
2-5 تفاوت بین خرید سنتی و به هنگام 125
3-5 انتخاب عرضه کننده 131
1-3-5 منافع مشتری 131
2-3-5 منافع عرضه کننده 132

4-5 معیار و انتخاب عرضه کنندگان 134
5-5 تحویل به هنگام 142
1-5-5 بهبود تحویل به مشتری از طریق تعریف و حل مشکل 143
2-5-5 بهبود تحویل به مشتری با پیش بینی و برنامه ریزی نیازمندی های توزیع 148
6 منابع 151

چکیده :

توليد بهنگام( JUST-IN-TIME : JIT ) امروزه بعنوان يک تکنيک جدید برنامه ریزی تولید و نيز نگرش فلسفي مديريت بطور گسترده ای با استقبال شرکت ها مواجه شده است.

بطور كلي JIT نوعي فلسفه توليدي است يا يك هدف بسيار ساده يعني:" اقلام مورد نياز را با كيفيت مورد نياز، به مقدار مورد نياز و دقيقا در زمان مورد نياز" توليد كنيد.

تقسيم بندي هاي انجام شده در ادبيات موضوع JIT دامنه گسترده‌اي در برمي‌گيرد
از جمله :JIT بعنوان يک استراتژي ،JIT بعنوان مديريت کنترل موجودي ، مجموعه‌هاي خريد JIT و مديريت توليد JIT استقرار JIT و ارتباط JIT و منابع انساني و … که همگي بعنوان مجموعه‌اي از فنون مرتبط با JIT بررسي مي‌شود. انچه که در این مقاله بدان پرداخته شده رویکرد JIT به سیستم های تولیدی و مقوله برنامه ریزی توید است .

در اين تحقيق ضمن بررسي سيستم تولیدی JIT و نظامهاي مرتبط با ان به بررسي اهداف تولید بموقع JITوتکنیک های طراحی سیستم تولیدی JIT به صورت عملی پرداخته شده است.

در بخش سوم به مطالعه وضعیت موجود سیستم تولیدی یک کارخانه مورد مطالعه " شركت ريخته گر و آهنگر فن آور ( رافكو )" پرداخته و سپس در بخش چهارم به تطبیق سیستم تولید بهنگام JIT با سیستم تولید شرکت پرداخته شده بطوریکه تکنیک های طراحی سیستم JITبرای خط تولید شرکت بصورت عملی تشریح شده است .

حاصل کار اینکه در هر مورد با دادن راهنمائی ها و مشاوره به مدیریت شرکت به اجرای سیستم JIT طراحی شده اقدام گردید.
در بخش چهارم نیز با طراحی سیستم کارت های کانبان( واضح ترین صورت پیاده سازی سیستم JIT) برای خط تولید شرکت مورد مطالعه اقدام به تشریح کارکرد سیستم کانبان طبق خط تولید فوق گردیده است.
در بخش پنجم نیز مطالبی در مورد خرید و تحویل بهنگام که امور پشتیبانی سیستم تولید بهنگام هستند به اختصار اورده شده است .

بخش اول :

اهداف و رويکرد هاي سيستم
توليد بموقع JIT

1-1 مقدمه:
با موفقيت كارخانجات ژاپني در بازارهاي جهاني توجه بسياري از شركت هاي غربي به اين موفقيت ها معطوف شد. بسياري معتقدند كه سنگ بناي موفقيت ژاپني ها در توليد JIT(توليد بموقع) است.
بطور كلي JIT نوعي فلسفه توليدي است يا يك هدف بسيار ساده يعني:" اقلام مورد نياز را با كيفيت مورد نياز، به مقدار مورد نياز و دقيقا در زمان مورد نياز" توليد كنيد.

سيستم JIT ابتدا در اوايل دهه 1960 توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا Toyota به عنوان ابزاري براي برآورده ساختن خواسته هاي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد. به همين دليل تائيچي اونو اغلب به عنوان پدر نظام توليد بهنگام ناميده مي شود. اين نظام در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حسايت وسيعي قرار گرفت و سپس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد.

