دانلود مقاله مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار و بکارگیری آن در سیستم هزینه یابی شرکتهای جدید

بخشی از مقاله

مهندسي مجدد فرآيند کسب و کار و بکارگيري آن در سيستم هزينه يابي شرکتهاي جديد

چکيده
يکي از ويژگيهاي محيط تجاری امروزي افزايش رقابت در تمام سطوح است. علاوه بر آن در قرن 21 شرکتها نه تنها به فعاليت در کشورهاي مختلف نياز دارند بلکه آنها بايد استراتژي هاي جهاني را جهت هماهنگ کردن عملکردشان در سراسر زنجيره ارزش ايجاد کنند. متناسب کردن زنجيره تامين درشکل جديد سازمانها مثلاً سازمانهاي مجازي و اتحادهاي تجاري از نظر

استراتژيکي مهم شده است . موسساتی که خواهان افزايش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند .از اينرو تغييرات بسياري در روشهاي کسب وکار در حال شکل گيري است که يکي از آنها ، رويکرد مهندسي مجدد فرآيند کسب و کار است. اين مقاله سعي بر بررسي مفهوم BPR ازجنبه مختلف شامل تعاريف ، تفاوت آن با طراحي مجدد فرآيند، چالشهاي آن و ارتباط آن با IT داشته و سپس اين بررسي را که ابتدا مربوط به کل سازمان

است در بخش سيستم هزينه يابي متمرکز مي نمايد. سوال اصلي تحقيق اين است که چگونه مي توان BPR را در مورد سيستم هزينه يابي به کار گرفت. با توجه به اينکه در قرن حاضر شرکتها به سمت مجازي شدن پيش مي روند، ديگر سيستمهاي هزينه يابي رايج از جمله سیستم سیستم سنتی و ABCکارساز نبوده و نیاز به سيستم جديدي متناسب با اینگونه تحولات در سازمان و محیط بیرونی سازمان احساس می شود که این مقاله گامی در این مسیر رفع آن است.

واژگان کليدي: هزينه يابي بر مبناي فعاليت ؛ مهندسي مجدد فرآيند کسب و کار ؛ فناوري اطلاعات3 .

مقدمه
براي درک دقيق BPR بهتر است با سابقه و چگونگي خلق آن آشنا شد . در 1980 يک نارضايتي فراگير بابت عدم رضايت از ارزش افزوده ناشي از فن آوري اطلاعات (IT) در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريکا حاکم شد . چرا که با آن همه سرمايه گذاري شرکتها جهت توسعه IT در آن سالها تاثير چنداني در افزايش بهره وري و توسعه عملکردها نداشت . براي حل اين موضوع چندين اظهار نظر متفاوت ازسوي کارشناسان و متخصصين ارائه گرديد که مهمترين آنها توسط آقاي Hammer بيان شد . بر اساس اين نظريه اشکال کار مربوط به IT نيست بلکه روان بنودن و اشکال در فرآيندهاي سازماني ساختار ها و طراحي هاي سازملني است که بخوبي کار نمي کند . بعقيده طرفداران اين نظريه عدم انعطاف پذيري ساختارهاي سازماني و پيچيدگي روشها در سازمانها که از دهه 1960 بجا مانده موجب عدم کارايي IT در توسعه عملکرد سازمانها مي شود . طراحي هاي کهنه و قديمي سازمانها مانع و اغلب يک آشفتگي پيچيده بود . در حقيقت سيستم هاي اطلاعاتي قادر به تاثير و يا کارايي بيشتر در اين سازمانها نبودند .
فشار کاهش زمانهاي توليد هزينه ها ، و پاسخ بهتر به مشتري همراه با سرعت در رقابتهاي جهاني در دهه 1980 موجب نياز شديدتر براي کشف راههاي جديد براي خروج از اين بحرانها شد . تنها راه حل خروج ازاين بحرانها در طراحي مجدد فرآيندها و بهره گيري ازمزايا و ظرفيتهاي IT نهفته بود که اين تبديل به جرقه اصلي براي ظهور BPR شد .

