بخشی از مقاله
مقدمه
يكي از عواملي كه نقشي راهبردي در رسيدن سازمان‌ها به اهداف از پيش تعيين شده آنها دارد، منابع انساني كارآمد، متخصص و با انگيزه در مشاغل و جايگاه‌هاي مختلف مي‌باشد. از طرفي، به نظر مي‌رسد كه خروج نيروها از سطوح گوناگون سازماني به دلائل مختلفي مانند استعفا، بازنشستگي، ارتقاي شغلي يا حتي فوت امري اجتناب ناپذير است. بوجود آمدن خلاء و ترك خدمت نيروها در مشاغل سازمان، به ويژه در مشاغل كليدي مانند مشاغل مديريتي و حساس مي‌تواند در روند حركت يك سازمان اخلال جدي ايجاد نمايد. از اين رو، بسياري از سازمان‌ها براي جلوگيري از ايجاد اخلال در روند پيشرفت خود، برنامه‌هايي را جهت تأمين نيروهاي شايسته براي مشاغل مختلف از داخل سازمان به كار مي‌گيرند. برنامة جانشين پروري، يكي از اين برنامه‌ها براي تأمين نيروهاي زبده براي مشاغل كليدي سازمان در مواقع لزوم مي‌باشد.
جانشين پروري فرايندي است كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پستهاي مديرتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب مي‌شوند (هوانگ 2001، راث وِل 2005). مشاغل كليدي در واقع آن دسته از مشاغل هستند كه پيدا كردن نيرو براي آنها به دشواري انجام مي‌شود، به ندرت وابسته به افراد مي‌باشند و براي تضمين آيندة سازمان از اهميت بالايي برخوردارند (كونگر و فولمر 2002). به طور ساده مي توان اين فرايند را در چند مرحله توضيح داد. به عنوان قدم اول اين فرايند، بر اساس برنامه‌ريزي‌هاي انجام گرفته، ديد كلي از نياز سازمان به مديران ارشد بدست مي‌آيد. سپس، بررسي مي‌شود كه كداميك از كارمندان ممكن است بهتر از سايرين، در صورت خالي شدن يكي از مشاغل كليدي سازمان، در آن موفق بيشتري داشته باشند. در نهايت، برنامه‌ريزي براي اينكه اين جانشينان بالقوه قابليت‌ها و ويژگي‌هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف سازمان را كسب نمايند انجام مي‌گيرد (هوانگ 2001 به نقل از كارتا، 1992). از چنين منظري، مديران موفق و آينده‌نگر، بايد استعدادهاي انساني سازمان خود را براي تصدي مشاغل و مناصب کليدي در آينده شناسايي کرده و آنان را از طريق برنامه‌ريزي‌هاي متنوع آموزشي و پرورشي، آماده ایفای نقش كرده و به این ترتیب، استعدادهای سازمانی را مدیریت نمایند.
سيستم جانشين پروري با عناوين مختلفي با الگوگيري از تجربيات كشورهاي ديگر در برخي از سازمان‌هاي خصوصي و دولتي ايراني طراحي و اجرا شده است. بر اساس اطلاعات محقق، به نظر مي رسد كه اغلب مواردي كه از آنها اطلاعاتي موجود مي‌باشد، در مراحل مختلف با مشكلات جدي مواجه شده‌اند. البته در برخي تجربيات جهاني نيز به نتايج غير موفقيت آميز اشاره شده است (راث وِل 2005). برنامه جانشين‌پروري مي‌تواند براي برخي سازمان‌هاي ايراني كه به دليل تخصصي بودن كار خود، و محدوديت نيروهاي متخصص در بازار كار، تمايل به جذب نيرو از داخل را دارند، اهميت زيادي داشته باشد. به نظر مي‌رسد اگر پياده‌سازي اين برنامه كه در واقع يك برنامة توسعه سازماني است به شكل يكباره انجام گيرد، مشكلاتي را براي سازمان و موفقيت برنامه به همراه خواهد داشت. در همين راستا، هدف اصلي اين تحقيق، امكان سنجي اجراي يك برنامة جانشين پروري در شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه 2) مي‌باشد.
شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه 2)، يكي از شركت‌هاي بزرگ گروه مپنا با حدود 350 نفر پرسنل است كه در حوزة مديريت پروژه‌هاي ساخت نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي در ايران و خاورميانه فعاليت مي‌كند. فعاليت‌هاي اصلي اين شركت در دو مركز يعني دفتر مركزي تهران كه به "ستاد" مشهور شده است و در پروژه‌هاي احداث نيروگاه، انجام مي‌شوند. شركت طي سالهاي گذشته رشد چشمگيري داشته و پيش بيني مي‌شود در آينده نيز اين روند با موفقيت ادامه يابد. تداوم رشد و موفقيت شركت نيازمند تربيت مديراني شايسته براي آينده شركت، چه براي مشاغل مديريتي موجود در ساختار سازماني فعلي و چه براي تصدي مشاغل مديريتي جديد مي‌باشد. پيوست (1) به اختصار شركت را معرفي مي‌كند.
معرفي و اجراي يك برنامة جانشين پروري در سازماني كه تا كنون هيچ گونه برنامه‌اي در اين زمينه نداشته مي تواند يك تغيير مهم به شمار مي‌آيد (راث وِل 2005). به نظر مي‌رسد كه يكي از دلائل احتمالي ناكامي‌هاي ذكر شده، عدم توجه به ابعاد انساني و رفتاري در فرايند معرفي و اجراي يك سيستم جديد، و حساسيت‌هاي همراه آن از زاويه مديريت تغيير باشد. از آنجا كه هدف يك سيستم جانشين پروري، مشاغل كليدي و اغلب مديريتي سازمان مي‌باشد، توجه به مسائل مربوط به ساز و كارهاي توزيع و ديناميك قدرت و همچنين فرهنگ سازماني براي موفقيت آن حياتي مي‌باشد. در غير اين صورت، مي‌توان انتظار مقاومت‌هايي را از جانب برخي مديران تأثير گذار سازمان داشت. از طرفي، از طرفي، به نظر مي‌رسد كه تمامي سازمان‌ها برنامه‌هاي مشابهي در زمينة جانشين پروري نياز نداشته باشند. به دليل وجود تفاوت‌هايي در صنعت، اندازه، عمر سازمان، ارزشهاي مديريتي مختلف و همچنين ميزان زمان، منابع و تخصص در اختيار سازمان، طراحي برنامه‌هاي جانشين پروري به اشكال متنوعي امكان پذير خواهد بود (راث وِل، 2005). از همين رو در اين پروژه در مرحلة طراحي چارچوب كلي سيستم، با رويكرد توسعه سازماني، از يك مدل سه بخشي تصوير شده در شكل (1-1) استفاده خواهد شد.