اين روش بر روي افراد، كارخانجات و سيستم ها متمركز بود. JIT در آغاز به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود امروزه JIT به يك فلسفه مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري از اصول و تكنيك هاي توليد گسترش يافته است.
توليد بهنگام در صورتيكه به شكل مناسب در يك سازمان بكار گرفته شود ظرفيت تقويت مزيت رقابتي سازمان را در بازار به شكل اساسي با كاهش اتلاف ها و بهبود كيفيت محصول و بهره وري توليد دارا خواهد بود.

در ژاپن زمينه هاي فرهنگي قوي درارتباط با ظهور JIT وجود دارد. توسعه JIT در كارخانجات توليد تويوتا متاثر از همين فرهنگ قوي بوده است. اخلاق كار ژاپني يكي از اين عوامل است. اخلاق سخت كوشي در مدت كوتاهي پس از پايان جنگ جهاني دوم ظهور نمود و به عنوان يك قسمت مكمل در موفقيت اقتصاد ژاپني ها ديده شد.

2-1 رويكردها و نگرش ها به JIT:
JIT را مي توان از سه نظر متفاوت مشاهده كرد:

 ديدگاه نخست سيستم كنترل كف كارگاه در JIT بوده و به واسطه استفاده از كارت هاي كابنان نمايان ترين جلوه از رويكرد JIT را دارا مي باشد.
تكنيك كابنان، شروع به توليد و جريان مواد را با هدف توليد مقدار صحيحي از اقلام(و قطعات، زير مونتاژها يا قطعات خريدني دقيقا در محل صحيح و دقيقا در زمان صحيح كنترل مي نمايد.

 ديدگاه دوم ايجاد زمينه مناسب براي بكارگيري كابنان بوده كه مجموعه اي از تكنيك در زمينه محصول و فرآيندهاي توليدي است. ايجاد اين زمينه، امكان پياده سازي سيستم كابنان را تضمين مي نمايد.

اين مجموعه تكنيك ها شامل طراحي سيستم توليدي، تمركز بر روي موارد مرتبط با بازاريابي، فروش، طراحي محصول، مهندسي فرآيند، مهندسي كيفيت، چيدمان كارخانه، و مديريت توليد بوده، تا اجراي JIT را تسهيل نمايد.

 سومين و مهمترين ديدگاه يا سطح، فلسفه توليدي JIT مي باشد كه پايه و مبناي طراحي، آماده سازي و اجراي سيستم توليدي JIT مجموعه اي از استراتژهايي اساسي توليدي مي باشد كه هنگامي كه بكار بسته مي شوند پايه سيستم JIT را شكل داده و بكارگيري سيستم كابنان را تسهيل مي نمايند.

در شکل 2-1رويکرد هاي مختلف JITوپيشتيباني انها از يکديگر نشان داده شده است:

شکل2-1

3-1 اهداف رويکرد JIT :
رويكرد JIT در بردارنده تعهد مداوم در دستيابي به كمال در كليه مراحل طراحي و عملياتي سيستم هاي توليدي است.
JIT مي كوشد تا سيستم توليدي بگونه اي فعاليت كند كه محصولا 100% سالم و كاملا اثر بخش توليد كند.
همانطور كه قبلا هم آمد بهترين تعريف براي سيستم JIT همان توليد اقلام مورد نياز، با كيفيت مورد نياز و دقيقا در زمان مورد نياز است

براي بررسي دقيقتر موضوع مي توان گفت كه اهداف رويكرد JIT بصورت زير است:

1- ضايعات صفر
2- زمان Setup يا آماده سازي صفر
3- موجودي صفر
4- حمل و نقل و جابه جايي صفر
5- از كارافتادگي صفر
6- زمان پيشبرد صفر
7- اندازه انباشته يك

مجموعه اهداف بالا از نظر بسياري از مهندسين توليد و صنايع كه تحت رويكرد سنتي غربي در مورد طراحي و عمليات سيستم هاي توليد آموزش ديده اند اگر دست يافتني نباشد. حداقل بسيار بلند پروازانه است.

همچنين از نظر رويكرد سنتي مديريت سيستم هاي توليد در نظر گرفتن اهداف بالا بصورت همزمان و توام غير معمول است بطوريكه سنتي توليد به توليد جزء نگربوده و هر يك از مسائل توليد را بطور مجزا مورد بررسي قرار مي دهد.
رويكرد JIT حداقل در محدوده اهدافي كه براي خود تعيين كرده كل نگر Generalist مي باشد.