مفهوم مهندسي مجدد کسب و کار علت نياز به آن
در ادبيات موضوع مورد بحث تعاريف گوناگوني راجع به فرآيند و مهندسي مجدد فرآيند کسب و کار BPR از سوي بسياري از نويسندگان ارائه شده است . ازجمله فرآيند يعني يک سري از فعاليتها و عملياتي که در يک توالي مشخص به منظو ر تبديل نهاده ها به ستاده ها انجام مي گيرند (Kelada , 1996) يا اينکه به اعتقاد ديگر يک فرآيند مجموعه اي ازوظايف مرتبط به هم است که به صورت منطقي به منظور تحقق هدف مشخصي انجام مي شوند ( short , Davenport , 1990) البته بايد به اين نکته نيز توجه داشت که فرآيند ها به عقيده اين دو نويسنده ميتوانند به دو دسته تقسيم شوند [ 18] که شامل:

فرآيندهاي عملياتي : شامل فعاليتهاي مربوط به توليد و عرضه محصول و خدمت به مشتريان مي گردد
فرآيندهاي مديريتي: در برگيرنده فعاليت هاي مربوط به کسب هماهنگ کردن منابع است.
از اواخر دهه 1980 شرکتهاي تجاري از طريق مهندسي مجدد فرآيند تغييرات اساسي در عمليات خويش ايجاد کرده اند . در حقيقت ، مهندسي مجدد فرآيند، تفکري مجدد و عميق درباره فرآيندها و طراحي مجددشان به منظور بهبود اساسي در ابعاد عملکردي جاري سازمان از جمله هزينه، کيفيت ، خدمت و سرعت عمل است .

(Keli , A shayeri , 1998) به عبارت ديگري BPR يعني تحليل و طراحي جريانهاي کاري و فريندهاي داخلي و بين سازمان (short , Davenport , 1990) يا اينکه تفکر دوباره و اصولي درباره فرآيندها و طراحي مجدد و ريشه اي آنها به منظور دست يابي به اصلاحات چشمگير در عملکرد ازقبيل هزينه ، کيفيت ، خدمت و سرعت (Hammer , champy 1993)

ساير مولفان مثل (Talwar , 1993) به روي تفکر دوباره ، بازسازي دوباره و ساده و موثر کردن ساختار فرآيندها ، روشهاي کار و سيستمهاي مديريت متمرکز شده اند Stepper , petrozzo , (1994) اعتقاد دارند که BPR طراحي همزمان فرآيندها، سازمانها و سيستمهاي اطلاعاتي حمايت کننده آنها را جهت دستيابي به بهبود ريشه اي در زمان ، بهاي تمام شده ، کيفيت و ارائه خدمات به مشتري را در بر مي گيرد. [3]

در مورد تفسير و هدف تغييرات فرآيندها سردرگمي وجود دارد به طوري که [ 3.16] :
• بهبود فرآيندهاي کسب و کار (Harrington 1991)
• طراحي مجدد فرآيندهاي مرکزي (Kaplan and Murdoch , 1991)
• نو آوري فرآيندها ( Davenport and short , 1990)

• انتقال فرآينده هاي كسب و كار (Burke anol peppard , 1993)
• طراحي فرآيندهاي کسب و کار متوقف ( Johanssen et al 1993)
• تعريف مجدد اهداف سازماني (venkatraman , 1994)

• مديريت فرآيند کسب و کار (Duffy , 1994)
• تحليل و اصلاحات ساختار يافته ( Zairi , 1997)
همانطور که مي بينيد در حالي که برخي ازاين اصطلاحات به يک مدل عمومي بهبود فرآيند کسب و کار در يک معيار بزرگ اشاره دارند ساير مولفان به اين موضوع که مهندسي مجدد مي تواند در سطوح متفاوت داخل شرکت ارائه شود . شاره دارند . مثلا در IBM مهندسي مجدد بازده زيادي در بهاي شده کيفيت و زمان اما بر روي عملکرد کلي شرکت اثر کمي داشت .
Hammer and Champy ( 1993) سه نوع شرکت را که از BPR استفاده مي کنند را تعريف نموده اند [18.3]:
1- شرکتهايي که مشکل آنها عمقي است و حق انتخاب ندارند اين شرکتها به وضوح به مهندسي مجدد فرآيند کسب و کار نياز دارند .

