بخشی از مقاله
انتخاب سبک مدیریتی مناسب برای طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ: الزامات و مکانیزمهای ارزش آفرینی (مطالعه موردی گروه مپنا)
خلاصه
راهبرد، ابزار تطبیق سازمان با شرایط محیطی است و نقش قابل توجهی در شرکتهای هلدینگ به دلیل جایگاه این شرکتها در تسریع برنامه توسعه کشور دارد. در طراحی راهبردهای مناسب در شرکتهای هلدینگ، طراحان راهبرد باید به سبک مدیریتی مناسب و ویژگیهای آن توجه کنند. سه سبک مدیریتی وجود دارد که عبارتند از: برنامهریزی راهبردی، کنترل مالی و کنترل راهبردی. در سبک برنامه ریزی راهبردی، مدیران ستاد عمیقا درگیر طراحی راهبرد در سطح شرکتها می شوند در حالیکه در سبک کنترل مالی مسئولیت طراحی راهبرد با شرکتهای زیرمجموعه است. در سبک کنترل راهبردی، مسئولیت طراحی راهبرد با شرکتهای زیرمجموعه است و ستاد نقش تایید کننده آنها را دارد. هدف این مقاله، بررسی الزامات و مکانیزمهای مناسب برای دستیابی به ارزش آفرینی در گروه مپنا و تعیین سبک مدیریتی مناسب برای طراحی راهبرد در گروه مپنا است.
انتخاب سبک مدیریتی مناسب برای طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ: الزامات و مکانیزم های ارزش آفرینی (مطالعه موردی گروه مپنا)
چکیده:
راهبرد، ابزار تطبیق سازمان با محیط میباشد. امروزه سازمانها برای پاسخ به نیازها و تحولات محیطی و دستیابی به اهداف سازمان و کلیه ذینفعان آن، راهبردهایی را طراحی می نمایند. اهمیت این امر در شرکتهای هلدینگ که از چندین شرکت تشکیل شدهاند، به دلیل نقش مهم این نوع سازمانها در پیشرفت همه جانبه کشور بیشتر میباشد. برای طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ، چندین سبک وجود دارد. در این پژوهش در ابتدا سعی می شود تا سبکهای موجود و الزامات مربوطه برای ارزش آفرینی جهت طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ مورد بررسی قرار گیرد. در ادامه به بررسی الزامات و مکانیزمهای مناسب برای ارزش آفرینی در گروه مپنا و انتخاب سبک مدیریتی مناسب برای طراحی راهبرد در گروه مپنا پرداخته شود. لازم به ذکر است که این مقاله با توجه به تجربه کسب شده نویسنده مقاله به واسطه سالها فعالیت در زمینه مدیریت راهبردی و به عنوان مدیر برنامه ریزی راهبردی و همکاری با سازمانها و شرکتهای صاحب نام داخلی و خارجی از جمله گروه مپنا (مدیریت پروژههای نیروگاهی ایران)، شرکت رونالد برگر آلمان و دانشگاه شهید بهشتی و مطالعات صورت گرفته در خصوص شرکتهای هلدینگ تهیه شده است.
كلمات کليدي : راهبرد، شرکت های هلدینگ، طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ، سبک مدیریتی، ارزش آفرینی، گروه مسنا
۱ - مقدمه
رقابت و تحولات محیطی، سازمانها را مجبور به اتخاذ تدابیری جهت پاسخ به این تحولات نموده است. اهمیت این موضوع در سازمانهای هلدینگ، به علت درگیری در زمینه های مختلف دو چندان میباشد. شرکته ای هلدینگ، گروهی از شرکت ها می باشند که در آنها شرکتی خاص، مالکیت و یا مدیریت (و یا هر دو) شرکت های دیگر را به عهده دارد. از سوی دیگر از آنجاییکه ابعاد رقابت در این نوع از سازمانها معمولا در سطح بین المللی است، بنابراین طراحی راهبرد برای ارزش آفرینی بیشتر در این نوع سازمانها باید با دقت بیشتر و با استفاده از سبک مناسب صورت گیرد. برای این منظور شناسایی سبکهای طراحی راهبرد در این سازمانها و الزامات موجود و راه کارهای ارزش آفرینی، نقش مهمی در موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف خود دارد. با بررسی پژوهشهای انجام شده در خصوص طراحی راهبردهای سازمانی در شرکتهای هلدینگ، مشخص می شود که سبکهای مختلفی برای طراحی راهبرد در این نوع از شرکتها وجود دارد. آنچه در این مقاله آمده است، این است که ویژگیها و الزامات طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ و با استفاده از سبکهای مختلف برای ارزش آفرینی چیست؟ از سوی دیگر به طور خاص، چه الزامات و مکانیزمهایی برای ارزش آفرینی بیشتر در گروه مپنا وجود دارد و چه سبک مدیریتی برای طراحی راهبرد در گروه مپنا مناسبتر است؟ لیکن در ابتدا به منظور آشنایی با مفاهیم مورد استفاده، هریک از موارد به طور مختصر معرفی می شوند.