در مدل سه بخشي مورد نظر براي اين پروژه، به منظور امكان سنجي پياده‌سازي يك سيستم جانشين پروري به سازمان مذكور، وضعيت فعلي كاركردهاي مختلف منابع انساني شركت بررسي خواهند شد. در يك سيستم جانشين پروري، كاركردهاي منابع انساني مختلفي شامل ارزيابي عملكرد، آموزش و توسعه، برنامه ريزي منابع انساني و حقوق و مزايا در بخشهاي مختلف درگير مي‌باشند (كيم 2003، راث وِل 2005، مك گرو 2003، كونگر و فولمر 2002). در اين پروژه، يكي از اهداف سنجش ميزان آمادگي هر كدام از اين كاركردها در راستاي نقشي كه در برنامه جانشين پروري بازي مي‌كنند، و ارائه پيشنهادات جهت بهبود آنها در صورت لزوم و امكان مي‌باشد.
علاوه بر ارزيابي بخشهاي مختلف سيستم منابع انساني شركت كه در اغلب مدلهاي پيشين هم وجود داشته است، امكان سنجي اجراي اين برنامه از زاويه مديريت تغيير نيز انجام خواهد گرفت. از آنجا كه معرفي و پياده سازي هر سيستم و برنامة جديد نياز به آماده سازي سازمان داشته و اجراي سريع آن ممكن است به دلايل گوناگون با مقاومت از سوي برخي در سطوح مختلف سازمان همراه باشد، از اينرو در نظر گرفتن برنامه‌هايي براي مديريت تغيير جهت پياده سازي سيستم رشد و ارتقاي مديران ضروري به نظر مي‌رسد. اين مقاومت‌ها ممكن است به دلايل گوناگوني مانند عدم اعتماد يا اعتقاد به اثر بخشي سيستم جديد، احساس تهديد منافع شخصي يا سازماني و نگراني از دست دادن جايگاه و وضعيت فعلي بروز كنند (يوكل 2002). به دليل طبيعت اين تحقيق كه متمركز بر امكان سنجي اجراي برنامه جانشين پروري در سازمان مي‌باشد، در بحث مديرت تغيير، توجه ويژه بر مفهوم "آمادگي براي تغيير" خواهد بود.
يكي از اقدامات اساسي در حوزة توسعة سازماني ارزيابي و ايجاد آمادگي براي تغيير سازماني مي‌باشد (كامينگز و ورلي 2002). به عقيدة آرمناكيس و همكاران (1993)، ميزان اهميت موضوع براي افراد داخل سازمان، اختلاف بين وضعيت كنوني و وضعيت مطلوب، و وجود اعتماد به نفس در افراد براي اجراي موفقيت آميز يك برنامه تغيير مي‌توانند در ايجاد آمادگي براي تغيير مؤثر باشند. آرمناكيس و همكاران بعدها علاوه بر سه عامل مذكور، ميزان حمايت مديران از برنامه و ارزشمند بودن نتايج آن را نيز به عوامل تأثير گذار بر آمادگي براي تغيير اضافه كرده‌اند (1999 و 2007). ميزان آمادگي افراد يك سازمان براي يك تغيير، مي‌تواند در نهايت منجر به حمايت يا مقاومت آنها در برابر اقدامات پيشنهاد شده شود (آرمناكيس و همكاران 1993) و از اين رو به نظر مي‌رسد، ارزيابي ميزان اين آمادگي قبل از معرفي يك سيستم جانشين پروري به سازمان، حائز اهميت باشد. در اين تحقيق يكي از اهداف، سنجش ميزان آمادگي شركت مورد بررسي براي طراحي و اجراي يك برنامه جانشين پروري مي‌باشد. اين كار از طريق طراحي مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته كه يكي از روشهاي شناخته شده براي اين كار مي‌باشد (آرمناكيس و همكاران 1993) انجام خواهد گرفت.
مراحل ذكر شده در اين مدل اجرايي ارتباط نزديكي با هم دارند چرا كه براي انجام هر اقدامي در هر يك از بخشهاي يك برنامه جانشين پروري، مسائل و ملاحظات رفتاري خاصي از ديدگاه مديريت تغيير مي‌تواند مطرح باشد. به عنوان مثال، در زمينة تعيين مشاغل كليدي سازمان انتخاب روش مناسب بايد با در نظر داشتن ويژگي‌هاي فرهنگ سازمان و تبعات احتمالي هر رويكرد انجام گيرد. توجه به اين قبيل مسائل مي‌تواند در مشاركت فعال اعضاي سازمان و موفقيت نهائي طرح نقش مهمي بازي مي‌كند.
پس از پايان مرحلة اول و دوم و بررسي دقيق كاركردهاي منابع انساني مرتبط با موضوع پروژه و همچنين ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي سيستم جانشين پروري، بر اساس نتايج بدست آمده، چارچوب كلي مدل نهائي براي اجرا در شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه 2) طراحي و پيشنهاد مي‌شود. بر اين اساس بر پاية نتايج بدست آمده در بررسي زيرساختهاي كاركردهاي منابع انساني شركت و توجه به موضوع آمادگي براي تغيير و ملاحظات رفتاري، در مورد هر كدام از بخشهاي يك سيستم جانشن پروري راهكارهايي پيشنهاد خواهد شد. در واقع در اين تحقيق، از بين روشهاي ممكن براي انجام هر مرحله از مدل كلي سيستم جانشين پروري، با توجه به نتايج بدست آمده، مناسب ترين گزينه براي شرايط شركت پيشنهاد مي‌شود.
در مجموع، سؤالات اصلي تحقيق بدين شرح مي‌باشند:
1- شركت در حال حاضر از نظر كاركردهاي مديريت منابع انساني تا چه ميزان آمادگي اجراي برنامه جانشين پروري را دارند؟
2- براي طراحي و اجراي يك سيستم جانشين پروري در شركت به چه مسائل رفتاري در قالب برنامه‌هاي آماده سازي براي تغيير مي‌بايست توجه شود؟
3- با توجه به يافته‌هاي اين تحقيق، چارچوب كلي پيشنهادي يك برنامة جانشين پروري در شركت به چه شكل خواهد بود؟
در اين فصل به تبيين موضوع تحقيق، اهداف و ضرورت انجام آن پرداخته شد. فصل 2 به مرور پيشينة تحقيقات انجام گرفته در دو حوزة جانشين پروري و توسعه مديران، و همچنين مديريت تغيير با تمركز بر موضوع آمادگي براي تغيير اختصاص دارد. در فصل 3، بر اساس اطلاعات بدست آمده در مطالعة پيشينة تحقيق، چارچوب نظري براي يك برنامة جانشين پروري و همچنين عوامل تأثير گذار بر آمادگي براي تغيير در اين موضوع ارائه مي‌شود. پس از بحث در مورد روش جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات در فصل 4، در فصل 5 به تجزيه و تحليل اطلاعات جمع آوري شده و بحث در مورد آنها پرداخته مي‌شود. نتيجه گيري و ارائه پيشنهادات در مورد سؤالات اصلي تحقيق در فصل 6 ارائه خواهد شد.