2-شرکتهايي که مشکل ندارند اما مديريت احساس مي کند مشکل در حال آمدن است و مي خواهد علاج واقعه قبل از وقوع بکند.
3-شرکتهايي که در اوج قرار دارند و مي خواهند از رقبا فاصله بگيرند و بنا براين از BPR استفاده مي کنند.
با توجه به اين طبقه بندي و موارد گفته شده فوق مي توان گفت به خاطر تغييرات رقابتي ناشي از بهاي تمام شده و کيفيت نياز به انعطاف پذيري و عکس العمل مي باشد که ارزش مديريت فرآيند در اينجا شناخته مي شود . نقشي که مديريت فرآيند مي تواند بازي کند . ايجاد منافع رقابتي پايدار مي باشد که BPR ناميده مي شود . در حالت کلي مشتريان رقابت و تغيرات فراگير سريع و مداوم ازجمله تغييرات محيط رقابتي و افزايش تاکيد بر يکپارچگي شرکت و وب سايتهاي آنها سه عامل اساسي در ايجاد نياز به عکس العمل که BPR نام دارد مي باشد [3] در بخش بع

دي ويژگيها محل اجرا و رابطه مهندسي مجدد با تکنولوژي اطاعات به طور خلاصه مورد بررسي قرار مي گيرد .

ويژگيهاي BPR مراحل اجراي آن و رابطه آن با IT
عمده ترين ويژگي فرآيند مهندسي مجدد اين است که کارها در هم ادغام مي شوند و وظايف مشترک به جاي وظايف تخصصي به وجود مي آيند ؛ بوروکراسي کاهش مي يابد ؛ سازمانها مسطح مي شوند ؛ تصميمات به وسيله کارگران اتخاذ مي شود : مراحل موجود در فرآيند به شکل طبيعي انجام مي شود . مهندسي مجدد فرآيندها فارغ ازجبر توالي در امتداد خط مستقيم است تقدم طبيعي در کار بهتر از تقدم مصنوعي ناشي ازخصيصه خطي بودن مي تواند مورد بهره برداري قرار گيرد . خط زدائي کردن فرآيند ها سرعت کار را افزايش ميدهد ؛ ساختار هاي وظيفه اي از بين مي روند توجه شديدي در دست يابي به اهداف ميشود ؛ کار جايي انجام مي گردد که بيشترين معنا را بدهد مديران تبديل به مربي مي شوند ؛ از تکنولوژي اطلاعات بهره مي گيرند ؛ بازرسي ها و کنترلها کاهش مي يابد از نگرش سيستمي استفاده مي شود ازبهبودهاي ناقض و تدريجي اجتناب مي شود ؛ در يک عبارت کلي مي توان گفت مهندسي مجدد هم علم است و هم هنر . علم از نظر تئوري و هم در اجرا [16].
در رابطه با اجراي BPR ما وارد مراحل جزئي و تفصيلي آن که در عمل مورد استفاده قرار مي گيرد نمي شويم بلکه اين مراحل را به صورت کلي و در سطح کلان مد نظر داريم که به طور کلي شامل [3].

1- تصور کردن و ادارک : مهمترين و اساسي ترين مرحله مهندسي مجدد فرآيند درک فرآيندهاي سازمان است تشخيص فرآيندهاي موجود جمع آوري اطلاعات راجع به آنها و سپس ترسيم نمودار فرآيندها از گامهاي اساسي اين مرحله است . به کمک اين روش مي توان به آساني مشخص ساخت که در کجا و چگونه فرآيندها را بهبود بخشيد . در واقع ، ادراک فرآيند به حذف فعاليتهاي فاقد ارز ش افزوده تاخيرها و دوباره کاري ها و نيز ساده فرآيند کم مي کند .