1-3-1 ضايعات صفر :
در مديريت سنتي هدف ضايعات صفر خط توليد بندرت در نظر گرفته مي شود. در حقيقت تنها مواردي كه به كاركنان بخش كيفيت آموزش داده مي شد LTPD( درصد قابل قبول معيوبي انباشته) و AQL ها(سطوح كيفيت قابل قبول) بود.

كنترل كيفيت نيز بر همين ايده طراحي مي شد. پيش فرض اساسي اين سيستم با در اين مطلب است كه توليد سطح مشخصي از محصول معيوب اجتناب ناپذير بوده و به همين علت كليه تلاش ها بايد در راستاي دستيابي به اين سطح قابل قبول از تطابق با مشخصات و انتظارات مشتري متمركز گردد.
اين باور با رويكرد JIT در تناقض مي باشد. به اين ترتيب رويكرد JIT نگرشي را به همراه دارد كه در پي دستيابي به كمال در كليه مراحل فرآيند توليد است

2-3-1 موجودي صفر :
در تفكرهاي سنتي توليد موجودي را به دو دسته كلي موجودي هاي در جريان ساخت(Work In process) WIP و موجودي محصول نهايي انبار شده تقسيم مي كردند.

شکل 2-3-1
در مورد موجودي محصول نهايي در بسياري از شرايط به به عنوان محافظي در مقابل عرضه كنندگان غيرقابل اطمينان نگريسته مي شود.

در رويكرد سنتي فرض بر اينست كه تامين كنندگان خارجي(خارج از كارخانه) غيرقابل اطمينان بوده و ممكن است مواد يا قطعات مورد نظر را بموقع تحويل ندهند. بنابراين سرپرستان كارگاههاي توليدي در مقابل اين عدم قطعيت ها و نيز بخش هاي بازاريابي و فروش براي مقابله با سفارشات غيرمنتظره مشتريان همواره بايد موجودي محافظي را به عنوان تضمين عملكرد مناسب خود نگهداري نمايند.
در قسمت طراحي سيستم JIT براي شركت مورد مطالعه(فصل بعدي) بطور كامل و دقيق به بحث درباره اصول مديريت كنترل موجودي در نظام بهنگام و روش مدون اجرايي نظام بهنگام در محيط EOQ پرداخته شده است.

در هر حال تمركز كارايي توليد بخصوص وقتي كارايي برحسب بكارگيري ماشين آلات و تجهيزات در كارگاه هاي توليدي محاسبه مي شود سرپرستان و مديران كارگاه ها را وا مي دارد تا تجهيزات و ماشين آلات و مركز كاري را بطور مداوم مشغول نگه داشته و به توليد اقلامي بپردازند كه سفارشي براي آنها وجود نداشته و ممكن اتست در آينده سفارش داده شوند.

نتيجه چنين بينشي كه بدنيال پوشش هزينه هاي سربار است انباشت موجودي در حدي فرآتر از مقدار مي باشد گاهي اوقات ممكن است فشارهايي از جانب مديريت ارشد براي كاهش سطح موجودي در كارخانه اعمال گردد، اما اين فشارها تحت الشعاع جريان حاكم در زمينه افزايش بهره وري و كارائي توليد قرار گرفته و بدين ترتيب مجددا در دام بهره برداري از تجهيزات مي افتيم.

حسابداران به موجودي به عنوان نوعي دارايي كه بايد در تراز نامه ثبت شود مي نگرند.
مديران ارشد طبعا مايل به انباشت مقدار زيادي موجودي نيستند وليكن وقتي آنها احساس مي كنند كه بايد ميان كارخانه اي با بهره برداري و سطح موجودي پائين و كارخانه اي با بهره برداري و سطح موجودي بالا يكي را انتخاب كنند نسبت به انتخاب دومي تمايل بيشتري دارند.
تمامي اين باورها با نگرش JIT كه موجودي را بلا( (Evil دانسته و آن را نشانه اي از فقر و ناهماهنگي و اجراي ضعيف سيستم توليد مي داند در تضاد مي باشند.

