بخشی از مقاله
فلسفه طبیعت انسان
فلسفه یک مدیر نسب به طبیعت انسان به وی کمک می کند که نوع تکنیک انگیزشی که بکار می برد را تعیین کند و در اوائل این قرن ، فردریک تیلور و ایلتون مایو نظراتی پیشنهاد کردند که ممکن است آنها را به نام فلسفه های مغایر بنامیم. تیلور متقاعد شده بود که روش علمی یک چهار چوب منطقی برای تجزیه و تحلیل مشکلات بوده ومی توان آن را برای فرآیند مدیریت بکار برد
. او براین باور بود که روش علمی مدیر را به سوی موثرترین سیستم انجام کار هدایت خواهد نمود . افراد اجزاء این چرخه هستند ولی بایستی بطور منطقی هدایت شوند . به عقیده تیلور وقتی که آنها کارشان را با کارائی انجام دهند هم سازمانهای متبوعه و هم خود آنها منتفع می شوند . سازمان از سود بیشتری بهره مند شده و کارگران هم پول بیشتری دریافت می کنند.
مقدمه
مدیران امروزی سعی دارند که یک نگرش متعادل نسبت به جنبه های منطقی و احساسات رفتار انسانی داشته باشند . برای مثال ، درنیسان ، بوئینگ ، فرود ، جنرال الکتریکی و بسیاری دیگر از شرکتهای بزرگ امریکائی ، کارکنان به صورت تیمی کار نموده واغلب اداره امور وحل مشکلات بعهده خود آنها است .
در چند دهه قبل ناگهان این موزیک در سراسر امریکا مشهورشد و بالاترین رکورد فروش را بدست آورد، « Take this job and shove it , I ain't working here no more » این آوازداستان مردی را بازگو می کرد که سالها برای خانمی با فداکاری کار می کرد ولی حالا دیگر کارش را از دوست ندارد ، زیرا خانم به وی سخت پرخاش نموده بود . چون انگیزه کاری در وی از بین رفته بود . پس داشتن انگیزه برای کارکردن جزء یکی از شرایط لازم برای کاری مفید است .
چكيده
التون مایو ودستیارانش مطالعات مشهود خود را در دهه 1920 و1930 در تأسیسات وسترن لکتریک در هاثورن در حاشیه غربی شیکاگو برگزارکردند . این تحقیق حاکی از آن بوده که روش و رفتار واحساسات کارگران تأثیر بسزایی روی بهره وری آنها دارد . نتیجه این شد که این « غیر منطقی بودن احساسات » تیلور اهمیت پیدا نمود. مطالعات همچنین نشان داد که تأثیر هاثورن ( افزایش تولید هاثورن ) این حقیقت را برملاء کرد که حضورمحققین روی رفتارافراد مورد تحقیق اثربسزائی داشته وبنا براین نتایج حاصله تحریف شده است.هرگزرفتارانسانی را نمی توان به سا دگی یا بطور دربست از طریق قوانین علت ومعلول دید.
مدیریت منابع انسانی
طیف وسعی از فعالیتهای سازمانی و شامل تأمین نیروی انسانی ماهر آموزش وکسب مهارتهای لازم ، حقوق ، بهداشت و ایمنی کارمند وروابط کاری و تحقیق در مورد منابع انسانی. اصول اولیه مدیریت منابع انسانی در محیط کاری که این طوراست افراد خوب را استخدام کردن و آموزش دادن خوب به آنها واز آنها درخواست کارآیی خوب وارزیابی کردن نیروی انسانی ودادن پاداش به آنها که خوب فعالیت می کنند واخراج کسانی که کارآیی مناسبی ندارند. سیاست و خط مشی های مربوط به مدیریت منابع انسانی و نحوه اجرای آنها در یک سازمان می بایستی همراه باشد با یک سیستم اداری خوب .
سازمانها اعم از بزرگ وکوچک دارای سه خصوصیت هستند:
1. سازمانها از مردم تشکیل شده اند،
2. سازمانها برای دستیابی به اهدافی به وجود آمده اند،
3. در این سازمانها تا حدودی اعمال محدودیت در رفتاراعضا الزامی است.