2- بررسي روش عملکرد فرآيندها و طراحي مجدد آنها : در اين مرحله پس از تعيين نقاط قوت و ضعف فرآيندهاي موجود بايستي با توجه به منابع فني و اجتماعي فرآيندها بهبود يابند يا دوباره طراحي شوند .
3- اجراي فرآيند: در اين مرحله فرآيند بهبود يافته با دوباره طراحي شده بايد از طريق اعمال تغييرات ضروري در ساختار سازماني و سيستم اطلاعاتي موجود و حتي در فرهنگ سازماني به اجرا در آيد .

4- ارزيابي و بهبود مستمر فرآيند : در اين مرحله فرآيندهاي به اجرا در آمده بايد از نظر کيفي به گونه اي مستمر ارزيابي و کنترل شوند تا بدين طريق هرگونه اشکال و يا عدم کارايي احتمال آنها ازميان برداشته شود و به صورت مستمر بهبود يابند . تکنولوژي اطلاعات عنصري است که اثر آن را بروي مراحل اجراي BPR و بکارگيري آن نمي توان ناديده گرفت . قابليتهاي IT شامل بهبود دسترسي به طالاعات و هماهنگي ميان واحدهاي سازمان مي باشد [2] IT بسيار قدرتمند است . به طوري

که مي توان به جاي پشتيباني ساده فرآيندهاي طراحي شده جديد را ايجاد کند [8.2] Bill Gates بيان مي دارد که اگر دهه 1980 عصر کيفيت و دهه 1990 عصر مهندسي مجدد بوده است دهه 2000 عصر سرعت مي باشد . او عقيده دارد که براي موفق شدن در عصر ديجيتال شرکتها به توسعه يک زير ساخت جديد ديجيتالي شبيه سيستم عصبي انسان نياز دارند اين امر يعني بکار گيري IT سازمانها را قادر مي سازد تا کاراتر اداره شده ، نسبت به فرصتها و تهديدات سريعتر عمل کرده ، و اطلاعات لازم را سريعتر به افرادي که به آن نياز دارند برسانند [2].

حال چه ارتباطي بين BPR و IT وجود دارد؟ Hammer و IT Champy را به عنوان کليد قادر کننده BPR مي دانند [8]. Davenport et al بيان مي دارد که BPR نياز به يک ديد وسيعي در مورد IT و فعاليت تجاري و رابطه بين آنها دارد در واقع آنها مي گويند که IT امکان هماهنگ کردن فرآيندها را فراهم مي آورد و BPR به آن نياز دارد . نقش IT را در BPR به سه بخش مي توان تقسيم کرد [2] که شامل :

- قبل ازطراحي مجدد
- حين طراحي مجدد ، و
- پس از طراحي مجدد

رابطه IT و BPR که شامل سه مورد فوق مي باشد در جدول شماره 1 خلاصه شده است
رابطه IT با BPR به قدري متداخل است که IT را نمي توان به عنوان فقط يک ابزار سودمند در BPR و مکانيزه کردن فرآيندها نگريست بلکه از آن مي توان براي تغيير شکل کسب و کار و طرحهاي جديد از آن استفاده نمود بنابراين همانطور که ديده مي شود ازنقش آن در مهدسي مجدد فرآيندها نمي توان چشم پوشي کرد [2]
پس از کسب آگاهي نسبي در مورد BPR ويژگيها ، مراحل و ارتباطهاي آن در اين بخش ما وارد بحث سيستمهاي هزينه يابي رايج نياز به مهندسي مجدد اين سيستمهاي در شرکتهاي جديد که در حال حرکت به سوي مجازي شدن مي باشند وارد مي شويم .