فصل دوم
مرور پيشينة تحقيق
هدف اين بخش مرور پيشينه تحقيقات مرتبط با موضوع جانشين پروري و همچنين مديريت تغيير مي‌باشد. از آنجا كه معرفي يك برنامه جانشين‌پروري به سازماني كه تا كنون همچين سيستمي نداشته، يك تغيير مهم به شمار مي‌آيد، توجه به اين موضوع از زاوية مديريت تغيير حائز اهميت مي‌باشد. قسمت اول اين بخش به بررسي تحقيقات و تجربيات مرتبط با جانشين پروري مي‌پردازد و در قسمت دوم مباحث مربوط به تغيير سازماني، به خصوص تغيير برنامه‌ريزي شده و مفاهيمي چون مقاومت در برابر تغيير و آمادگي براي تغيير تشريح مي‌شوند.
2-1 جانشين پروري:
2-1-1 معرفي:
يكي از اولين افرادي كه به اهميت جانشين پروري اشاره نموده است، هنري فايول (1841-1925) مي‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مديريتي خود، يكي از وظائف اصلي مدير را اطمينان حاصل كردن از پايداري مسير شغلي كاركنان مي‌داند. به عقيدة فايول، اگر اين نياز ناديده گرفته شود، مشاغل كليدي سازمان توسط افراد بي كفايت تصاحب خواهند شد (راث وِل 2005). در ادامه به تعاريف جديدتر از اين مفهوم اشاره خواهد شد.
كارتا (1992) جانشين پروري را فرايندي مي‌داند كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پستهاي مديرتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب مي‌شوند. برنامه ريزي جانشين پروري در واقع انتخاب كارمندان با استعداد براي جايگزيني مديران ارشد است كه به دلائل مختلفي ممكن است شغل فعلي خود را ترك كنند. فوت، بازنشستگي، ارتقا و جابجايي به سمت‌هاي ديگر سازمان مثال‌هايي از دلايل ممكن براي ترك شغل مديران هستند.
علاوه بر مطالب مطرح شده، يك برنامه جانشين پروري مي‌تواند مزاياي ديگري نيز به همراه داشته باشد. به عقيدة پاتان (1986)، برنامه‌هاي جانشين‌پروري به سازمان اين اجازه را مي‌دهند كه كاركردها و استانداردهاي عملكرد مديريتي را مشخص كنند، از استمرار فعاليت‌هاي مديريتي مطمئن شوند، كانديداهاي برجسته براي تصدي گري مشاغل مديريتي شناسايي كنند و به نياز كارمندان به پيشرفت در مسير شغلي پاسخ دهند.
به طور كلي مزاياي اصلي برنامه‌ريزي جانشين پروري در اين است كه برنامه‌ريزي اثربخش منابع انساني را تسهيل مي‌كنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب براي رسيدن به اهداف كسب و كار قرار مي‌گيرند. جوهرة يك برنامة جانشين پروري شناسايي، و آموزش و توسعة افرادي است كه بتوانند با داشتن دانش و مهارتهاي لازم، مشاغل كليدي را تصاحب نمايند (تيلور و مك گرو، 2004).
راث وِل (2005)، معتقد است كه يك برنامة مديريت جانشين پروري، صرفاً به مشاغل مديريتي محدود نمي‌شود و مي‌تواند همة مشاغل كليدي در رده‌هاي مختلف را در بر بگيرد. او يكي از اهداف جانشين پروري را تطبيق دادن نيازهاي فعلي سازمان در زمينة نيروي كار مناسب با نيازهاي آتي آن در اين زمينه مي‌داند. يك هدف ديگر، دستيابي به اهداف استراتژيك و عملياتي با اتكا به نيروي كار مناسب در پستهاي مناسب و در زمان صحيح براي انجام كارهاي مرتبط است. برنامة جانشين پروري از آن جهت با برنامه‌هاي جايگزيني متفاوت است كه در اين برنامه‌ها توجه ويژه‌اي به مشاغل كليدي و برنامه‌هاي توسعه و آموزش نيروي انساني مي‌شود. در برنامه‌هاي جايگزيني
2-1-2 رويكردهاي مختلف به جانشين پروري:
راث وِل (2005) در يك مطالعه پيمايشي، رويكردهاي مختلف به برنامة جانشين پروري را در چند بخش به شرح ذيل جمع بندي نموده است:
هدايت: در پاسخ به اين سؤال كه چه كسي تصميمات نهائي در مورد جانشين پروري را اتخاذ مي‌كند معمولاً سه گزينه معقول وجود دارد. رويكرد بالا به پائين به برنامه‌ريزي جانشين پروري هدايت برنامه را به بالاترين سطوح سازماني مانند مدير عامل، و ديگر مديران ارشد مي‌سپارد. در اين رويكرد مديران در مورد شيوة ارزيابي شايستگي‌ها و عملكرد، شناسايي افراد شايسته و فعاليت‌هاي توسعهاي تصميم گيري مي‌كنند (راث وِل 2005). در اكثر مقالات حوزة جانشين پروري تأكيد زيادي بر مشاركت و حمايت مديران ارشد و مدير عامل سازمان شده است (به عنوان مثال كانتور 2005، هوانگ 2001، بوسين و وات 2005، فريدمن 1991). اينكه مالكيت برنامه جانشين پروري در اختيار مديريت ارشد سازمان باشد و آنها به شكل مستقيم با آن درگير باشند، نقش به سزايي در موفقيت اين برنامه‌ها مي‌تواند داشته باشد (بوسين و وات 2005). در مقابل، رويكرد پائين به بالا، هدايت اين برنامه‌ها را به پائين‌ترين سطوح سازمان مي‌سپارد. در اينجا كاركنان و سرپرستانشان به شكل فعالانه در فعاليت‌هاي مرتبط با جانشين پروري مشاركت دارند و به دنبال افرادي هستند كه مشاغل مديريتي را پر كنند. تصميمات در مورد جانشين پروري با برنامه‌هاي مسير شغلي افراد ارتباط نزديك دارد و به آنان كمك مي‌كند تا نقاط ضعف و قدرت فعلي خود را شناسايي كنند و به توانايي‌هاي بالقوه خود براي آينده واقف شوند. يك رويكرد تركيبي هم وجود دارد كه در آن هر دو گروه مذكور يعني مديران و كاركنان و سرپرستانشان با كمك يكديگر در تمامي مراحل اين برنامه همكاري مي‌كنند. در اينجا سعي مي‌شود تا برنامة جانشين پروري با مسير شغلي افراد هماهنگ باشد چرا كه در غير اينصورت نتيجه كار صرفاً ليستي از افرادي خواهد بود كه لزوماً علاقه مند به مسير شغلي جديدشان نيستند (راث وِل 2005).
