بخشی از مقاله
هم افزایی و ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ
چکیده:
امروزه با توجه به رقابت روز افزون و تغییرات سریع محیط خارجی، نقش شرکت های هلدینگ (ستاد) در اثربخشی، هم افزایی و ارزش آفرینی شرکت های تابعه بیش از پیش نمایان شده است. هم افزایی (سینرژی) به این معنی است که مجموع عملکرد تک تک شرکت ها(یکپارچگی آن ها) بیش از جمع جبری آن ها باشد. در خصوص هلدینگ ها این عبارت به این مفهوم است که ستاد هلدینگ تلاش می کند در کل عملکردی بیش از مجموع عملکردها و فعالیت های هر کسب و کار یا شرکت های تابعه داشته باشد. بررسی تاریخی هلدینگ های ایجاد شده از دهه ی ۱۹۵۰ تا کنون نشان می دهد که توجه هلدینگ ها غالباً به استراتژی های ارزش آفرین معطوف بوده است. به گونه ای که هلدینگ های موفق از الگوی یکسان و مشتمل بر سه پارادایم ارزش آفرینی، ویژگی های سازمانی متمایز و تجارت کانونی برخوردار بوده و از راهکارهای ارزش آفرین مختلف چون نفوذ انفرادی، اتصالی، خدماتی و توسعه ای بهره برده اند. در این مقاله سعی می گردد ضمن بررسی ابعاد تاریخی استراتژی های غالب هالدینگ ها از گذشته تا کنون، مفاهیم هم افزایی و رویکردهای آن و همچنین راهکارهای افزایش ارزش آفرینی در سطح هلدینگ (ستاد) تبیین و تشریح گردد.
کلمات کلیدی:شرکت های هلدینگ، هم افزائی، ارزش آفرینی. Jel Classification: M14, L23, L25
۱) مقدمه
امروزه تعداد هلدینگ ها به واسطه ی تاثیرات مهمی که بر اثربخشی شرکت های تابعه ی خود می گذارند، رو به افزایش است. اثر بخشی مذکور نیز خود تابع کیفیت تصمیمات در سطح هلدینگ است. به عبارت دیگر نحوه ی تاثیر گذاری بر کسب و کار، مهم تر از نوع کسب و کار است. لذا مفهوم «مزیت ستاد»، رهنمود قدرتمندی برای راهبرد هلدینگ محسوب می شود. مزیت ستاد یعنی آنکه ستاد بتواند اثربخشی شرکت یا شرکت های تابعه را به نحوی بهبود بخشد که آن ها نتوانند بطور مستقل به چنان عملکردی دست یابند. به عبارت دیگر هم افزایی کارا و رشدی باشد. یعنی: (C(Y 1, Y2)<C(Y1)+C(Y2 یا هزینه ی کل دو بنگاه اقتصادی از مجموع هزینه ی آن ها به صورت مستقل، کمتر باشد. (2005 ,Montgomery خCollis A) و همچنین یعنی کل درآمد حاصل از اشتراک منابع دو بنگاه اقتصادی از مجموع تک تک آن ها بیشتر باشد. (2005 ,TanriVerdi & Venkatraman) همچنین ستاد آن چنان ارزش آفرین باشد که هیچ ستاد دیگری قادر به آن نباشد(2011 ,Wikipedia). در این مقاله با توجه به آنچه گفته شد سعی برآنست تا بستر تئوریک ایجاد هم افزایی کارا و رشدی و همچنین ارزش آفرین، تبیین و روش های عملی کسب آن ها پیشنهاد گردد.