مهندسي مجدد در بخش هزينه يابي
با توجه به تعريفهاي انجام شده در مورد فرآيند و مهندسي مجدد همانگونه که گفته شد يک بخش ازفرآيند هاي قابل مهندسي مجدد فرآيندهاي مديريتي مي باشند که در برگيرنده فعاليتهاي مربوط به کسب و هماهنگ کردن منابع است سيستم جسابداري و نيز بهاي تمام شده در اين بخش ازفعاليتها قرار مي گيرند .
امروزه با توجه به تغييرات ايجاد شده در محيط سازمانها متناسب کردن زنجيره تامين در شکل جديد سازمانها از جمله سازمانهاي مجازي ، شبکه هاي حمل و نقل و توليد جهاني و اتحاد هاي تجاري ازنظر استراتژيکي اهميت بسياري پيدا کرده است و شرکتها در همه بخشها در حال آزمون راههايي جهت کاهش هزينه ها کوتاه کردن زمان توليد و اداره ريسکها مي يانشد از جمله بخشهاي مهم در رابطه با اين موارد سيستم هزينه يابي جهت تعيين بهاي تمام شده صحيح مي باشد [ 6.3.1] .
چون اين تغييرات به طور مستمر ادامه دارند در رابطه با تعيين صحيح بهاي تمام شده سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت در سال 1990 توسط Robin cooper و Robert Kaplan جهت رفع اشکالات سيستم در اين امر جايگزين آن شد .

سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABC
هزينه يابي بر مبناي فعاليت يکي از سيستمهاي نوين هزينه يابي است که بهاي تمام شده محصولات را دقيق تر ازسيستم هزينه يابي سنتي محاسبه مي کند در اين سيستم برخلاف سيستم سنتي که محصولات را مصرف کننده فعاليتها مي داند فرض بر اين است که فعاليتها مصرف کننده منابع هستند و محصولات در نتيجه انجام فعاليتها توليد مي شوند . در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت هزينه بر مبناي فعاليتهاي همگن در مخازن هزينه انباشت مي شود و سپس هر مخزن هزينه بر اساس يک محرک هزينه که مبناي تخصيص مي باشد به موضوعات هزينه سرشکن مي گردد. [ 10.11.12.19] .

نقش IT قبل ازطراحي مجدد نقش IT حين طراحي مجدد نقش IT پس ازاجرا
• مهندسي مجدد يک اقدام و
استراتژيك محسوب مي شود . كه بايد با چشم انداز سازمان هم آهنگ باشد . بدين منظور بايستي نقاط قوت و ضعف سازمان به خوبي شناسايي گردد . در اين مرحله بايد اطمينان حاصل كرد كه مهندسي مجدد بايد انجام شد .
• فعاليتهايي كه در اين مرحله انجام مي گردد غالباً شامل:

 توسعه يك چشم انداز استراتژيك
 شناسايي خواسته هاي مشتريان سازمان
 وضع نمودن اهداف هزينه اي ، سهم بازار، و درآمد
 ارزيابي قابليتهاي مهندسي مجدد

 تعريف مرز و دامنه فرايندها
 متعهد نگهداشتن مديران • بكارگيري تكنولوژيهايي نظير پايگاههاي داده مشترك و نرم افزار هاي گروهي كه كليه افراد يك فرايند از آنها مي توانند استفاده كنند . در Texas Instrument با انجام اين كار فرايند توسعه محصول كه در كشور هاي مختلف صورت مي گرفت به طور قابل توجهي بهبود يافت .
• تسهيل برنامه ريزي و كنترل فرايندها
• آوردن اطلاعات به درون فرآيندها
• آوردن روشهاي تحليل پيچيده به درون فرايندها
• ارتقا قابليت كاركنان در تصميم گيريهاي مبتني بر اطلاعات كافي و حداقل وابستگي به سطوح عمودي سازماني.
• شناسايي توانمند سازهاي فرايندها
• درك طبيعت تغييرات پيشنهادي و متناسب نمودن استراتژي هاي IT با آن تغييرات
• كسب و اشاعه دانش و تجارب بهبود فرايندها
• • ايجاد يك حلقه بازخوردي ديجيتال
• تهيه ابزارهايي براي ارزيابي فرايندهاي مهندسي مجدد شده
• بهبود فرايند IT كه براي تامين نيازهايي كه در حين مهندسي مجدد از قلم افتاده اند.
• تهيه برنامه اي براي پاكسازي ، اگر فعاليت ها نا موفق بود
• مبادله نتايج كارهاي BPR بين كاركنان
• كمك در متعهد ماندن به فعاليتهاي BPR
• ارزيابي سرمايه گذاريهاي بالقوه و ميزان بازگشت فعاليتهاي مهندسي مجدد
بنابراين IT مي تواند در موارد زير نقش ايفا نمايد :
• اطلاع رساني در مورد قابلتهاي IT در مهندسي مجدد
• ايجاد زير ساختها و مديريت اطلاعاتي كه پشتيبان تحول در سازمان باشد .
• تقويت نگرش فرايندي به سازمان
• شناسايي و انتخاب فرايندهايي كه بايد طراحي مجدد گردد.
• مشاركت در پيش بيني نوع تغييرات و اطلاعات مورد نياز كه آنها را پيشتيباني مي كند .
• آموزش كاركنان IT در موضاعات غير فني نظير بازاريابي ، ارتباط با مشتری
بنابراين IT مي تواند در موارد زير نقش ايفا نمايد:
• تبادل نتايج در حال كسب فعاليتهاي BPR
• تبديل فرايندهاي غير ساخت يافته به روشهاي روتين
• كاهش /جايگزيني نيروي انساني مورد استفاده در فرايندها
• اندازه گيري عملكرد فرايندهاي جاري
• تعريف اهداف عملكردي روشن به گونه اي كه محرك پياده سازي گردد
• تهسيل و بكارگيري ابزارهايي كه هماهنگي بين سازماني را بيشتر كند.
• تعريف مرز و دامنه فرايندها