زمان: اينكه چه ميزان زمان و به چه شكلي به برنامة جانشين پروري اختصاص مي‌يابد، خود چند پاسخ مي تواند داشته باشد. برنامة جانشين پروري مي‌تواند به اشكال مقطعي، دوره‌اي يا مستمر انجام پذيرد.
برنامه‌ريزي: برنامة جانشين پروري مي‌تواند يك اقدام سيستماتيك با رويه‌هاي مكتوب و مدون سازماني باشد يا در مقابل به شكل كاملاً غير رسمي انجام پذيرد.
سطح برنامه: چه تعداد از افراد سازمان بايد تحت پوشش برنامة جانشين پروري باشند؟ در يك برنامة اختصاصي، هدف برخي از گروه‌ها و سطوح شغلي خاص هستند. در مقابل برنامه‌هاي عمومي‌تر افراد را در تمامي سطوح و فعاليت‌ها براي رشد و ارتقا آماده مي‌سازند. اين برنامه‌ها معمولاً نقطة شروعي براي شناسايي نيازهاي آموزشي و توسعهاي اختصاصي براي دستيابي به اهداف شغلي مي‌باشند (راث وِل 2005).
آگاهي از برنامه: اينكه برنامه تا چه حد علني باشد تا حد زيادي به فرهنگ سازماني وابسته است. در يك برنامة محرمانه مديران بدون هيچ گونه ورودي از افرادي كه در فرايند درگير مي‌باشند، آنان را ارزيابي مي‌كنند و تصميماتي در مورد برنامة توسعه و شيوه‌هاي آن اتخاذ مي‌نمايند و حداقل اطلاعات به اين افراد منتقل مي‌شود. تمايلات شغلي فرد لزوماً بر اين تصميمات تأثيري ندارند و مديران ارشد تنها افراد تصميم گير در اين مورد هستند. در مقابل بسياري ديگر بر اين اعتقاد هستند كه يك برنامه جانشين پروري مي‌بايست به شكل كاملاً شفاف و آشكارا انجام شود (متز 1998، فريدمن 1991، ليبمن 1996). معمولاً به دو دليل اصلي برنامه‌هاي جانشين پروري به شكل مخفي دنبال مي‌شوند: (1) اين برنامه‌ها ممكن است اطلاعات حساسي را در مورد برنامه‌هاي استراتژيك شركت به رقبا نشان دهند، و (2) افراد تصميم گير نگران اين موضوع هستند كه كاركنان در صورت اطلاع از اين برنامه توقعات دور از واقعيت پيدا كنند و انتظارات غير منطقي از مديريت داشته باشند. در مقابل در برنامه‌هاي علني و باز، نيازهاي شغل، شايستگي‌ها، عوامل موفقيت در تمامي سطوح شناسايي شده و به اطلاع همه افراد سازمان مي‌رسد. فرايند جانشين پروري و نتايج احتمالي آن براي همه توضيح داده مي‌شود. وضعيت اشخاص برايشان روشن است ولي تصميم گيران قول هيچ گونه ارتقايي به افراد با پتانسيل بالا نمي‌دهند. از افراد خواسته مي‌شود كه همچنان به پيشرفت خود ادامه دهند چرا كه آماده بودن هميشه براي ارتقا بهتر از آماده نبودن است (راث وِل 2005). يكي ديگر از مزاياي آشكارا بودن سيستم در آن است كه افراد با توجه به مدلهاي شايستگي و آنچه از آنها خواسته شده است، مي‌توانند رفتار خود را مطابق با آنچه براي سازمان اهميت دارد تغيير دهند، و از طرف ديگر براي آنان نيز روشن است كه تصميم گيري بر اساس چه معيارها و رويه‌هايي انجام مي‌گيرد (متز 1998)
ميزان اختيار: زماني تصور مي‌شد كه همة كاركنان تمايل به ارتقا در سازمان را دارند. اكنون مي‌دانيم كه هر كسي تمايل به مسؤوليت بالاتر و بر هم زدن تعادل بين زمان كار و اوقات فراغت خود را ندارد. علاوه بر اين ممكن است برخي افراد علاقه‌مند به ادامه فعاليت در مسير شغلي غير از مشاغل مديريتي باشند. برنامه‌ريزي جانشين پروري به شكل اجباري، اهداف شغلي افراد را در نظر نمي‌گيرد و تصميم گيران بدون توجه به تمايلات شخصي، كانديداهاي مناسب براي مشاغل خاص را انتخاب مي‌كنند. در مقابل در برنامه‌هاي اختياري، مديران قبل از در نظر گرفتن افراد براي مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامه‌هاي شغلي شخصي سؤال مي‌كنند و تمايلات و برنامه‌هاي آنان را در تصميمات لحاظ مي‌كنند (راث وِل 2005).
تيلور و مك‌گرو (2004) در يك تحقيق به مقايسه فرايند و رويه‌هاي برنامه‌هاي جانشين پروري در شركت‌هاي استراليايي و رابطة ساختار سيستم پباده شده با اثربخشي آن مي‌پردازند. در اين تحقيق بين برنامه‌ريزي جانشين پروري و مديريت جانشين پروري تمايز وجود دارد. اين تمايز در اصل از تحقيقات ليبمن (1996) نشأت گرفته است. به زعم اين محققين، برنامه‌ريزي جانشين پروري يك فرايند مبتني بر داده‌ها بوده كه از طريق آن جانشين‌هاي احتمالي مديران شناسايي مي‌شدند. در اين برنامه‌ها همه چيز تقريباً به شكل محرمانه انجام مي‌شدند و ارزيابي و تصميم گيري‌ها هم در فضايي مملو از ابهام صورت مي‌گرفتند. در واقع مديريت جانشين پروري براي بر طرف كردن اين ضعف‌ها و همچنين مرتبط ساختن اين سيستم با استراتژي‌هاي سازمان توسعه پيدا كرد.