۳) مفہوم ھلد ینگ و روشں ھای سازماتدھی در زبان انگلیسی «هلدینگ» مترادف با Parent Company است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «شرکت فراگیر» و یا «شرکت مادر» قرار داد. بطور کلی، شرکت های هلدینگ سهامدار عمده ی شرکت های تابعه ی خود هستند، بر آن ها مدیریت استراتژیک کرده و تمامی فعالیت های عملیاتی و ارتباطات محیطی را به شرکت های تابعه ی خود واگذار می کنند. مجموعه شرکت های تابعه ی یک هلدینگ یا یک شرکت سرمایه گذاری می تواند یک گروه را ایجاد کند، بطوری که فعالیت هر کدام کل گروه را تقویت کند. هر شرکت بخشی از منابع گروه را به کار گرفته و در مقابل با یکدیگر ارزش افزوده یا هم افزایی ایجاد می کنند. مشخصه ی اصلی این شرکت ها همبستگی و وابستگی است. این همبستگی می تواند در زمینه های مختلف صورت گیرد(بطور مثال تامین مواد، تولید و توزیع و یا در عرصه های تحقیقات، بازاریابی، تامین مالی و...). با توجه به وابستگی گروه به یکدیگر، وظایف هیات مدیره شرکت های تابعه از این شرکت ها سلب و به صورت یک مدیریت استراتژیک بر عهده ی هلدینگ قرار می گیرد. در نتیجه اگرچه شرکت هلدینگ دارای شرکت های متعدد و متنوعی است و لیکن وابستگی خاص آن باعث می شود که مدیریت تمامی این شرکت ها در اختیار یک مجموعه واحد قرار گیرد. (احمدپور، ۱۳۸۱) مدیریت یک شرکت با مدیریت شرکت های هلدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) نیز تاثیرگذار خواهد بود، لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت کامل از شرکت های تابعه، تصمیم گیری کند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمان های هلدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی است که این سازمان ها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب می کند. شرکت های هلدینگ با شرکت های بزرگ و سرمایه گذاری نیز تفاوت دارند. به گونه ای که شرکت های بزرگ استراتژی های رقابت داشته و به محصول و قیمت های رقابتی توجه دارند. از بعد استراتژی، تمرکز این شرکت ها بر مزیت رقابتی" و استراتژی های بازار رقابت و سود ناشی از عملیات موفق تجاری قرار دارد. در حالی که تمرکز شرکت های هلدینگ در انتخاب استراتژی ها بر مزیت ستاد بوده و با دو سوال مهم زیر مواجه هستند:
الف) چگونگی اداره امدیریت شرکت های تابعه.
ب) نوع شرکت اکسب و کار شرکت های تابعه (تمرکز بر مدیریت ریسک، مدیریت پرتفوی، بازده و...).
شرکت ها یا سازمان های هلدینگ سرمایه گذاری یا مالی، صرفاً سهام شرکت ها را با انگیزه ی سودآوری خرید و فروش می کنند. این شرکت ها علاقه ای به مدیریت شرکت های یاد شده ندارند، هدف آن ها حفظ و نگهداری سهام در دوره ی زمانی (Ashridge Strategic Management Centre, 2005).c. ca Al به منظور شناخت و درک ویژگی ها و خصوصیات سازمان هلدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد: مدل های ذهنی در رابطه با بینش ها، ارزش ها و نگرش های مشترک مدیران ارشد هلدینگ ؛ ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛ عملیات، خدمات و منابع؛ نیروی انسانی و مهارت ها به عنوان عامل ارزش آفرین در سازمان هلدینگ و تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز. (بابایی، ۱۳۸۱) با توجه به مطالب مذکور، یکی از مهمترین مسایل در ساختار سازمان های هلدینگ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیت ها براساس فرآیندهای تعریف شده است. امروزه روش های مدیریت موجود در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندی می شوند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدل ها پرداخته می شود.