بنابراین در سازماندهی محور اصلی افرادند که با یکدیگر برای دستیابی به اهداف سازمان
درفعالیتند یک برنامه باز خورد وجود دارد که حاوی گزارش های محرمانه هر مدیر در بازده کار زیر دستانش است در هر فصل کار وفعالیت هر مدیری مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مصاحبه کاری یک مدیر امور پرسنلی شرکت دارد.کالووی شخصأ سوابق 550 نفر از مدیران و حتی رؤسای آنها را
بررسی کرد مدیران به سه گروه تقسیم می شوند : به خدمت گروه پائینی(سوم ) خاتمه داده می شود اعضا گروه بالا ارتقا داده می شوند مدیران درگروه میانی تحت آموزش خاصی قرار گرفته یا برای کسب تجربه بیشتر انتقال داده می شوند . مدیران قسمت پرسنل مخصوصاً تعویض میشوند . کالووی میگوید :« ما انتظار داریم که مدیران قسمت پرسنل ما کاملاً به امورمؤسسه آشناباشند، راجع به فروش، سود آوری ومیزان حاشیه سود آوری در شرایط اقتضائی»
یک مدیر جدید بلا فاصله بعد از استخدام معولاً اوقاتی را در مشاغل صف می گذرانند مثل راندن یک کامیون یا فروش. ظاهراً مدیر بودن هم مزایایی دارد . متقاضیان موفق شده از پاداش به میزان 90 درصد حقوق سالانه فرصت خرید سهام ، مسافرت با بلیط درجه یک ، استفاده از اتومبیل های مجهز سازمان وارتقاء بهره مند خواهند شد. کارگران هم همین فشارها و مزایا را دارند . کالووی می گوید:« قسمتی از فرهنگ کلی در سازمان این است که به شما بگوئیم برای مامهم هستید.» هدف در محل کار این است که روحیه تشکیل گروه در بین افراد، پی بردن به هویت شرکت وکارش را اشاعه،ارشدیت را تشویق و بهره وری راافزایش می دهد .
مدیران معمولاً خدمات کارکنانش را از هر نقطه نظری به خوبی جبران می کنند.برنامه تقسیم قدرت سهام اولین طرح فرصت استفاده برای کارمندان ستوه پائین تردر امریکا است .
وظایف مدیریت نیروی انسانی
نیروی کار مرتبا در حال تغییر است در خلال این تغیرات هر سازمان موفق می بایستی نسبت به جذب، انتخاب،آموزش ونگداری اشخاص واجد شرایط اقدام کند. فقط داشتن تعدادی نیروی مورد نیاز کافی نیست . بلکه بایستی از نظر کیفی هم آنها واجد شرایط بوده در غیر این صورت سازمان در دست یابی به هدف خود با مشکل روبه رو خواهند شد. در سال 1989این واقعیت گریبانگیر کمپانی "بوئینگ" شد . این کمپانی درکارخانجات اصلی خود درمورد قبول صدها سفارشات جدید برای
هواپیماهای تجاری خود با مشکل و به رو شد در سطح کمپانی در بین سالهای 1983و1989 نرخ اشتغال 83 درصد جهش یافت ولی کمپانی نتوانست سریعا" نسبت به جذب و آموزش نیروی انسانی اقدام کند.
برای اولین بار در 20 سال اخیر , کمپانی بوئینگ مجبور شد که تاریخ تحول سفارشات خود را به عقب بیاندازد در حالی که شدیدا نسبت به انجام آنها متعهد بود . بنا به عقیده آقای "د – ثورنتون" رئیس قسمت هواپیماهای تجاری کمپانی بوئینگ این سازمان بیش از حد زیر بار تعهدات رفته است .
وظایف اصلی مدیریت نیروی انسانی نشان داده شده . این وظایف شامل استخدام نیروی انسانی آموزش و توسعه (بالندگی) آنها، پاداش دهی ، بهداشت و ایمنی ، کارکنان وروابط کاری و تحقیق درباره نیروی انسانی است.