2-1-3 عوامل تأثيرگذار بر موفقيت جانشين پروري:
كانگر و فولمر (2003) بر اين باورند كه برنامه‌ريزي جانشين پروري مي‌بايست با بحث پرورش و آماده‌سازي قابليت‌هاي رهبري و مديريت سازمان در كنار يكديگر و تحت عنوان مديريت جانشين پروري بررسي شوند. در اين تحقيق اين دو محقق شش شركت را كه در اجراي مديريت جانشين پروري موفق بوده‌اند را با روشهاي كمي و كيفي مورد بررسي قرار داده‌اند. بر اساس اين تحقيقات پنج قاعده كلي به شرح ذيل براي موفقيت مديريت جانشين پروري ارائه شده است. قاعده اول، كه قواعد بعدي همه بر روي آن بنا نهاده مي‌شوند، تمركز بر توسعه است. مديريت جانشين پروري مي‌بايست يك سيستم منعطف و مبتني بر فعاليت‌هاي توسعهاي باشد. هدف اين برنامه‌ها، آماده‌سازي كانديداهاي جانشيني از طريق شيوه‌هاي آموزش حين كار و فعاليت‌هايي از قبيل تفويض اختيار، براي تصاحب مشاغل هدف مي‌باشد. قاعدة دوم تمركز بر مشاغل كليدي است؛ مشاغلي كه براي سلامت بلند مدت سازمان لازم هستند. قاعدة سوم آشكارا بودن سيستم و دوري از ابهام است. به نظر اين محققين، برنامه جانشين پروري مي‌بايست به شكل كاملاً شفاف پياده و ارا شود، و افراد در هر لحظه، از وضعيت خود با خبر باشند. در اين سيستم‌ها، رويه‌ها و قوانين به همة افراد سازمان انتقال داده مي‌شود. قاعدة چهارم اندازه‌گيري مستمر پيشرفت و دوري كردن از ذهنيت سنتي برنامه‌ريزي جايگزيني است. مديران مي‌بايست به شكل مستمر وضعيت سيستم و هر كدام از كانديداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند كه مسير پيشرفت به درستي طي مي‌شود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سيستم مي‌باشد. طراحان سيستم مي‌بايست بر اساس بازخوردهايي كه از مجريان دريافت مي‌كنند، نقائص سيستم را برطرف كرده و به بهبود مستمر آن مبادرت ورزند.
ايستمن (1995) نيز عوامل ذيل را براي موفقيت مديريت جايگزيني حائز اهميت مي‌داند:
- حمايت مشهود از جانب مدير عامل و مديران ارشد وجود داشته باشد؛
- در اختيار و مالكيت مديران صف با حمايت مديران ستاد باشد؛
- ساده و طراحي شده براي نيازهاي سازماني باشد؛
- منعطف و در رابطه با طرح كسب و كار و استراتژي سازماني باشد؛
- از طريق يك فرايند بررسي منابع انساني توسعه يافته باشد؛
- بر اساس قابليت‌هاي توسعه يافته و عيني كانديداها بنا نهاده شده باشد؛
- ورودي‌هاي كاركنان را در نظر بگيرد؛
- جزئي از يك برنامة كلي توسعه مديران باشد؛
- شامل برنامه‌هاي توسعه مشاغل باشد؛
- با ساير سيستم‌هاي منابع انساني در ارتباط باشد؛
- بر مسؤؤليت پذيري و پيگيري تأكيد داشته باشد.
در يك تحقيق پيمايشي، فريدمن (1986) ويژگي‌هاي سيستم‌هاي جانشين پروري را با توجه به هفت بعد متمايز توصيف مي‌كند. اين ابعاد رسميت، سيستم‌هاي كنترلي، اختصاص منابع، سيستم‌هاي اطلاعاتي، شاخص‌هاي سياسي، شاخص‌هاي فني و نقش كاركنان مي‌باشند. به عقيدة او سيستم‌هاي جانشين پروري وقتي موفق‌تر هستند كه رسميت بالاتري داشته باشند، سيستم كنترلي موجود باشد، منابع كافي در اختيار باشد، اطلاعات كافي موجود باشد و از شايستگي به جاي شاخص‌هاي سياسي در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابليت در اجراي آن نقش داشته باشند.
راث ول (2005) نيز 15 ويژگي يك برنامة جانشين پروري موفق را به شرح ذيل بيان مي‌كند.
- حمايت مديران ارشد: اين حمايت و مشاركت مي‌بايست كاملاً مشهود باشد. اين نشان مي‌دهد كه تمامي اعضاي تيم مديريت سازمان به اين اقدام اعتقاد دارند و براي آن وقت مي‌گذارند.
- بهينه كاوي: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در ساير سازمان‌هاي مشابه بررسي شوند.
- توجه متمركز: جانشين پروري مي‌بايست يك تلاش سيستماتيك براي سرعت بخشيدن به توسعه افراد با پتانسيل‌هاي متنوع باشد. اين نكته را نيز نبايد فراموش كرد كه موفقيت در يك سطح سازماني لزوماً نشان دهندة موفقيت در سطوح ديگر نيز نمي‌باشد.
- مسؤوليت: لازم است تا مانند هر اقدام ديگري، يك فرد يا واحد مسؤول اجرا و دستيابي به اهداف برنامه باشد.
- شامل شدن تمامي سطوح: برنامة جانشين پروري مي‌بايست تمامي سطوح سازماني را در بر گيرد و محدود به مديران ارشد نشود.
- رويكرد سيستماتيك: در بسياري از سازمان‌ها، فرايندهاي ديگر نيز بايد با توجه به برنامة جانشين پروري تنظيم شوند.
- مقايسه بين عملكرد فعلي و پتانسيل آينده: جانشين پروري نبايد تابعي از علائق مدير، ارشديت يا حتي عملكرد گذشته باشد. در عوض، سازمان بايد ساز و كاري ايجاد نمايد تا عملكرد فعلي را با پتانسيل فرد براي آينده مقايسه نمايد. از همين طريق، نيازهاي توسعهاي هر فرد براي ارتقا شناسايي مي‌شود.
- شناسايي نيازهاي موجود در جايگزيني مديران ارشد: با شناسايي و پيش بيني جايگاه‌هاي خالي در سالهاي آتي به دليل ترك شغل يا بازنشستگي مديران، زمان موجود براي برنامه‌هاي توسعهاي و فشردگي آنها تعيين مي‌شود.
- اجبار براي شناسايي و تربيت جانشين: هر مدير مي‌بايست مسؤول شناسايي و آماده‌سازي جانشينان باشد و لازم است كه مكانيزمي براي ارزيابي اين امر در نظر گرفته شود.
- ايجاد برنامه‌هاي توسعهاي مشخص: جانشينان بالقوه شناسايي شده مي‌بايست در برنامه‌هاي مدون توسعهاي شركت كرده و بدون هيچ گونه قول و قراري براي ارتقا، آمادة تصدي مشاغل بالاتر در صورت نياز شوند. در برخي سازمان‌هاي بزرگتر اين برنامه‌هاي توسعهاي طي چند مرحله انجام مي‌گيرند و پس از هر مرحله تعداد افراد كمتري انتخاب مي‌شوند. با پيشرفت در مراحل، آموزش‌ها و فعاليت‌هاي توسعهاي تخصصي‌تر شده و مستقيماً مرتبط با مشاغل خاصي هستند.
- كار در حين توسعه: توصيه مي‌شود كه جانشينان بالقوه در حين كار به فعاليت‌هاي توسعهاي و آموزشي بپردازند و سازمان‌ها نبايد صرفاً بر آموزشهاي خارج سازمان تأكيد داشته باشند.