۲- مطالب اصلي
راهبرد، نگرشی در خصوص نحوه تمرکز منابع سازمان بر فرصتهای اصلی آن جهت تحقق اهداف مورد نظر سازمان می باشد.[۱] راهبرد یک سازمان، بیان مینماید که سازمان چگونه میخواهد برای سهامداران، مشتریان و سایر ذی نفعان (با اولویتهای مختلف) ارزش ایجاد نماید. به عبارت دیگر راهبرد، نیروهای متضاد را متوازن می نماید و بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است. همچنین راهبرد، مشتمل بر توجه به مضامین مختلف و مکمل در راستای ارزش آفرینی برای ذی نفعان است.[۸] به طور کلی می توان بیان نمود که راهبرد، متشکل از مجموعه ای از تصمیمات یکپارچه و سازگار جهت مقوله و فعالیت خاص به منظور پاسخ به محیط و انطباق و روبرو شدن با آن میباشد. به عبارت دیگر، راهبرد را می توان به عنوان ابزار تطبیق سازمان با محیط محسوب نمود. مزیت ستاد، معیار اصلی برای طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ می باشد. مزیت ستاد به واسطه چندین عامل مشخص می شود که عبارتند از:
*ویژگیهای کسب و کارها و شرکتها در هلدینگ
*ویژگیهای شرکت مادر
*رقبای شرکت مادر
*روندها و سناریوهای محیطی
همچنین هماهنگی میان ویژگیهای شرکتها و کسب و کارها با ویژگیهای شرکت مادر عامل مهمی در این میان می باشد. اولین قدم در طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ، شناخت نواحی خاصی است که شرکت مادر باعث نابودی ارزش در آنها شده است. دومین قدم، جستجوی فرصتهای ستاد یا شرکت مادر است و شامل فرصتهایی برای بهبود عملکرد به واسطه مشارکت شرکت مادر جهت ارزش آفرینی است. سومین قدم ارزیابی چگونگی بهره برداری از فرصتهای ستاد میباشد و شامل گروه بندی کسب و کارها یا شرکتهابر اساس فرصتهای مشابه ستاد است. [۱۰]
ویژگی طراحی راهبرد در شرکتهای هلدینگ، ارزش آفرینی می باشد.ارزش آفرینی تنها در تحت شرایط زیر حاصل می آید:
• شناسایی فرصتهای بهبود عملکرد در کسب و کارها و شرکتها توسط ستاد و کمک به درک و بهره برداری از فرصتها
• وجود مهارتها، منابع و سایر خصوصیات مورد نیاز برای شناسایی و بهره برداری از فرصتها در ستاد
• درک کافی ستاد از کسب و کارها و پرهیز از دخالتهای نابود کننده ارزش [۹]
هماهنگی میان ستاد و کسب و کارها یا شرکتها مانند یک تیغ دو
لبه است. هماهنگی خوب باعث ارزش آفرینی شده و هماهنگی بد
گلد و کمپل با بررسی سبکهای مدیریت راهبردی، سه سبک مدیریت را برای طراحی راهبرد شناسایی نمودند که عبارتند از:
۱- سبک برنامه ریزی راهبردی - راهبرهای برجسته تر و تصمیمات آهسته تر
باعث نابودی ارزش می شود. در این خصوص شکل ۱ کمک به درک بهتر هماهنگی ستاد و کسب و کارها می نماید. همانطور که در نمودار نیز مشخص است با توجه به دو عامل میزان هماهنگی میان عوامل بحرانی موفقیت شرکتها و خصوصیات ستاد و هماهنگی میان فرصتهای ستاد و خصوصیات ستاد، پنج ناحیه مختلف وجود دارد و تنها در ناحیه کانون تجارت بیشترین هماهنگی وجود دارد. به عبارت دیگر در این ناحیه بیشترین ارزش آفرینی در گروه ایجاد خواهد شد. [ ۱۰]
گلد و کمپل با بررسی سبک های مدیریت راهبردی ،سه سبک مدیریت را برای طراحی راهبرد شناسایی نمودند عباتند از :
1-سبک برنامه ریزی راهبردی -راهبر های برجسته تر و تصمیمات آهسته تر
در این سبک، ستاد عمیقا درگیر در طراحی راهبردها می شود.