۱-۲) مدل برنامه ریزی استراتژیک
این روش بسیار تمرکزگرا است. در برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها" ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می کند. شرکت های کوچکتر وظیفه ی اجرای بخش های مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت ها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده ی مدیریت نوآوری ها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است. این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات صورت گرفته برروی ساختارهایی که براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت ها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصت ها، با توجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری می شود، وجود دارد. باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت ها با توسعه ی روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدود کردن سطح ارتباطی به درخواست های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند. (اتابکی، ۱۳۸۴)
۲-۲) مدل کنترل مالی
کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها اندک است. حتی در بسیاری از موارد، شرکت ها
با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می پردازند. در این روش حتی شرکت ها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز
جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایی (بازار مالی) و توزیع ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته ی مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان های دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات نشان داده است که اولأ، این روش بیشتر مناسب سازمان هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته - در جایی که زنجیره ی تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است. فعالیت دارند. ثانياً، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته ی مدیریت با کفایت ایجاد کرد، در غیر اینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکت های تحت پوشش خود را نخواهد داشت. ثالثاً، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمان هایی است که دیدگاه های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوری ها و یادگیری های سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوری ها فقط محدود به مصرف می شود. (رحمان سرشت، ۱۳۸۵)
۳-۲) مدل کنترل استراتژیک
مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده ی استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقش های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود:
• تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روش ها.
• تعریف فعالیت های متعادل برای شرکت ها و ماموریت هر یک از آن ها.
• تعریف و کنترل سیاست های سازمانی؛ پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی.
• تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکت های تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک، بر پایه ی فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکت ها، همچنین ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران خود می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکت ها و بخش ها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت. یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی" و انتشار فعالیت های صحیح در این مدل وجود دارد. در کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ی ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه ی اختیاری خواهد داشت. تحقیقات تجربی نشان داده است که موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان شرکت ها است. (اتابکی، ۱۳۸۴)
) مفہوم ھم افزایی
دینامیسم گروه یکی از زمینه های روانشناسی تجربی است که بعد از جنگ جهانی دوم مطرح شده است. از زمانیکه لوین، به عنوان پایه گذار این علم، گروه را با ویژگی ها و خصوصیات جدید و محتوایی مغایر با مشخصه های قبلی توصیف نمود، زمینه ی طرح مباحثی نظیر عوامل موثر بر دینامیسم گروهی و از جمله سینرژی در گروه، به عنوان یک مفهوم کلیدی در اغلب تحقیقات مربوط به علم رفتار و جامعه شناسی ایجاد شده است. به عقیده ی او، گروه یک تمامیت ساختار یافته ای است که مختصات آن با مجموع اجزاء تشکیل دهنده ی آن متفاوت است. به نظر او گروه و پیرامون آن یک میدان پویا و متحرکی است که ثبات و تغییر آن با توسل به بازی نیروهای روانی اجتماعی از قبیل فشارهای زیاد، مقاومت موانع و تعقیب هدف های معین، قابل تعین است. (Lombardo, 2006) هر کدام از نیروهای ذکر شده در تعریف فوق بحث جداگانه ای را طلب می کند، ولی یکی از مهمترین و جالب ترین موضوعات قابل بررسی مقوله ی سینرژی و هم افزایی ناشی از تشکیل گروه و جمع است که شناخت آن پایه ی تحلیلی بسیاری از مقولات روانشناختی و جامعه شناسی است.
هم افزایی مشتق از کلمه ی یونانی Synergia، به معنی کار مشترک و تعاون در اقدام است. (Merriam-Webster Online Dictionary, 2011) سینرژی همکاری مجزای چند عامل است، بطوری که اثر کلی آن ها از جمع اثرات آن ها که به صورت مستقل به دست می آید بیشتر باشد. بطور مثال هنگامی که افراد در کنسرت با هم کار می کنند نتیجه ی دریافتی در کل، ارزش بیشتری نسبت به مجموع ورودی های فردی ایجاد می کند. یا در مثال دیگر، سیگار کشیدن می تواند باعث سرطان ریه شود. همچنین تنفس آزبست می تواند باعث سرطان ریه شود. در حالیکه سیگار کشیدن و تنفس آزبست تواماً می توانند منجر به سرطان ریه در سطحی بالاتر از مجموع سیگار کشیدن فردی و میزان آزبست شود. در تعریفی ساده تر، زمانی که دو یا چند عنصر، جریان یا عامل با هم همیاری و برهمکنش(تعامل) داشته باشند معمولاً اثری بوجود می آید که اگر این اثر از مجموع اثرهایی که هر کدام از آن عناصر جداگانه می توانستند بوجود آورند بیشتر شود، در این صورت پدیده ی هم افزایی رخ داده است. (1997 ,Buchanan and HuCZynSki) مقدار هم افزایی را میتوان با استفاده از فرمول با کمینستر فولر" و براساس رابطه ی زیر بدست آورد.