- برنامه‌هاي توسعهاي جامع: سازمان‌هاي بزرگ بخشي از برنامه‌هاي توسعهاي خود را معطوف به آشناسازي مديران آينده با محيط شركت مي‌كنند و در نتيجه شركت كنندگان در برنامه اطلاعات بيشتري در مورد فرهنگ شركت، فعاليت‌هاي اصلي سازمان و شيوة انجام كارهاي بدست مي‌آورند. از اين رو، برنامة توسعه داخلي بر دانش، مهارت و توانايي‌هايي كه خاص شركت هستند و براي موفقيت در رده‌هاي بالاي سازماني حياتي به شمار مي‌آيند تأكيد مي‌كند.
- برنامه‌هاي توسعه، سؤال كردن نقادانه را تشويق مي‌كنند: اين كار باعث مي‌شود كه تفكر خلاقانه در مديران ارشد و جانشينان بالقوه تقويت شود.
- برنامة جانشين پروري بر قابليت‌هايي فراتر از يك سطح بالاتر تأكيد دارد: برنامه‌هاي موفق بر توسعه قابليت‌ها فراتر از صرفاً ارتقا به يك سطح بالاتر تأكيد مي‌كنند. توجه اين برنامه‌ها استراتژيك و بر مبناي ارزشها و اهداف سازماني مي‌باشد.
- تأكيد بر مربي گري رسمي: مربي‌گري و منتورينگ طي سالهاي اخير توجه زيادي را به خود جلب كرده‌اند. مديران بر اين باورند كه توسعه فردي در حين كار و در محيط واقعي مؤثرتر از آموزشهاي بيرون شركت است. مربي يا mentor در حين كار و در مواجه با چالشها، راهكارهايي را به فرد زيردست خود منتقل مي‌كند و اين توصيه‌ها شامل مسائل ارتباطي بين افراد و مسائل سياسي نيز مي‌شود.
2-1-4 اجزاي تشكيل دهندة برنامة جانشين پروري:
به عقيدة هوانگ (2001) برنامه‌ريزي جانشين پروري انتخاب از يك مجموعة كانديداهاي با استعداد كه بيش از سايرين براي تصدي مشاغل مديريتي در بنگاه‌هاي تجاري مناسب هستند مي‌باشد. در قدم اول مي‌بايست تخميني از نيازهاي آينده بنگاه به مديران بدست آيد. سپس، برنامه ريزان يك ليست از افرادي كه به نظر مي‌رسد در جايگاه مديريتي در مشاغل مورد نياز موفق‌تر خواهند بود تنظيم مي‌كنند. در نهايت يك برنامه دقيق تدوين مي‌شود تا طي آن جانشين بالقوه به مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به استراتژي‌هاي سازمان دست يابد (هوانگ به نقل از كارتا 1992). برنامه جانشين پروري همچنين در توسعه و تربيت مديران كه در ادارة سازمان نقش مهمي دارند اهميت بالايي دارد.
اين سيستم‌ها در بنگاه‌هاي مختلف به شكل متنوعي اجرا مي‌شوند. يك برنامه مي‌تواند بسيار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخيره و جانشينان بالقوه مديران ارشد را در بر بگيرد. در سوي ديگر طيف يك برنامة مدون و بسيار رسمي است كه قوانين و رويه‌هاي مكتوبي براي جانشيني مديران در تمامي سطوح را در بر بگيرد (مك كانل 1996).
برنامه‌هاي مديريت جانشين پروري يك طيف وسيع را از نظر سطح پوشش در بر مي‌گيرند. برخي از آنان صرفاً مدير عامل و شخص اول سازمان را هدف مي‌گيرند و در برخي ديگر به شكل گسترده تمامي سطوح رهبري سازمان را در بر دارند. اكثر برنامه‌ها در جايي وسط اين دو قرار مي‌گيرند و شامل مشاغل كليدي و استراتژيك سازمان مي‌شوند.
ميزان پيچيدگي سيستم‌هاي جانشين پروري بسيار متنوع است. ساهل (1987) برنامه‌هاي جانشين پروري مديران عامل را به پنج سطح بر اساس ميزان مهارت و پيچيدگي در نظر گرفته شده در برنامه، تقسيم كرده است. در ساده ترين سطح، مدير عامل صرفاً نام افرادي كه براي جانشيني او مناسب تر هستند را مي‌خواهد. در سطح بعدي، فرايند با اضافه شدن داده‌هاي ارزيابي عملكرد كانديداهاي بالقوه براي جانشيني تكميل مي‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلي جانشينان بالقوه و توانايي او براي رشد نيز در نظر گرفته مي‌شوند. سطح چهارم شامل برنامة توسعه مديران براي افراد شناسايي شده به عنوان جانشينان بالقوه است. و در نهايت در سطح نهائي، تمامي مراحل قبلي براي جانشيني نرم و بدون مشكل تمامي مشاغل مديريتي بنگاه اجرا مي‌شوند. اگر چه اين موارد براي بحث جانشيني مدير عامل بيان شده، شايد بتوان از بخشهاي مختل آن براي يك برنامه جانشين‌پروري مشاغل كليدي نيز بهره گرفت.
جوهرة رويكردهاي جديد به جانشين پروري، استفاده از خزانة استعداد مي‌باشد (بايهم 2002). اندازه يك خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف يك سازمان متغير است. افراد داخل اين خزانه معمولاً مسؤوليت‌هايي را مي‌گيرند كه فرصتي براي يادگيري بيشتر فراهم مي‌كنند، در برنامه‌هاي توسعهاي شركت مي‌كنند، به شكل مداوم زير نظر هستند، مربي شخصي خود را دارند و با وجود همة اينها، تضميني براي ارتقا دريافت نمي‌كنند (بوسين و وات 2005). ايجاد خزانة استعداد به مقصود پرورش رهبران آيندة سازمان از طريق اقدامات توسعهاي و تعريف شايستگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي انجام مي‌گيرد (كانتور 2005).
براي شناسايي كانديداهاي بالقوه و تشكيل خزانه استعداد، لازم است كه يك ديد جامع از افراد داشته باشيم. مشخصاً مي‌توان گفت كه عملكرد فعلي يكي از شاخص‌هاي اصلي است ولي عوامل ديگري مانند قابليت‌هاي ارتباطي، آمادگي براي مديريت، حمايت از ارزشهاي سازمان، قابليت يادگيري و تمايلات شغلي نيز مي‌بايست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسميت 2003). فرايند شناسايي مي‌بايست نسبتاً ساده باشد ولي پيشنهاد شده است كه شاخص‌هاي انتخاب بايد در تمام سازمان به شكل يكسان اعمال شوند (بوسين و وات 2005).