تامین نیروی انسانی (عضوگیری)
فرایند رسمی حصول اطمینان در مورد اینکه سازمان دارای نیروی کاری واجد شرایط تا آن سطحی هست که بتواند به اهداف تجاری خود در کوتاه مدت دست یابد را تامین نیروی انسانی (عضو گیری)گویند. فرآیند تامین نیروی انسانی شامل : تجزیه و تحلیل شغل ، برنامه ریزی منابع انسانی ، استخدام ،انتخاب وساختاراداری تامین نیروی انسانی در داخل است.
این عناوین در صفحات بعد با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت .
آموزش و توسعه (بالندگی) نیروی انسانی
اقدامات ر سمی درکمک به کارکنان در یادگیری مهارت های جدید ،اصلاح مهارت های موجود ویا اصلاح توان اجرائی کارکنان در سازمان را برنامه های آموزشی وتوسعه (بالندگی) نامند. بدلیل تغیرات همیشگی درافراد ،کارها وسازمان آموزش و بالندگی کارکنان از اهم واجبات است . آقای " جری جسی نواسکی" رئس مجمع ملی تولید کنندگان امریکا مصراً معتقد است که عامل اصلی در داشتن شرایط رقابتی بستگی دارد به کیفیت دانش کارگرانن وآموزش پیشرفته خاص کارکنان
است. آموزش و توسعه می بایستی اززمان شروع به کار فرد در سازمان آغاز و در طی دوران خدمتی وی ادامه داشته باشد. اغلب شامل آموزش در کلاسهای درسی ، کارورزی شغلی
(آموزش ضمن خدمت) وانواع گوناگون مشاوره نظیر برنامه ریزی حرفه است. سیستم های ارزیابی کار راممکن است برای مشخص نمودن نیازهای آموزشی وتوسعه و برآوردی پیشرفت دراین زمینه به کار گرفت. شرکت پیپسی کولا شهرتش بیشتر مربوط می شود به کاربرد این روش ارزیابی کار. توسعه سازمانی یک نوع آموزش و توسعه خاصی است که برنامه ریزی شده و به طور منظم سعی بر اعمال تغییرات در سازمان و تبدیل آن بیشتر به یک محیط رفتاری است .
جبرانیها
قرن ها است که مسأله دستمزد مناسب در مقابل یک روز کار خوب از جمله مسائل مورد علاقه مدیران است. به کارکنان می بایستی در قبال کمک آنها به سازمان در دست یابی به اهدافش پاداش مناسب و یکسان پرداخت شود.
در معنی پاداش در برگیرنده انواع جبرانیهایی است که فرد در قبال اشتغال خود دریافت می کند. این پاداش ها ممکن است ترکیبی باشند از موارد زیر:
• حقوق: پولی است که فرد در قبال انجام کاری به دست می آورد.
• مزایا : به پاداش های اقتصادی غیر از دستمزد نظیر پرداخت برای تعطیلات، بیمه پزشکی و برنامه های بازنشستگی اطلاق می شود.
• پاداشهای غیر مالی : پاداشهای غیراقتصادی هستند نظیرارضای شغلی و محیط کاری مطلوب به مدیران ارشد اغلب فرصت استفاده از سهام داده می شود وآن عبارتست از حق خرید سهام کمپانی در یک قیمت ثابت در یک محدوده زمانی خاص . قسمتی که برای آنان در نظر گرفته می شود معولاً نزدیک به قیمت سهام در بازار است که در زمان اعلام شده حق خرید دارند کسانی که این فرصت به آنها داده می شود می توانند صبر کنند تا قیمت سهام بالا رفته وسپس مبادرت به خرید آنها به قیمت ثابت ولی پائین تر از قیمت بازار نمایند. پپسی کولا اولین کمپانی بزرگ امریکائی بود که استفاده از این نوع مزایا را بین کارگان سطوح پائین متداول نمود .