براساس این فرمول سینرژی ۵ نفر برابر با ۱۰ رابطه، سینرژی ۱۰ نفر برابر با ۴۵ رابطه و سینرژی ۱۰۰ نفر برابر با ۴۹۵۰ رابطه خواهد بود. بدیهی است با افزایش ارتباطات سینرژی نیز افزایش می یابد. سینرژی یا هم افزایی را می توان در طبیعت نیز مشاهده کرد. حرکات دسته جمعی و V شکل غازهای وحشی نمونه ی بارزی ازسینرژی است
همان گونه که پیش تر نیز ذکر گردید، کنش دو یا چند عنصر بر یکدیگر که نتیجه ی آن از جمع اثرات یکایک آن عناصر بیشتر باشد، را هم افزائی یا سینرژی میگویند. (رابینز، ۱۳۸۱) واژه هم افزائی در فرهنگی اصطلاحات مدیریتی نیز دارای معانی بسیاری است. مهمترین این معانی عبارتند از: هم کوشی، هم نیروزائی، همیاری و فعالیت مشترک توأم با همکاری توسط دو یا چند نفر که در نهایت بسیار با ارزش تر از فعالیتهای فردی و مستقل است(یزدی، ۱۳۷۹). اثر مضاعف، همکنشی و خاصیت فزونی نیز از معانی واژه هم افزائی است که برخی به آن اشاره کردهاند. (ونوس، ۱۳۷۹) با توجه به اینکه، سینرژی پدیده ای است که باعث تشدید اثر می شود، در حوزه ی مطالعات مدیریت و سازمان نیز برای بیان اثر فعالیت گروهی و افزایش بازده ی کار گروهی نسبت به فعالیتهای فردی و مستقل، از این واژه استفاده می شود، بطوری که گروه ها، استعداد هم نیروزائی را فراهم آورده و بیش از جمع توانائی های تک تک اعضای خود کار انجام میدهند(رضائیان، ۱۳۸۱). به عبارت دیگر، جمع کل از جمع اجزای آن بیشتر می شود. برخی آن را اینگونه نمایش می دهند که ۵=۲+۲، یا بیشتر از ۵. فرآیندی که این گونه افزایش نیرو را در موقعیتهای فوق و شرایط مشابه توجیه می کند، تحت عنوان هم نیروزائی یا هم افزایی نام برده شده است. در بسیاری مواقع رفتاری از یک فرد، هنگام حضور در یک گروه سر می زند که در تنهایی هرگز اتفاق نمیافتد. این تغییر رفتار هرگاه با انرژی مضاعف همراه باشد هم افزائی یا سینرژی محقق میگردد. علت آن را نمی توان صرفاً با تعداد و کثرت جمعیت توجیه کرد. در اواخر سال ۱۹۲۰ میلادی، روانشناسی آلمانی درصدد برآمد تا پدیده ی هم افزائی را در طناب کشی گروهی آزمایش کند. نخستین آزمایش های او در خصوص پدیده ی هم افزائی فرضیه اش را تائید نکرد ولی در اثر تکرار آزمایش ها، دستاوردهای او پیرامون پدیده ی هم افزائی به اثبات رسید و به نتایج قابل توجهی دست پیدا کرد. (رابینز، ۱۳۸۱) در این زمینه مورنو معتقد است که واقعیت زندگی انسان، جنبه ی کنش و واکنش میان افراد، تعاملات اجتماعی و روابط بین فردی است، تعاملاتی که در نهایت به هم افزائی می انجامد (1989 ,René). در خصوص هلدینگ، هم افزایی به این مفهوم است که ستاد هلدینگ تلاش می کند در کل عملکردی (کل منسجم) بیش از مجموع عملکردها و فعالیت های هر کسب و کار یا شرکت های تابعه(اجزاء) داشته باشد. از آنجائی که ترکیب نمودن اجزا و ایجاد یک كل منسجم پرهزینه است، تحقق هم افزایی نیازمند مدیریت و روابط میان منابع است (1987 ,DOZ خلاً Prahalad)، لذا پتانسیل هم افزایی نباید هم افزایی واقعی ترجمه یا تعبیر گردد. در واقع هم افزایی اثر خالص میان پتانسیل کل هم افزایی و هزینه ی تحقق است.