3-3-1 زمان Set up يا آماده سازي صفر :
زمان آماده سازي صفر و اندازه انباشته يا بچ توليدي يك واحدي در ارتباط با هم معنا مي دهند يعني اگر توانستيم آماده سازي را به صفر برسانيم آنگاه هيچ توجيهي براي استفاده از انباشته هاي بزرگ نداريم و بهتر است بچ هاي توليدي را يكي يكي انتخاب كنيم.
طبق تفكر سنتي مديريت به رويكرد اندازه سفارش اقتصادي و يا اندازه انباشته اقتصادي كسينه ساختن كل هزينه موجودي با استفاده از ايجاد تعادل ميان هزينه نگهداري موجودي و هزينه آماده سازي بود.

انباشته هاي بسيار بزرگ پائين مي شوند اما تعداد دفعات آماده سازي بالايي را در پي خواهند داشت. حال اگر زمان و هزينه هاي آماده سازي صفر باشند آنگاه اندازه انباشته اي برابر با يك واحد اقتصادي خواهد بود.

مزاياي ناشي از بكارگيري اندازه يك واحدي از ديدگاه موجودي و نيز عملكرد كلي توليد چشمگير است.
4-3-1 زمان پيشبرد صفر :
زمان پيشبرد ساخت عبارتست از كل زمان مورد نياز پيش بردن عمليات ساخت يك قلم.
اين زمان در برگيرنده زمان آماده سازي زمان صف زمان آماده سازي ماشين، زمان انجام عمليات زمان جابجايي زمان بازرسي و قرار دادن در محل مورد نظر مي باشد.

زمان پيشبرد خريد عبارتست از كل زمان مورد نياز براي بدست آوردن قلم خريداري شده اين زمان شامل زمان خريد، زمان حمل و نقل، دريافت و بازرسي و قرار دادن قطعه در محل مورد نظر مي باشد.

زمانهاي پيشبرد بايد هم براي اقلام خريدني از طريق مذاكرات ميان مامورين خريد كارخانه با تامين كنندگان مشخص مي شود.
از سوي ديگر زمان هاي پيشبرد براي اقلام ساختني براساس تجارب گذشته و با در نظر گرفتن عناصر مختلف تشكيل دهنده زمان پيشبرد مشخص مي شود انباشته هاي كوچك منتهي به زمان هاي پيشبرد بسيار كوتاه شده و در نتيجه انعطاف پذيري سيستم توليدي را افزايش مي دهند.

 معمولا اينطور گفته مي شود كه طول افق برنامه ريزي بايد حداقل برابر بزرگترين زمان پيشبرد تجمعي محصول باشد.
پس زمانهاي پيشبرد بلند سيستم توليدي را وادار مي كند تا بر پيش بيني اتكا كرده و محصول را قبل از سفارش مشتري و بعضا برخلاف نظر او توليد نمايد.
اندازه انباشته هاي كوچك وقتي كه با زمان پيشبرد كوتاه تلفيق مي شوند. سيستم توليدي را قادر مي سازند تا به يك برنامه توليد خاص در افق بلند مدت محدود نبوده و قابليت تطابق بانواسانات تقاضاي بازار در كوتاه مدت را داشته باشد.

براي دستيابي به زمان پيشبرد صفر بايد همه عوامل از جمله محصولات سيستم توليدي و فرآيندهاي توليدي بگونه اي طراحي گردند كه پاسخگويي سريع به سفارشات را تسهيل نمايند.
رويكردهاي سنتي طراحي محصول و فرآيند را جدا از هم در نظر مي گرفتند. در حالي كه فلسفه JIT رويكردي كل نگر را اتخاذ كرده و بر وابستگي متقابل اين فعاليت ها تاكيد مي نمايد.

5-3-1 جابجايي صفر
در اكثر موارد عمليات ساخت و مونتاژ داراي تعداد زيادي فعاليت هاي فاقد ارزش افزوده هستند مثلا در عمليات مونتاژ، عملياتي مانند تغذيه خط و جابه جايي قطعه فاقد ارزش مي باشند.
اگر قطعات و زير مونتاژها بتوانند طوري طراحي شوند كه تغذيه آنها كميته گرديده و اگر سيستم هاي توليدي طوري طراحي شوند كه جابه جايي ها به حداقل برسند، كاهش قابل ملاحظه اي در مسائل و مشكلات مرتبط با مونتاژ و زمان آن حاصل خواهد شد.
بطور كلي چيدمان مبتني بر محصول نسبت به چيدمان مبتني بر فرآيند ارجحيت دارد يك علت اين امر مدل هاي ساده تر جريان مواد در كارخانه در چيدمان محصولي است كه كاهي قابل ملاحظه اي در حجم برنامه ريزي و جابجايي مواد دارد.