سلامت و ایمنی
سلامت بودن به شرایطی اطلاق می شود که فرد از نظر فیزیکی و احساسی قادر به انجام وظایف محوله در سطح معمولی یا کامل باشد . این در معنی شامل داشتن سلامت فکری و فیزیکی است. مفهوم ایمنی ، فارغ از خطر بودن است . می توان گفت که ایمنی ، عبارتست از احتمال این است که ، فرد بتواند سلامت بماند. بیشتر مدیران براین عقیده اند که آن عده از کارکنانی که از سلامت و بهداشت خوب بهره مند بوده ودر محیطی امن کا ر می کنند از سایر کارکنان کارائی بیشتری برخور دارند. قوانین فدرال در آمریکا ،مخصوصاً قانون بهداشت و ایمنی شغلی، مجبور نموده که کلیه سازمانها مراقب سلامت و ایمنی کارکنان خود باشند .
کارمند وروابط کاری
درسال 1990 اتحادیه های کارگری نمایندگی 4/16 درصد ازکل نیروی فعال کاری امریکا را داشت. سازمانهای تجاری بموجب قانون موظفند اتحادیه ها را به رسمیت شناخته وبا انها باد حسن نیت به مذاکره بپردازند مشروط بر انکه کارکنان انها را به نمایندگی انتخاب کرده باشند . طبق تحقیقات
انجام شده ، بسیاری ازمدیران معتقدند که برقراری یک سیستم روابطی خوب با کارکنان موجب بی نیازی کارکنان از عضویت در اتحادیه ها شده وبهترین استراتژی است برای دسیابی به نتایج مطلوب در مذاکرات دست جمعی.اغلب مدیریت ونماینده های اتحادیه های کارگری در ارتباط با یکدیرگر
مشکلات زیادی دارند. نقطه نظرات انها درباره واقعیتهای امور تجاری با یکدیگر متفاوت است بهترین نمونه مسأله خط هوایی ایسترن است که میشود به آن استناد کرد . سالها بو که ایسترن برای روابط کاری آشفته بود تا اینکه کمپانی هوایی تگزاس ان را خریداری نمود. مدیر عامل خط هوایی تگزاس فرنک لورن زو و اتحادیه مکاتبکها وخلبانان درگر ناقشات سختی شدند. مدیر عامل تگزاس تمایل به مذاکره درباره کار و حقوقق ودستمزد داشت ولی اتحادیه ها مدعی بودند که هرگز حاضربه همکاری با وی نیستند. کار به اعتصاب کشید وآقای لورن نزوبه فصل 11 قانون ورشکستگی در مورد ایسترن اسناد نمود در اوایل سال 1990 اتحادیها هنوز درحال اعتصاب بودند .
تحقیق در منابع انسانی
تحقیق منابع انسانی به صورت روز افزونی اهمیت پیدا کرده است و این روند احتمالأ ادامه خواهدداشت . لابراتوار تحقیق در منابع انسانی به کل محیط سازمان اطلاق می شود و مطالعات آن ممکن است هر یک از وظایف مدیریت نیروی انسانی را در بر گیرد .
برای مثال ،یک مطالعه در مورد استخدام ممکن است سبب شود که بتوان اظهار نمود که چه نوع کارگرانی احتمالأ بیشتر در شرکت خاصی موفق می شوند. در مورد ایمنی شغلی ممکن است
علل خاصی حوادث کاری را مشخص کند.دستیابی به علل غیبت زیاد از حد ویا شکایات زیاد ممکن است کارزیاد ساده ای نباشد. وقتی این چنین مشکلاتی می افتند ودلایل آن هم مشخص نیست، از طریق تحقیق در منابع انسانی می توان این خلع آگاهی را پر نمود. در کشور سوئد نیروی کارگری نظر آموزش و مهارت کاری در سطح بالائی قراردارد. ولی نرخ مالیات بر درآمد بالای این کشور از قدرت انگیزش حقوق و دستمزد می کاهد ، حتی این مسئله شامل پاداشهای تشویقی هم می شود .