۱-۳) ضرورت وجود هم افزایی
ضرورت وجود هم افزایی را می توان در چهار مورد خلاصه کرد: • ایجاد هم افزایی در سازمان ها به توزیع همگون و هماهنگ بار فعالیت ها کمک کرده و سازمان را در دستیابی به تعادل کمک می کند.
• هماهنگی و توزیع همگون بار فعالیت ها از دلزدگی اعضا و شکست فعالیت ها جلوگیری می کند. • هم افزایی از بروز بحران در سازمان جلوگیری می کند.
• هم افزایی به افزایش بازده ی کلی، جلوگیری از تشتت در بخش ها و افزایش توان سازمان می انجامد.
۲-۳) شرایط و عوامل بروز هم افزائی
• داشتن هدف مشترک.
• وجود تعامل و داشتن هویت ارزشی و فرهنگی مشترک.
• ویژگی های خاصی که قوانین اجتماعی گروه را تعیین می کنند.
• ساخت هیجانی گروه. برخی از پژوهشگران منبع این انرژی عظیمی که در گروه به وجود می آید را روح ناشی از تعاملات و واکنش های رو به تصاعدی میدانند که بر اثر وحدت نظر و اشتراک در یک هدف واحد مرتباً افزایش مییابد و نتایجی به بار میآورد که افراد در تنهایی هرگز قادر به انجام آن نیستند.
• انسجام گروهی تحقیقات نشان میدهد، گروه هائی که از انسجام بیشتری برخوردارند، اثر بخش ترند. انسجام گروهی می تواند به وجود هم افزائی در میان اعضای گروه منجر شود. هم افزائی علاوه بر نمودهای مشهود، آنگاه که با ارزش ها و اعتقادات و باورهای صحیح یا ناصحیح ترکیب شود، می تواند علاوه بر اینکه بسیار مثبت و مفید باشد، در عین حال خطرناک و بسیار ناراحت کننده باشد که گاهی حتی در انتساب آن به حیطه های رفتارهای انسانی غیر قابل تصور می شود. (رضائیان، ۱۳۸۱)
۳-۳) هماهنگی معیار
هم افزایی در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء، نحوه ی ترکیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء خاصیتهایی را به ظهور می رساند که در تک تک اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن موجود نیست و این خاصیتها ناشی از کار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست. ولز سه منبع را عامل هم افزایی در سازمان می داند که عبارتند از: عملیات مشترک، قابلیت منحصر به فرد و ارزش ها و تصویر مشترک. اما هر یک از این منابع فقط نقطه ی شروع را برای ایجاد هم افزایی معرفی می کنند و نمی توانند رابطه ی بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند. ولی موضوع «هماهنگی» به راحتی به صورت «هماهنگی درونی و بیرونی» و «هماهنگی افقی و عمودی»، قابل توسعه می باشد و مجموع این هماهنگی ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود. الگوهای برقراری هماهنگی عبارتند از:
الف. الگوهای عقلایی هماهنگی" براساس الگوی عقلایی (منطقی)، استراتژی ها بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیمگیری عقلایی تدوین می شوند. در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه شده و آن ها معرفی می شوند. در این رویکرد، بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین تر، یک رابطه ی یک طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت کامل) تدوین می گردند. در این راستا ماموریتها، استراتژی ها و سیاستهای سطوح پایین تر در جهت سازگاری با هدفهای سازمانی تدوین می شوند.