4-1 عناصر كليدي رويکرد JIT :
عناصر كليدي كه براي طراحي محصول و سيستم توليدي در فلسفه JIT مطرح مي باشد به شرح زير است:
 تطبيق طراحي محصول با تقاضاي بازار،
 تعريف خانواده هاي محصول و توليد جريان مبنا،
 رابطه با توليد كنندگان

اين سه عنصر را مي توان به عنوان بخشي از رويكرد فراگيري دانست كه كارخانه را در داخل محيطي مانند شكل 4-1 بعد در نظر مي گيرد.

شكل 4-1
بخش ابتدايي شامل كارخانه و ارتباط آن با مشتريانش در بازار و بخش انتهايي شامل رابطه كارخانه با تامين كنندگان مي باشد.

حال به شرح هر يک ازاين عناصر کليدي مي پردازيم:

1-4-1 تطابق طرح محصول با تقاضاي بازار :
امروزه حتي با وجود فن ‌آوري هاي نوين و متنوع توليدي شركت ها توانايي هايي فراهم نمودن محصولاتي كاملا سفارشي با قيمت اقتصادي و متناسب با بازار را ندارند.
آنچه كه صنايع نيازمند آن هستند درك خواسته هاي بازار و تا حدي هدايت آن بسمتي است كه آنها را قادر به پاسخگويي موثر به بازار سازد اين امر در بر دارنده طراحي دامنه اي از محصولات مورد تقاضاي بازار است كه شامل تنوع قابل قبولي از انتظارات مشتريان باشد.

اين محصولات بايد به نحوي طراحي گردند كه قابل توليد و تحويل به بازار بوده مشتريان توانايي پرداخت قيمت آنها را داشته باشند. به منظور دستيابي به اين هدف لازم است طراحي محصولات به صورت مدولار صورت گيرد

. طراحي مدولار محصول از طريق انتخاب سطح معقولي از تنوع محصول و تلاش براي دستيابي به بيشترين مقدار قطعات و زير مونتاژهاي مشترك در دامنه مورد نظر حاصل مي گردد.

انتخاب دامنه معقولي از تنوع محصول باعث كاهش هزينه هاي توليد از طريق آماده سازي كمتر، موجودي كمتر، طراحي كمتر قطعات و غيره مي گردد.
اين رويكرد مشابه مفهوم كارخانه متمركز است.

2-4-1 تعريف خانواده هاي محصول و توليد جريان مبنا :
يك شيوه مرسوم براي تعريف خانواده محصول و توليد جريان مبنا رويكرد تكنولوژي گروهي GT است.
در تكنولوژي گروهي قطعات براساس شباهت در برخي ويژگيها مانند شكل نوع پرداخت مواد، تلرانس ها و فرآيندهاي توليدي مورد نياز در خانواده ها گروه بندي مي شوند.

تكنولوژي گروهي خانواده هاي قطعات را براساس ويژگيها طراحي يا ساخت قطعات و گاهي اوقات هر دو ويژگي شكل مي دهد.
استفاده از GT به منظور تعريف خانواده قطعات در JIT به دلايلي چند هائز اهميت است.

اولا تكنولوژي گروهي به منظور مساعدت در فرآيند طراحي و كاهش تنوع دوباره كاري هاي غيرضرور در طراحي محصول بكار گرفته مي شود.
ثانيا تكنولوژي بمنظور تعريف خانواده هاي محصولات و قطعاتي كه قابل توليد در سلول هاي توليدي مشخص مي باشند بكار مي رود.

اثر اين سلول هاي توليدي تغيير جهت سيستم هاي توليدي از چيدمان مبتني بر فرآيند به سمت چيدمان مبتني بر محصول يا جريان است. تكنولوژي گروهي به توليد سلولي منتهي مي گردد كه زمان هاي پيشبرد كوتاه تر، موجودي هاي كالاي ساخته شده و در جريان ساخت كمتر، برنامه ريزي و كنترل توليد ساده تر و رضايت شغلي بيشتر را نويد مي دهد.