در تحقیقاتی که در1980 در کارخانه ولووسوئد صورت گرفت سوئدی ها از نامناسب بودن محیطکارخانه شکایت داشتند . سرپرستی وکنترل شدید طتبیق دادن باسرعت ماشن آلات در خط مونتاژ دیگری موضوعی بود که کارگران از آن شکایت داشتند. لذا ولوو کارخانه های خوش آب ورنگ (شیک) ساخت ،به تیم های کارگری اجازه داده شد تاحد زیادی امور را خودشان بگرداند .هر تیمی یک قسمتی از اتومبیل را مونتاژ می کند ، سپس اتومبیل به نقطه درگیر منتقل می شود. در
کارخانه جات جدید ولوو ، روحیه و بازدهی تولید بهتر شد و غیبت کمتر از میزان کارخانه های قدیمی گردید. تحقیقات در باره نیروی انسانی ، به طور مسلم کلید توسعه وبهره وری وارضای نیروی کاری است .
فرآیند تأمین (جذب) نیروی انسانی
تأمین نیروی انسانی (جذب – عضوگیری) ، در حکم شریان مدیریت نیروی انسانی است. تأمین نیروی انسانی نه تنها موجب می شود به پذیرش افراد بلکه نگه داری آنان را هم شامل می شود. این چرخه چندین عضودارد، که هر کدام با یکدیگر ارتباط نزدیک دارد .
تجزیه و تحلیل شغل
چرخه منظم (سیستماتیک ) تعیین مهارت ها ودانش مورد نیاز برای انجام مشاغل سازمانی تجزیه و تحلیل شغلی نامیده می شود. حقایق راجع به شغل جمع آوری شده ثبت وتجزیه و تحلیل می شود . قسمتهای مورد علاقه شامل وظایف شغلی شرایط کاری و روابط با سایر مشاغل است با توجه به شکل زیر ملا حضه می شود که تجزیه و تحلیل شغل روی تمام اجزای تأمین نیروی انسانی اثر دارد طبق یافته های شرکت بوئینگ این تجزیه وتحلیل برای سایر وظایف مدیریت نیروی انسانی جنبه حیاطی دارد.
بوئینگ به منظور کمک به حصول اطمینان در امر کیفیت تولیداتش کلیه مشاغل کارخانه جات هواپیما سازی خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد با اطلاعات بدست آمده شر کت برنامه های آموزشی خود را اصلاح نمود برای مثال کارگران خط مونتاژ ملزم شدند قبل از شروع کار در کلاس های شرکت مطالب را به صورت تئوری یاد گرفته و سپس در تمرین عملی پرچ کردن وسوراخ کردن با مته شرکت کنند علاوه برآن بوئینگ در مورد متقاضیان بعضی از مشاغل بیشترین تاکید را روی آموزشهای قبل از اشتغال در مدارس فنی وحرفه محلی گذاشت از چندین تکنیک ممکن است برای انجام تجزیه وتحلیل شغلی استفاده نمود تعدادی از آنها را در زیر ملاحظه می کنید.
• بررسی کار
• مصاحبه با کارگران وسرپرستان
• از کارگران و سرپرستانشان خواسته شود که پرسشنامه های تهیه شده را پر کنند
• از متخصصین خواسته شود که اطلاعات بدست آمده را ارزیابی نمایند.
اطلاعات بدست آمه از طریق تجزیه و تحلیل برای تهیه شرح شغل بکار برده می شود طرح شغل یک سندی است که کارها ووظایف یک شغل و روابط آن باسایر مشاغل شرح می دهد . شرح شغل می بایستی صحیح ودقیق باشد ، بایستی به وضوح سئولاتی از این قبیل را پاسخ گوید: چه کار بایستی انجام بگیرد ؟ چه وقت ؟ کجا؟ چطور؟ که اغلب جزئیات مندرج در یک شرح شغل به قرار زیر است .