تمرکز ABC بر صحت اطلاعات در مورد بهاي تمام شده محصولات ، خدمات ، فرآيندها ، فعاليتها ، کانالهاي توزيع ، مشتريان و قراردادها و پروژه ها مي باشد . ABC به تعريف مسائل و فرصتها کمک کرده و راه حلهايي را براي حل مسائل يا راه حل هاي را براي بهره وري از فرصتها ارائه مي دهد [ 12] . اين سيستم فعاليتهاي عمده فرآيند توليد راشناسايي و در يک از 4 طبقه سطح واحد محصول سطح دسته محصول ، سطح محصول و سطح کارخانه قرار مي دهد . هر چه به سطح کارخانه نزديکتر شويم ازرابطه علت و معلولي بين مخزن هزينه و موضع هزينه کاسته مي شود تا جايي که در مورد هزينه هاي سطح کارخانه اين رابطه به حدي ضعيف است . بر اساس سيستم ABC هزينه هاي کليه سطوح بر اساس محرکهاي فعاليت به محصولات تخصيص داده مي شود اما هزينه هاي سطوح کارخانه بر اساس مباني اختياري به محصولات تسهيم مي شود [19.13.14.15].

نياز به يک سيستم هزينه يابي جديد
در محيط هاي توليدي خدماتي پيشرفته سازمانها اغلب در يک محيط فيزيکي وسيع پخش شده و کار مي کنند . آنها بيشتر بر شبکه هاي تجاري شرکا تکيه مي کنندو با تامين کنندگان کالا و خدمات و عرضه کنندگان ارتباط پيوسته اي دارند به عبارتي مي توان گفت زنجير تامين و زنجيره ارزش در سطح داخل يک سازمان نيستند و در يک محدوده وسيع گسترده شده اند . با توجه به اين شرايط سيستمهاي هزينه يابي رايج ( شامل ABC ) ممکن است براي شرکتهاي مجازي و يا مديرت زنجيره تامين يکپارچه مناسب نباشند چون بيشتر فعاليتهايي که باعث افزايش ارزش مي شوند ( ارزش افزوده دارند ) از شرکا و تامين کنندگان نشات گرفته اند . علاوه بر اين در موسسات مجازي فعاليتهاي ايجاد کننده ارزش افزوده ممکن است به دليل انجام امور به صورت الکترونيکي و On- Line مشهود نباشند . بنابراين بکارگيري ABC به نظر مناسب نمي رسد [1].