به عقيدة كيم (2003) بسياري از كارمندان بر اين باورند كه مديريت جانشين پروري مي‌تواند فرصتي براي توسعة مسير شغلي و قابليت‌ها رهبري آنان باشد و اين كاركنان در همين راستا نيازي را براي ارزيابي قابليت‌هاي رهبري جهت ارتقا حس مي‌كردند. همچنين مقبوليت برنامه منوط به اين بوده كه رابطة بين مديريت جانشين پروري و ارزيابي عملكرد از طريق رويه‌ها و مدلهاي مدون و شفاف براي ارزيابي و همنين آموزش قابليت‌هاي مورد نياز رهبري باشد. يكي از اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري ارزيابي (هم افراد و هم سازمان) مي‌باشد. به عقيدة راث وِل (2005) نيز، يك عنصر اصلي در هر سيستم جانشين پروري سنجش و ارزيابي سازمان و كارمندانش مي‌باشد.
به عقيدة او كارمندان بازيگران اصلي در تعيين نيازهاي آموزشي، توسعه شخصي، و نيازهاي توسعه كارراهه در ارتباط با يك برنامة جانشين پروري هستند. نتايج ارزيابي عملكرد مي‌تواند اطلاعات مفيدي به اين كاركنان براي تصميم در مورد آينده ارائه كند. اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري، شناسايي و تجزيه و تحليل مشاغل كليدي، شناسايي و ارزيابي كانديداهاي مناسب و انتخاب افراد مي‌باشد. كيم (2003) چهار دليل را براي مرتبط ساختن ارزيابي كاركنان و برنامة جانشين پروري را (1) شناسايي ميزان كمبود نيروي مديريتي لازم در سازمان، (2) شناسايي شايستگي‌ها رهبري بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژي‌ها، (3) ارزيابي نقاط قوت و ضعف كاركنان و نيازهاي توسعهاي آنان، و (4) نظارت بر اجراي مناسب برنامة جانشين پروري با حمايت مديران ارشد مي‌داند.
هوانگ به نقل از محققين ديگر اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري را به شرح ذيل بيان مي‌كند: يك چشم انداز استراتژيك (پاتان 1986)؛ كانال‌هاي ارتباطي باز و مؤثر (شولمن، 1991)؛ حمايت مديران (ناهورني، 1992)؛ يك روش سيستماتيك براي شناسايي كانديدها و تشويق مديران به ترفيع بهترين كارمندانشان (مك الوين، 1991)؛ و مشاركت، بازخور و اقدام (گِتي، 1993) است.
راث وِل (2005) يك مدل هفت گامي براي اجراي سيستماتيك برنامة جانشين پروري در سازمان‌ها پيشنهاد مي‌كند. او بر اين نكته تأكيد دارد كه اين صرفاً يك مدل كلي است و مي‌بايست بر اساس ارزشها و فرهنگ ويژة هر سازمان تغييرات لازم اعمال گردد. همانطور كه در مقدمه نيز ذكر شد، هدف اصلي اين تحقيق نيز در واقع همين امر مي‌باشد.
قدم اول ايجاد تعهد در تصميم گيران اصلي سازمان در مورد پياده سازي يك برنامة جانشين پروري مي‌باشد. در اين راستا اقداماتي مانند تعيين نيازهاي واقعي سازمان از اين برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژي‌هاي منابع انساني، بهينه كاوي از ساير سازمان‌ها، تدوين رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي لازم، آموزش مجريان برنامه و شناسايي گروه‌هاي تحت تأثير توصيه مي‌شوند. قدم دوم، ارزيابي نيازهاي شغلي هر يك از مشاغل كليدي مي‌باشد. در اين قدم بايد مشاغل كليدي شناسايي و به يك روش مناسب، شايستگي‌ها يا وظايف مختص اين مشاغل شناسايي شوند. در قدم سوم، عملكرد افراد را ارزيابي مي‌كنيم. در اكثر برنامه‌هاي جانشين پروري بنا بر اين است كه افراد موفق در مشاغل فعلي براي ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور كه اشاره شد كيم (2003) بر اهميت ارزيابي عملكرد صحيح در يك برنامه جانشين پروري تأكيد داشته است. در همين مرحله، سازمان‌ها مي‌بايست به ايجاد يك خزانة استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزيابي نيازهاي شغلي در آينده است. در آينده اين مشاغل كليدي به چه شايستگي‌هاي نياز دارند. در واقع شايستگي‌ها مي‌بايست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژيك خود براي آينده تدوين نموده تعيين شوند (كانتور 2005). در گام بعدي، توانايي‌هاي بالقوه افراد براي آينده را ارزيابي مي‌نماييم. اين افراد تا چه حد براي پيشرفت و ارتقا آماده هستند؟ اين افراد چه توانايي‌هايي دارند و چگونه مي‌توانند از اين توانايي‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگيرند؟ سازمان مي‌بايست مكانيزمي براي سنجش پتانسيل افراد جهت پاسخ دادن به اين سؤالات پيدا كند. قدم ششم، بستن فاصلة بين وضع فعلي و مطلوب است. سازمان بايد طي برنامه‌هاي توسعهاي و آموزشي قابليت‌هاي لازم را در رهبران آتي خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائي ارزيابي خود برنامة جانشين پروري مي‌باشد. اين برنامه بايد براي بهبود، مستمراً ارزيابي شود و مشخص شود كه آيا افراد شايسته در زمان مناسب، در مشاغل كليدي هدف قرار مي‌گيرند و آيا كانديداهاي بالقوه در جهت اهداف تعيين شده با برنامه‌هاي توسعهاي حركت مي‌كنند (كانگر و فولمر 2003).
همانطور كه عنوان شد، در برنامة جانشين پروري، تأكيد زيادي بر توسعة قابليت‌ها شده است. كر و بانينگ (2002) معتقدند كه براي يك جانشين پروري موفق لازم است كه تمركز سازمان از تربيت يك رهبر خاص به توسعة كاركرد رهبري براي هدايت سازمان در زمان تغيير تغيير كند. آنان بر اين باورند كه اين تغيير نگرش بايد سيستم‌هاي جبران خدمت، كارمنديابي و توسعة مديران را نيز در بر بگيرد. در نتيجه به نظر مي‌رسد كه مديريت جانشين پروري بايد روشهاي استاندارد ارزيابي و سنجش عملكرد را نيز شامل شود و اطلاعات سطح عملكرد كاركنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بيان ديگر بايد ارزيابي‌هاي شهودي مدير با سنجش‌هاي استداندارد و عيني تكميل شود (تيلور مك گرو 2004).
گرووز (2007) در يك تحقيق از 30 شركت بزرگ سعي كرده تا به ارتباط بين پرورش مديران و رهبران با جانشين پروري بپردازد. او در جمع بندي ادبيات روشهاي ذيل را براي پرورش مديران پيشنهاد مي‌كند:
- بازخور 360 درجه: ارزيابي عملكرد مديريتي از طريق چندين منبع كه به شكل ساختاريافته به پرسنل مديريتي ارائه مي‌شود.
- مربي‌گري مديران ارشد: آموزش يك-به-يك و متمركز بر يك هدف خاص
- رابطة منتورينگ: رابطة توسعهاي با يك مدير ارشد‌تر كه به شكل رسمي و غير رسمي ممكن است.