مدیران شرکتها، پیشنهادات خود را ارائه می دهند ولی حرف آخر در
انتخاب راهبردها را ستاد هلدینگ میزند. به عبارت دیگر رهبران ستاد و قضاوت آنها، عامل اصلی انتخاب راهبردها می باشد. [۵] ستاد در این سبک، بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارائه می دهد. این شرایط دربرگیرنده مدیریت نوآوریها نیز میباشد که عامل کلیدی بسیار مهمی است. [۱] بزرگترین مزیت این سبک این است که باعث خلق و پرورش راهبردهای بلندپروازانه می شود. از ویژگیهای دیگر این سبک عبارت است از:
• ایجاد کنترل و تعادل درون فرایند تعیین راهبردها
• گسترش تفکر در سازمان به واسطه تبادل ایدهها
• تشویق راهبردهای یکپارچه شده در کل هلدینگ
این سبک هنگامی مفید است که شرکتهای در هلدینگ به واسطه منابع مشترک به هم متصل شده اند. همچنین گروه با این سبک، به مزیت برتر نسبت به رقبا دست مییابد. در این سبک، ستاد جهت حرکت شرکتها را مشخص می نماید و شرکتها موظف به حرکت در این جهت می باشند. لیکن مدیران شرکتها در تدوین برنامه های خود در راستای جهت مشخص شده آزادند. به طور کلی رویکرد برنامه ریزی راهبردی جهت توسعه شرکتها و دستیابی به مزیت رقابتی بلندمدت، اثربخش ترین سبک است. این سبک زمانی مناسب است که روابط هم نیروزایی بالقوه در گروه وجود دارد و مدیران گروه، دانش و تجربه مناسبی از شرکتها دارند. [۵] در این سبک، بر کنترل رفتاری تاکید می شود. [۴]
۲- سبک کنترل مالی - نوآوری کمتر و موارد مالی بهتر
این سبک تقریبا یک تصویر معکوس از سبک برنامهریزی راهبردی است. در این سبک، مسوولیت طراحی راهبرد با مدیران شرکتها میباشد. ستاد، بازنگری برنامه های راهبردی را به طور رسمی انجام نمی دهد. ستاد با بودجه بندی کوتاه مدت و کنترل آن، بر شرکتها اعمال نفوذ می نماید. هدف در این سبک، هدایت شرکتها به واسطه اهداف مالی قابل دستیابی است و باعث دستیابی به رشد و نرخ بازگشت بالای سرمایه می شود. بیشترین مزیت این سبک، ایجاد انگیزش در مدیران برای بهبود فوری عملکردهای مالی می باشد. در این سبک اهداف، واضح بوده و عملکرد به دقت نظارت می شود و انحرافات از سوی سطوح بالا بررسی شده و به سرعت جهت رفع آنها اقداماتی انجام می شود. [۵] در این نوع سبک که به عنوان افراطی ترین نوع تفویض اختیار شناخته می شود، ستاد به عنوان شرکت مادری است که فقط نقش سهامدار یا بانک را به عهده دارد. در این سبک، در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر میپردازند و حتی اجازه جذب سرمایه های خارج از سازمان را نیز دارند. نقش ستاد به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارایی، مداخله برای اصلاح کارایی و توزیع ریسک محدود می شود. [۱] از سایر مزیتهای این سبک عبارت است از:
*باعث دوری مدیران از راهبردهای غیر اثر بخش (به دلیل تعیین اهداف مشخص و وادار نمودن مدیران به دستیابی به آنها و باز خواست نتایج ضعیف) می شود.
*باعث توسعه مدیران اجرایی به دلیل واگذاری مسوولیت دستیابی به سود به سطوح پایین تر می شود.