ايده تكنولوژي گروهي هر چند در ابتدا در ژاپن شكل نگرفت وليكن فلسفه آن توسط ژاپني ها اتخاذ گرديده و در رويكرد JIT بكار گرفته شد.
يكي از آثار بالقوه ايجاد سلول هاي توليدي ايجاد الگوهاي ساده تر جريان مواد در كارخانه است.

بدين ترتيب مسئوليت يا با اصطلاح مالكيت يك قطعه يا خانواده اي از قطعات را به يك گروه از كاركنان و سرپرست آنها واگذار مي كند.
اين اثرات با در نظر گرفتن تفاوت هاي ميان چيدمان سنتي و عملياتي كارخانه(فرايند مبنا) و چيدمان تكنولوژي گروهي(محصول- مبنا) به خوبي قابل درك مي باشد. در چيدمان عملياتي يا فرآيندي ماشين ها برحسب عمليات كاري در كروه ها سازماندهي مي شوند.
سركارگر هر بخش مسئول عمليات يا گروهي از عمليات مي باشد. كاركنان توليدي و سرپرستان آنها مسئول عملياتي مي باشند كه بخش انها روي قطعه انجام داده و مسئوليتي در قبال كل قطعه يا محصول مونتاژ شده ندارند.

با توجه به تنوع قطعات در سيستم هاي توليد بسته اي مسيري را كه دسته ها در ميان بخش هاي مختلف طي مي كنند بسيار متفاوت بوده و در نتيجه سيستم جريان مواد بسيار پيچيده مي گردد.
چيدمان محصول مبنا يا GT همانطور كه در شكل 2-4- 1 بسيار ساده تر از چيدمان فرآيندي است.

چيدمان کارگاهي يا فرايندي

شكل 2-4- 1
چيدمان سلولي يا تکنولوژي گروهي GT شكل 2-2-4- 1

در حقيقت اين سادگي خطوط توليدي مشخصه اي از سيستم JIT بوده كه سادگي را جايگزين پيچيدگي كرده است.
در سيستم هاي توليد دسته اي مسيري که دسته ها در ميان بخش هاي مختلف طي مي کنند بسيار متفاوت بوده و در نتيجه سيستم جريان مواد و توالي عمليات مختلف بسيار پيچيده است.

در چنين سيستم هاي پيچيده اي تعيين اينکه در هر لحظه از زمان چه فرايندي روي هر دسته انجام مي گيرد کار ساده اي نيست.

3-4-1 رابطه با تامين كنندگان در محيط JIT :
JIT محدود به فضاي محدود كارخانه توليدي نبوده بلكه از سويي در برگيرنده مشتريان و از سوي ديگر شركت هاي فروشنده است كه مواد اوليه و قطعات خريدني كارخانه را تامين مي كنند.

3-4- 1شکل
اين رويكرد به دنبال ايجاد روابطي قوي و مداوم با تعداد محدودي از تامين كنندگان است. هدف از ايجاد اين روابط فراهم نمودن دانش مورد نياز تامين كنندگان براي كاهش هزينه هاي توليداتشان و كمك به انها در حل مشكلات احتمالي است.
اين امر شامل نگرشي بلند مدت به رابطه خريدار/ تامين كننده بوده و همچنين در بردارنده تعهد در ايجاد رابطه و همكاري پايدار با تامين كنندگان مي باشد
. در اين نوع رابطه اطلاعات ميان خريدار و تامين كنندگان به اشتراك گذاشته شده و هر دو سازمان براي دستيابي به اهداف مشترك فعايت مي كنند.

اجراي JIT( يعني پياده سازي سيستم كانبان) در عمليات خريد باعث بروز سفارشات پي در پي و تحويل هاي مكرر خواهد گرديد.
هر چه تامين كنندگان به كارخانه خريدار نزديكتر باشند تحويل هاي مكرر انباشته هاي كوچكتر آسان تر خواهد بود و در حالت ايده آل اين امر به تامين كننده اجازه مي دهد تا پياده سازي توليد براساس JIT را در كارخانه اش آغاز كرده و با سيستم توليد JIT خيدار نيز پيوند يابد.