• وظایف اصلی
• درصد وقتی که برای هر وظیفه اختصاص داده شده
• معیارهای (استاندارد) کاری
• شرایط کاری
• خطرات احتمالی
• تعداد افراد مورد استفاده
• امور گزارش نویسی
• ماشین آلات وتجهیزات مورد استفاده
موضوع دیگری که اغلب در شرح شغل گنجانده می شود مشخصات شغل است که در معنی بیانیه است حاوی حداقل خصوصیات قابل قبولی است که هر فردی برای انجام کار خاصی بایستی داشته باشد . خصوصیات شغلی ممکن است حاوی معیارهایی باشد که ا زنظر معلومات ، تجربه ، قدرت بدنی و بعضی مواقع شخصیتی .
برنامه ریزی نیروی انسانی
تهیه و تنظیم یک استراتژی و تاکتیک هایی برای حصول اطمینان از اینکه در موقع مقتضی تعداد مورد لزوم از کارکنان با مهارت لازم در محل کار هستند را برنامه ریزی نیروی انسانی( HRP ) گویند. در حال حاضریک عدم تطبیق فزاینده ای بین مشاغلی که ایجاد می شوند وافرادی که برای پرکردن آنها وجود دارد. از طرفی ذخیره نیروی کاری هم در حال کاهش و تغیرات مداوم است وعلت آن
مربوط می شود به تغیرات سریع تکنولوژی و افزایش توسعه جهانی شدن اقتصاد. در برنامه ریزی نیروی انسانی دو جنبه وجود دارد: نیازمندی ها و امکانات . پیش بینی نیازمندیهای منابع انسانی عبارتست از تعیین تعداد افراد مورد لزوم برای هر مکان و خصوصیاتی که بایستی داشته باشند . موجودی هم به منابع داخلی (کاکنان فعلی ) مربوط می شوند و هم به منابع خارجی (بازار کار). اگر عدم یک تطابقی بین نیازها وامکانات موجود پیش بینی شد فورأ بایستی اقداماتی انجام داد . مازاد نیروی انسانی را هم ممکن است از طریق محدودیت استخدام ، کاهش ساعت کار، بازنشستگی زود رس یا خاتمه خدمت دادن (تعلیق) بر طرف نمود. کسری ها را می توان از طریق ترکیبی از آموزش وانتقال کارکنان فعلی وآموزش کارنان جدید جبران نمود .
برنامه ریزی نیروی انسانی بایستی اهداف زیر راهم داشته باشند:
• اجتناب کردن یا اصلاح مشکلات مدیریت نیروی انسانی قبل از اینکه جنبه حاد به خود بگیرد.
• پیش بینی نیازهای استخدامی ، از نظر تعداد کارکنان مورد نیاز و مهارتهایی که باید داشته باشند.
• مشخص کردن و ارزیابی منابع انسانی جدید و تمرکز پوشش های استخدامی روی بهترین منابع.
• مشخص کردن جابه جائی از داخل یا خارج سازمان برای مدیران و کارگران کلیدی .
• یک پارچه کردن نیروی انسانی با طرح های مالی وپیش بینی ها
همانطوری که قبلا" ذکرشد اشتغال در بوئینگ از 1983 تا 1989، 83 درصد افزایش داشت و تا مرز155000نفررسید . برنامه ریزان نیروی انسانی شرکت میتوانستند تعداد افرادی که بوئینگ نیاز دارد را بادرجه ای از صحت پیش بینی کنند. ولی بسیاری ازافراداستخدامی چدید فاقد مهارت لازم بودند وطرحهای استخدامی یاکافی نبودند یا اینکه به موقع این اشتباهات را برطرف نکردند بنابراین کسری کارگران ماهر آن قدر ادامه پیدا کرد تا اینکه آفتی بوجود آمد که بوئینگ بالاجبار با صفارشات معوقه روبرو شد که تاسال 1995 ادامه پیدا کرد .