به دلیل طراحی راهبرد توسط مدیران شرکتها، مدیران ستاد نیازی به داشتن دانش قوی از رقبا و بازارهای موجود ندارند. بنابراین در مجموعه کسب و کارهای متنوع مفید میباشد. سبک کنترل مالی زمانی بیشترین ارزش آفرینی را می نماید که محیط سازمان، یک محیط رقابتی نسبتا ثابت باشد و نیازی به سرمایه گذاری های زیاد و یا بلندمدت وجود نداشته باشد. [۵] در این سبک بر کنترل خروجیها تاکید می شود. [۴]
۳- سبک کنترل راهبردی وضوح کمتر و تعادل بیشتر
مسوولیت طراحی راهبرد با مدیران شرکتها می باشد ولی راهبردها باید توسط ستاد تائید شوند. متعادل نمودن کنترل و عدم تمرکزگرایی باعث دشواری اجراء این سبک میشود. در این سبک یک برنامه ریزی دقیق و با جزئیات مشخص وجود دارد و مدیران
ستاد، بازنگری برنامهریزی را انجام میدهند. اهداف مالی در یک فرایند بودجه بندی مجزا مشخص میشوند. در این سبک گاهی برنامه راهبردی و بودجه در جهت عکس هم حرکت می نمایند و بنا به ضرورت یکی انتخاب می شود. بنابراین تنشی میان توسعه ایدههای جدید و تولید نقدینگی در سازمان ایجاد می شود. بعد از تائید برنامه و بودجه توسط ستاد، نظارت شرکتها در خصوص موارد راهبردی موردنظر انجام می شود. تنش ایجاد شده میان موارد راهبردی و موارد مالی و همچنین میان سیستمهای برنامهریزی و سیستمهای بودجه بندی، باعث ایجاد ابهام و عدم قطعیت می شود. همچنین فرایند برنامه ریزی در این سبک یک فرایند سیاسی می باشد. [۵] این سبک، یک سبک مستقل نمیباشد. بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی راهبردی و کنترل مالی می باشد. از اهداف مهم گروه در این سبک، کسب مزایای مناسب از طریق هم نیروزایی در سازمان می باشد. ستاد در این سبک توجه کمی به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها و ایجاد زمینههای کاری مناسب برای فعالیت مدیران میپردازد. [۱] از مزایای این سبک عبارت است از : ایجاد انگیزش بالا در مدیران شرکتها به واسطه آزادی عمل و مسوولیت پذیری در قبال راهبردها غلبه نمودن بر مسایل موجود به دلیل عدم تمرکز گرایی و اعمال کنترلها بر اساس نیاز شرکتها سبک کنترل راهبردی زمانی مناسب است که شرکتها از خصوصیات و ویژگیهای راهبردی مشترک برخوردار میباشند و تنوع در هلدینگ کم باشد. [۵] در این سبک بر اجتماعی نمودن شرکتها و کنترل آنها تاکید می شود. [۴]
همانطور که در نمودار فوق مشخص شده است، درجه تمرکز سبک برنامه ریزی راهبردی بیشتر از سایر سبکها می باشد. از سوی دیگر میزان توجه به اهداف مالی در سبک کنترل مالی بیشتر از همه میباشد.
۲- ارزش آفرینی در شرکتهای هلدینگ مدل مورد استفاده در شرکتهای هلدینگ برای طراحی راهبرد در نمودار زیر مشخص شده است. همانطور که در نمودار مشخص شده است چهار سطح راهبرد وجود دارد که عبارتند از سطح بنگاه، سطح کسب و کارها، سطح وظیفه ای" و سطح عملیاتی" راهبرد سطح بنگاه یک برنامه مدیریتی کلان برای یک سازمان متنوع و یک چتر کلی برای تمام کسب و کارهای سازمان متنوع است. راهبرد سطح کسب و کار یک برنامه مدیریتی برای یک کسب و کار منفرد است. راهبرد سطح وظیفه ای یک برنامه مدیریتی برای یک فعالیت وظیفه ای خاص یا فرایند کسب و کار یا واحد کلیدی در یک کسب و کار است. راهبرد سطح عملیاتی اشاره به ابتکارعملها و رویکردهای راهبردی محدودتر برای واحدهای عملیاتی کلیدی است. [۱۱]
شکل (۳): انواع راهبردها در شرکتهای هلدینگ [۱۱]
از نظر الکساندر، کمبل و گلد چهار روش ارزش آفرینی در شرکتهای هلدینگ وجود دارد که عبارتند از:
۱- روش نفوذ انفرادی در این روش ، هر شرکت در ائتلاف به عنوان یک مرکز سود تلقی می گردد و اهداف اساسی عملکرد برای ائتلاف و شرکتها تعیین می شود. ارزش آفرینی از طریق اعمال کنترل و نظارت دقیق بر شرکتها و اخذ تصمیمات راهبردی مانند انتصاب مدیران مناسب در ائتلاف و تامین هزینههای سرمایه ای و سرمایه گذاریها صورت می گیرد.