در حالتي كه تامين كننده با خريدار فاصله دارد، تكنيك هاي متعددي مي تواند به منظور كاهش هزينه جابجايي بارها بكار گرفته شوند.
 مانند خريدهاي متوالي از چند تامين كننده كه هر يك فاصله دوري نسبت به خريدار و فاصله كمي نسبت به هم دارند و هر يك مسئوليت سفارش ديگري را بعهده مي گيرد تا ارسال محصول بصورت يكباره انجام گيرد.

در اين نوع سيستم خريد، از يك سو خريدار به خاطر دفعات تحويل مكرر يا بموقع از تامين كننده مسئوليت بزرگي را بر دوش او مي گذارد و از سوي ديگر به واسطه تعهدش در ارجاع خريدهايش در يك افق طولاني مدت به همين تامين و ايجاد اطمينان نسبت به اينكه او در اولين فرصت تامين كننده را در جريان mps شركت قرار خواهد داد، تامين كننده را در بر آورده ساختن تقاضاهاي دقيق JIT كمك مي نمايد.
شرايط ايده آل موقعي شكل مي گيرد كه تامين كننده قادر باشد هر بخش از كارخانه اش را در خدمت يك مشتري درآورد و خود شروع به پياده سازي JIT در درون كارخانه اش بنمايد.
منافع انجام خريد براساس JIT عبارتست از كاهش موجودي هاي(كالاهاي خريداري شده) كاهش دوباره كاري هاي، كاهش بازرشي ها و كوچك شدن زمان پيشبرد توليد تركيب همه اينها موجب افزايش سازگاري با(نوسانات) تقاضا و در نتيجه دستيابي به توليد بموقع است.

بخش دوم :

اشنايي باسيستم مورد مطالعه
( شرکت ريخته گر و اهنگر فن اور(رافکو))
( وضع موجود )

اشنايي باسيستم مورد مطالعه( وضع موجود )
1-2 مقدمه :
در اين فصل با استفاده از مطالعات موردي در مورد يکي از کارخانجات کوچک توليدي ابتدا به شناخت وضع موجود خط توليد و سيستم توليدي مي پردازيم و در ادامه با پيشنهد راهکارهايي که ريشه در فلسفه jit دارد سعي در انطباق سيستم با يک سيستم توليدي بهنگام jit مي کنيم .
2-2 معرفي شرکت :
نام شرکت : شرکت ريخته گر و فن اور (رافکو)
• سال تاسيس : 1379
• فعاليت جاري شرکت : فورجکاري قطعات خودرو
• ظرفيت توليد در سال : 500000 قطعه در سال
• متراژ زمين : 14000 متر مربع
• متراژ انبارها : 300 متر مربع
• متراژ سالنهاي توليد : 3000 متر مربع
• مشتريان عمده : مگاموتور . نساجي تبريز
3-2 واحد هاي اصلي شرکت(چارت سازماني) :
واحدهاي اصلي شرکت رافکو بنا به چارت سازماني اورده شده بدين قرار است :
1. واحد بازرگاني و فروش
2. واحد مالي اداري
3. واحد تضمين وکنترل کيفيت
4. واحد مهندسي وتوليد
شركت ريخته گر آهنگر فن آور (رافكو)
نمودار سازماني