جذب ( عضو گیری)
فرایند جذب افراد – به تعداد کافی وبا خصوصیات و شرایط مناسب – وتشویق آنان برای تقاضای مشاغل در سازمان راجذب گویند در بیشتر سازمانهای بزرگ این چرخه با در خواست اشتغال شروع می شود . فرم درخواست شغل یک فرم جذب کننده است که چرخه اشتغال را فعال می کند ، معولاً حاوی این اطلاعات شغلی است نضیر تاریخ شروع ، ومیزان حقوق و شرح خلا صه ای از وظایف اصلی . جذب طیف گستره ای دارد از به کار گماردن افراد شایسته در یک سازمان شروع می شود تا جستجوی فشرده و جالب برای پیدا کردن یک رئیس جمهور جدید.راههای معمول برا ی جذب داخلی در سازمان در واقع از طریق استفاده از پیشنهاد (دعوت) بکاروسیستم اعلام صورت
یا چند محل خالی ( پست یا مقام خالی) را اعلام می کند . دعوت بکارسبب می شود که افراد داخل سازمان آنهایی که باور دارند که واجد شرایط لازم برای احراز شغل هستند مراجعه نمایند برای مثال در شرکت پپسی کولا ، بیشترین سعی در این است که مشاغل بالای سطح ورودی را از داخل سازمان تأ مین کنند. بنابراین در برنامه ها وسیاست جذب نیروی انسانی در پپسی کولا استفاده ازآگهی های شغلی جزء لاینفک است . جذب داخلی یا ارتقاء از داخل ، یک منبع مهم
تامین نیروی انسانی و بکارگماردن آنهادر مشاغل بالای سطح ورودی است .
درزیر چندین مورد از مزایای بالقوه ارتقای از داخل اشاره شده است:
1. ممکن است موجب تقویت روحیه شود
2. ممکن است کیفیت انتخاب را اصلاح نماید ، چون نقاط و ضعف متقاضیان داخلی معمولاً بهتراز افراد خارج از سازمان شناخته شده اند.
3. ممکن است سبب انگیزش در کارکنان شده وخود را برای پست های پر مسئولیت تری آماده کنند
4. ممکن است اجازه جذب متقاضیان خارجیه بهتری را بدهد و آن هم به دلیل اطمینان خاطری است که به وجود می آید ومنشأ آن ارائه دور نمای ارتقای بهتر باشد.
5. ممکن است که کارکنان فعلی سازمان این اطمینان را بدهد که از آنان کاملاً استفاده خواهد شد.
خط مشی ارتقاء ازداخل سازمان دارای مضرات هم هست دراینجا به دو مورد از آن اشاره می شود:
1. ممکن است به تعداد کافی متقاضی شایسته در داخل سازمان وجود نداشته باشد.
2. استفاده ازمنابع داخلی ممکن است سبب اشاعه ایده هایی شود (آن این است که کارکنان شاغل فعلی فاقد ایده های نوع بوده ونمی داند چگونه کار را می توان بطور اثر بخش تری انجام داد.
شرکتهای عظیم دنیا که بیشتر از سیستم ارتقای داخلی برای جذب نیروی انسانی مورد نیاز خود استفاده می کنند عبارتند از :A.B.M شرکت هوائی دلتا ، لینکولن الکتریک و هیولت – پاکارد . حتی اگریک سازمانی خودش را متعهد به ارتقای از داخل نموده باشد ، لازم است به منظور نگهداری وداشتن یک نیروی کاری پا بر جا از روش جذب خارجی هم استفاده کنند این به خصوص برای مواقعی که سازمان در حال تغیر ورشد است ضروری است . منابع عادی برای کارکنان جدید شامل ، سازمانهای رقیب سایر سازمانهای دادوستدی و موسسات دولتی ، دبیرستانها ، مدارس حرف
ه ای ، کالج های دو ساله وسایر کالجها و دانشگاهها ولیست متقاضیان شغل در اداره اشتغال دولت است . جذب معولاً ازطریق اگهی در روزنامه و سایر وسایل ارتباط جمعی ، سازمانهای کاریابی و یا مراجعه مستقیم می گیرد جذب کننده باید بایستی تعیین کند کجا احتمال دارد بتوان نوع متقاضی مورد نیاز را پیدا نمود وسپس بهترین روش را برای ترقیب آنها برای مراجعه به شغل مورد نظر را انتخاب نمایند .