البته بايد توجه کرد که هر چند روشهاي هزينه يابي رايج براي گزارشگري مالي خارجي و کنترلي منابع در کارخانه تامين کنندگان و شرکا مفيد است اما براي اندازه گيري بهاي تمام شده و نيز ارزيابي عملکرد در يک موسسه مجازي و يا زنجيره ارزش يکپارچه تاکيد بايد بر مديريت بهاي تمام شده تکنولوژي آگاهيها و اطلاعات باشد [1]

يکي از مشکلات بکارگيري ABC در سازمانهاي امروزي اين است که چون بيشتر فعاليتها داراي منبع خارجي م يباشند ديدن و پيگيري برخي فعاليتهاي مهم مشکل شده است . بهبود در سازمانها بايستي برکارهايي که با فعاليتهاي ايجاد ارزش کننده براي سازمان مرتبطند تمرکز کند . اين در حالي است که هزينه يابي رايج اطلاعات مفيدي را در مورد اينگونه فعاليتهاي که بيشترين پتانسيل را براي بهبود عملکرد دارند گزارش نمي کنند سيستم هزينه يابي رايج محدود به يک طبقه بندي کارکردي مي باشد که اين طبقه بندي کارکردي همراه با ستفاده از انحرافات بهاي تمام شده به عنوان يک کليد ارزيابي عملکرد مي باشد [1].

معيارها و پارامترهاي رايج اغلب سبب مي گردند که عملکرد کارکردي در هزينه عملکرد کلي يک شرکت بهبود يابد (Miller , 1996) با اين وجود طبقه بندي کارکردي به نظر زودگذر مي رسد چرا که يکپارچگي بخشهاي کارکردي بوسيله بکارگيري IT و نيز شبکه هاي بين شرکا تجاري در حال افزايش است . اطاعات خوب در مورد فعاليتها بر تمرکز بر بهبود عملکرد کلي کمک مي کند . آن همچنين به بهبود پيشرفت و تامين بازخورد در مورد کارها کمک ميکند و سيستم هزينه يابي رايج اطلاعات فعاليتهاي مورد نياز براي دستيابي به يک بيشن در بهبود عملکرد را فراهم نمي آورند [1].

هزينه يابي طي 30سال اخير دچار تغييرات زياي شده و اهميت سريارهاي توليدي و غير توليدي افزايش يافته است [12.11] هزينه هاي سربار تحت تاثير نوع اقتصادي و هدف آن افزايش يافته اند و بکارگيرندگان و پردازش کنندگان آگاهي ، مهندسان و متخصصين نرم افزار در بسياري ازطرحها بيشترين نيرو يکاري را تشکيل مي دهند . در برخي موارد هزينه هاي سربار بيروني مرتبط با مهندسي ، بازاريابي و توزيع تا حدي افزايش يافته است که ازهزينه هاي کار مستقيم زيادتر شده اند . و هزينه يابي را دچار چالشهاي زيادي کرده اند . مخصوصا در شرکتهاي مجازي در جايي که هزينه هاي خريد و حمل و نقل و سربار اکنون تعيين کننده کل هزينه هاست [1].

شرکتها در حال ايجاد تغييرات اساسي در سازمانها و تکنولوژي بکار گرفته شده در عمليات توليديشان هستند اما آنها سيستم بهاي تمام شده شان را فراموش کرده اند . اين امر از اين طريق کاملا واضح مي باشد که اطلاعات در دسترسي براي يک سيسيتم هزينه يابي رايج ABC جهت بهبود مستمر برنامه ها که در محيط رقابتي امروزي بسيار اساسي و مهم است کافي نمي باشد .

به طور خلاصه اينکه سيستم ABC يک سيستم هزينه يابي مفيد در شرکتهاست که ارائه دهنده فعاليتهاي با ارزش افزوده داخل ميباشد اما نه براي شرکتهاي مجازي که ارزش افزوده در آنها ناشي از شرکا مي باشد .ABC براي يک تامين کننده که توليد کننده است مفيد مي باشد . اما براي يک شرکت مجازي يا زنجير تامين يکپارچه به خاطر طبيعت وسيع و توزيع شده آنها ، يک سيسيتم هزينه يابي متناسب است که بهاي تمام شده خريد و حمل و نقل بعلاوه هزينه هاي سربار را استفاده مي کند . اکنون با توجه به اين مطالب نياز به يک چنين سيستمي احساس مي شود .