۲- روش نفوذ اتصالی " در این روش، ارزش آفرینی از طریق همکاری ستاد در عملیات شرکتها و بهبود همکاریهای میان سازمانها و مزایای ناشی از هم نیروزایی در ائتلاف صورت میگیرد.
۳- روش خدمات و وظایف مرکزی" در این روش، ارزش آفرینی از طریق ارائه خدمات مدیریتی یا اداری
توسط ستاد به شرکتها صورت می گیرد.
روش توسعه شرکت
در این روش، ارزش آفرینی از طریق مدیریت مناسب مجموعه شرکتها در ائتلاف صورت میگیرد.[۷] تصمیم گیری برای انتخاب روش نفوذ مناسب به منظور ارزش آفرینی بیشتر، پیچیده بوده و به اهداف سازمان ، پیشینه سازمان ، فرهنگ سازمان ، میزان تفاهم در ائتلاف و میزان حل تناقضات در ائتلاف (کنترل شرکتها در برابر توانمند سازی شرکتها، واکنش به شرکتها در برابر هم نیروزایی در ائتلاف ، استقلال شرکتها در برابر شایستگیهای محوری در ائتلاف) بستگی دارد. [۳]
۲- ه - الزامات و مکانیزمه ای ارزش
هریک از سبکهای سه گانه مطرح شده در قبل، ذ خاص خود و مکانیزمهای مناسب برای ارزش آفرینی می باشند. در سبک کنترل مالی، در استراتژی سطح بنگاه، مدیران سطح ستاد و در استراتژی سطح کسب و کار، مدیران سطح بخشها یا واحدهای کسب و کار راهبردی " و در استراتژی سطح وظیفه ای مدیران واحدهای وظیفه ای اصلی در بخشها یا واحدهای کسب و کار راهبردی و در استراتژی سطح عملیاتی، مدیران سطح شرکتها نقش تعیین کننده و محوری دارند. در سبک کنترل راهبردی در سطح بنگاه، مدیران سطح ستاد و در سطح کسب و کار، مدیران ستادی و در سطح وظیفه ای مدیران سطح ستاد با راهنمایی مدیران بخشها و واحدهای کسب و کار راهبردی و در سطح عملیاتی، مدیران سطح شرکتها نقش تعیین کننده و محوری دارند. در سبک برنامه ریزی راهبردی در تمامی سطوح مدیران سطح ستاد نقش تعیین کننده و محوری دارند. به لحاظ نوع روش نفوذ مورد استفاده در هلدینگ، در کنترل مالی، عمدتا از نفوذ انفرادی و در کنترل راهبردی از نفوذ اتصالی یا نفوذ عملیاتی و خدماتی و در برنامه ریزی راهبردی از نفوذ توسعه ای یا نفوذ عملیاتی و خدماتی استفاده می شود. از لحاظ تعداد نفرات به دلیل اینکه در سبک برنامه ریزی راهبردی، ستاد نقش کلیدی و محوری در تعیین راهبردهای شرکتها دارد. بنابراین تعداد نفرات در ستاد در حوزه مدیریت استراتژیک زیاد است در حالیکه چون این مسئولیت در سبک کنترل مالی به عهده بخش و شرکتها می باشد، تعداد نفرات ستاد کم است. متناسب با این امر بدنه وظیفه ای در بخش و شرکتها در کنترل مالی می بایست قوی و دربرگیرنده تمام جوانب باشد در حالیکه در سبک برنامه ریزی راهبردی، متوسط و به عنوان هماهنگ کننده یا مشاور خواهند بود. این امر در نمودار زیر بیان شده است.