ب. الگوهای طبیعی هماهنگی" برای اینکه استراتژی ها دقیق تر و به واقعیت نزدیک تر گردند، باید عوامل دیگری غیر از استراتژی های سطوح بالاتر به الگو اضافه شود. به این عوامل اضافه شده، «عوامل موقعیتی یا نهادی» میگویند.
ج. الگوهای نقاط مرجع استراتژیک هماهنگی " نقطه ی مرجع، محل یا نقطه ای است که تمام اندازهگیریها و انتخاب ها در مقایسه ی با آن سنجیده میشود و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدفها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آن ها در ارزیابی گزینه ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویتهای سازمانی به افراد کلیدی سازمان استفاده می کنند. سازمان، نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دستیابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیاتهای مناسب انتخاب می نماید. به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه ی عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک «هماهنگی همه جانبه» به وجود می آید.
۳-4) رویکردهای هم افزایی
الف) رویکرد پرتفوی
رویکرد پرتفوی به این سوال پاسخ می دهد که منابع نقد هلدینگ کجا سرمایه گذاری شود تا بیشترین سود یا بازده را برای هلدینگ ایجاد کند؟ چرا که تشخیص ستاد برای نوع سرمایه گذاری، منشاء ارزش آفرینی و هم افزایی برای هلدینگ است.
ب) رویکرد تحلیل زنجیره ی
ارزش به عقیده ی پورتر (۱۹۸۷)، پورتفوی متنوع یا مختلط، هم افزا نیست، چرا که هم افزایی موثر از طریق توزیع جریان نقد صورت نمی گیرد. او معتقد است که برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی، ستاد باید در زنجیره ی ارزش شرکت های تابعه از طریق انتقال مهارت و یا مشارکت در فعالیت ها تاثیر بگذارد. نقش ستاد در هلدینگ در واقع مدیریت زنجیره ی فرایندهای شرکت هاست که مستلزم دانش و آگاهی از فعالیت های شرکت های زیر مجموعه است. هم افزایی در هلدینگ از طریق مشارکت در فناوری، حمل و نقل، خرید و عملیات بازار صورت می گیرد.
ج) رویکرد مبتنی بر منابع هم افزایی براساس رویکرد مبتنی بر منابع به پنرز (۱۹۵۹) باز می گردد. او به دو نوع هم افزایی معتقد بود: امکان تسهیم منابع مدیریتی و انتقال منابع مازاد.
انسف (۱۹۶۵) نیز به چهار نوع هم افزایی در این زمینه اشاره کرده است:
• هم افزایی فروش: یعنی بکارگیری کانال های مشترک در توزیع، اداره ی فروش یا عمده فروشان مشترک.
• هم افزایی عملیاتی : استفاده ی بیشتر از امکانات و کارکنان، تسهیم سربار، یادگیری مشترک و خرید مشترک به شکل شکل انبوه.
• هم افزایی سرمایه گذاری : استفاده ی مشترک از ظرفیت معطل کارخانه ها، استفاده ی مشترک از انبار مواد خام،
انتقال دانش فنی، ابزار و ماشین آلات مشترک.
• هم افزایی مدیریتی: بهره گیری از راهکارها در مقابل مشکلات عملیاتی، سازمانی و یا راهبردی مشترک.