4-2 برنامه اصلي توليد MPS (موجود شرکت):
فعاليت عمده شرکت فورجکاري قطعات خودرو مي باشد .
ليست محصولات توليدي شرکت با توجه به مشتريان عمده فعلي که شرکت مگاموتورو نساجي تبريزمي باشد شامل 14 عدد محصول است و در جدول ذيل اورده شده است:
شركت ريخته گر آهنگر فن آور
(رافكو)
ليست محصولات توليدي
كد محصول نام محصول رديف
101 دنده 1 1
103 دنده 2 2
117 دنده هرزگرد 3
107 دنده 4 4
109 دنده 5 5
113 دنده عقب 6
123 دنده رينگي 7
105 دنده 3 8
111 دنده محرک 5 9
119 کشوئي 4/3 10
115 دنده پنيون 11
121 کشوئي دنده 5 12
137 شافت اوليه 13
135 شافت ثانويه 14
توليدات شرکت بر اساس تقاضاي رسيده به دفت مرکزي شرکت در تهران صورت مي گيرد که اکثرا از همان دو مشتري عمده مگاموتور و نساجي تبريزاست.
با اين حال شرکت به طور سفارشي نيز مي تواند اقدام به دريافت سفارش و ساخت محصول براي ديگر مشتريان کند .
 درصفحه بعد بر اساس مشتريان فعلي شرکت برنامه زمانبندي شده اصلي MPS اورده شده اين يک برنامه زمانبندي شده بر حسب مقدار وزمان تحويل براي اقلام سطح بالاي شرکت است .
چون محصولات شرکت ماهيتا مونتاژي نيستند و فقط توليدي پيوسته و يکپارچه دارند منظور از اقلام سطح بالا همان محصولات نهايي خط توليد است .
بطور کلي صحت MPSدر طول افق برنامه ريزي متغيير است داده هاي برنامه ريزي براي کوتاه مدت دقيق تر و صحيحتر است زيرا اين داده ها غالبا متاثر از سفارشات واقعي مشتري نيازهاي انبار توزيع و احتياجات قطعات يدکي تعيين مي گردند .
بر همين اساس تغيير MPSي که در کوتاه مدت طراحي شده به ندرت انجام گرفته ودر واقع MPSکوتاه مدت بايد به عنوان سفارشات برنامه ريزي شده در نظر گرفته شود .
انچه که در سيستم توليد بر اساس JITدر مورد MPSمهم است تطابق MPSبا يک دوره ماهانه توليد است .در واقع تطابق ماهانه توليد سطح متوسط توليد روزانه براي هر فرايند را مشخص مي کند .
در مورد تکنيک تطابق ماهانه و تطابقروزانه در فصل بعد که در مورد تکنيک هاي طراحي سيستم توليدي JIT است مطالب تفضيلي اورده شده است .
خوشبختانه افق زماني MPSشرکت مزبور کوتاه است(2ماه) واين امکان ايجاد برنامه هاي تطابق ماهانه و روزانه دقيقي را فراهم مي کند .

شركت ريخته گر آهنگر فن آور (رافكو)
برنامه کلي ساليانه توليد MPS

دوره

محصول
2ماهه
2ماهه
2ماهه
2ماهه
2ماهه
2ماهه

فروردين ارديبهشت
خرداد تير
مرداد شهريور
مهر ابان
اذر دي
بهمن اسفند
دنده 1 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000
دنده 2 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000
دنده هرزگرد 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000

دنده 4 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000
دنده 5 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000
دنده عقب 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000

دنده رينگي 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000
دنده 3 3000 3000 3000 3000 8000 8000 6000 6000 7000 7000 7000 7000
دنده محرک 5 3000 3000 6000 6000 8000 8000 6000 6000 7000 7000 7000 7000

کشوئي 4/3 3000 3000 6000 6000 8000 8000 6000 6000 7000 7000 7000 7000
دنده پنيون 3000 3000 6000 4000 8000 8000 6000 6000 7000 7000 7000 7000
کشوئي دنده 5 3000 3000 6000 6000 8000 8000 6000 6000 7000 7000 7000 7000
شافت اوليه 3000 3000 6000 6000 8000 8000 6000 6000 6000 6000 10000 10000
شافت ثانويه 3000 3000 6000 6000 8000 8000 6000 6000 6000 6000 10000 10000
شماره سند: ‘FO-PE1201 شماره وتاريخ بازنگري:صفر- 26/11/82 صفحه 1 از 1

5-2 خط توليد فعلي شرکت :
در مورد الگوي جريان مواد و طرح چيدمان ماشين الات بايد کفت در وضع موجود با انکه تسهيلات عمومي حملو نقل در يک طرف کارخانه است ولي خط توليد Uشکل نيست .

در وضع موجود با مطالعات انجام گرفته خط توليد شرکت L شکل است وچيدمان دستگاها نيز بر همين اساس صورت گرفته در مراحل اول و اخر عمليات توليدي نيز از ماشين مشابهي استفاده نشده است .
در شکل5-2 از الگوي جريان مواد در کارخانه و همچنين طرح چيدمان فعلي دستگاه ها در وضع موجود مشاهد ه مي شود .