- شبكه: برقراري ارتباط با ساير مديران در واحدها، گروه‌هاي كاري و نواحي جغرافياي ديگر.
- مأموريت‌هاي شغلي: تفويض مأموريت‌هايي كه نيازمند توانايي‌ها و دانشي فراتر از قابليت‌هاي فعلي افراد تا بدينوسيله ترغيب به توسعه مهارتهاي خود شوند.
- و يادگيري از راه انجام دادن: از طريق انجام پروژه‌ها و متمركز بر مسائل فعلي و مهم سازمان كه بعضا در تيم‌هاي بين وظيفه‌اي تشكيل شده ز مديران با پتانسيل بالا انجام مي‌گيرد.
گرووز (2007)، مراحل يك برنامة جانشين پروري را كه در ارتباط نزديك با برنامة توسعه و پرورش مديران است ارائه نموده است. اولين گام، برقراري يك ارتباط مربي‌گري بين مدير با اعضاي گروه كاري خود يا در كل سازمان است. رابطة مربي‌گري شامل بحث در مورد برنامه‌هاي شغلي كاركنان، بررسي نقاط قوت و نيازمند بهبود، و ايجاد شايستگي‌هاي مديريتي مي‌باشد. مديران همچنين با همكاري واحد منابع انساني كارمندان با پتانسيل بالا را شناسايي مي‌كنند و توانايي اين جانشينان بالقوه را ارزيابي مي‌نمايند. با شناسايي شدن كارمندان با پتانسيل بالا، مديران بويسلة دوره‌هاي آموزشي داخل شركت و كارگاه‌هاي آموزشي، پروژه‌هاي آموزش حين انجام كار، و طراحي مأموريت هايي خارج از واحد كاري فعلي فرد براي پرورش اين كاركنان تلاش مي‌كنند. در مرحلة بعد، اين جانشينان بالقوه قابليت‌هاي خود را از طريق ارائه نتايج كارهاي خود در پروژه‌هاي تعيين شده به مديران ارشد و هيئت مديره نشان مي‌دهند. در نهايت بر تنوع در انتخاب كانديداها تأكيد شده است. يك عامل كلي كه در كل برنامه بايد حضور داشته باشد، تعهد مديران سازمان به برنامة توسعه و پرورش مديران و مشاركت در برنامه‌هاي آموزش كاركنان است. اين كار كمك خواهد كرد تا فرهنگ سازمان به شكل مطلوب و حمايت از پرورش مديران شكل بگيرد. مي‌بايست ميزان مشاركت مديران سازمان در اين برنامه توسط ارزيابي‌هاي انجام شده مشخص شود، و پاداش متناسب با اين نتايج اختصاص يابد.
2-2 تغيير:
معرفي يك برنامة سيستماتيك جانشين پروري به سازماني كه سابقة آن را نداشته است، يك تغيير عمده به شمار مي‌آيد (راث وِل، 2005). براي ايجاد اين تغيير لازم است اقدامات ذيل در سازمان انجام پذيرد:
- ارزيابي مسائل و رويه‌هاي فعلي
- نشان دادن نياز به برنامه
- تعيين نيازمندي‌هاي سازمان
- مرتبط كردن برنامة جانشين پروري با استراتژي‌هاي سازمان و برنامة منابع انساني
- بهينه كاوي برنامة جانشين پروري در ساير سازمان‌ها
- ايجاد تعهد در بين مديران براي برنامه.
از اين رو، در ادامه به بررسي ادبيات مديريت تغيير در سازمان مي‌پردازيم. در اين تحقيق مقصود ما از تغيير، تغيير برنامه‌ريزي شده مي‌باشد. تغييرات برنامه ريزي شده، جزئي يا تحولي هستند (كامينگز و ورلي 2002). در تغييرات جزئي، صرفاً در چارچوب استراتژي‌ها يا ساختار فعلي، تغييرات كوچك در شيوة انجام كارها روي مي‌دهد. در مقابل، در تغييرات تحولي، كل ساختار يا جهت گيري يك سازمان تحت تأثير مي‌باشند. از نظر زماني نيز تغييرات به چند دسته تقسيم مي‌شوند (آرمناكيس و بديان 1990). برخي از تغييرات به شكل مقطعي انجام مي‌شوند و به پايان مي‌رسند. در مقابل، تغييرات ديگري هم به شكل مستمر در بازة زماني بسيار طولاني ادامه مي‌يابند.
2-2-1 مدلهاي تغيير برنامه‌ريزي شده:
در اين بخش دو تئوري مشهور در مورد فرايند تغيير برنامه‌ريزي شده يعني مدل تغيير لوين (1947) و مدل تغيير اقدام پژوهي را بررسي مي‌كنيم. هر دو اين تئوري‌ها به اقداماتي كه مي‌بايست براي شروع و اجراي تغيير سازماني موفق انجام شوند مي‌پردازند (كامينگز و ورلي، 2001).
يكي از اولين مدلهاي پايه‌اي تغيير برنامه‌ريزي شده توسط لوين (1947) ارائه شده است. به عقيدة او دو نيرو در رفتار يك سيستم نقش دارند. نيروهايي كه سعي دارند وضع فعلي را حفظ نمايند و نيروهايي كه در مقابل براي ايجاد تغيير تلاش مي‌كنند. وقتي هر دو نيرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلي سيستم حفظ مي‌شود. براي ايجاد تغيير در وضعيت فعلي مي‌بايست نيروهايي كه در راستاي ايجاد تغيير تلاش مي‌كنند تقويت شوند و همزمان نيروهايي كه مايل به حفظ وضع موجود مي‌باشند تضعيف شوند. به عقيدة لوين (1947) تضعيف نيروهاي حفظ كنندة وضع موجود، تنش و مقاومت كمتري نسبت به تقويت نيروهاي ايجاد كنندة تغيير ايجاد مي‌كند. لوين تغيير را در سه مرحله توصيف مي‌نمايد:
(1) خارج كردن از انجماد (آماده‌سازي): اين مرحله معمولاً شامل كاهش آن دسته از نيروهايي است كه در جهت حفظ وضعيت فعلي سازمان مي‌كوشند. مفاهيمي مانند مقاومت در برابر تغيير و آمادگي براي تغيير در اين مرحله مطرح مي‌شوند.
(2) ايجاد تغيير: در اين مرحله در واقع تغيير مورد نظر در سازمان، واحد يا افراد انجام مي‌گيرد. اين امر شامل دخالت در سيستم جهت ايجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهاي جديد از طريق تغيير در ساختار و فرايندهاي سازمان است.
(3) انجماد مجدد (تثبيت): در اين مرحله سازمان در شرايط جديد پس از تغيير تثبيت مي‌شود. مكانيزم‌هاي حمايتي مانند فرهنگ، هنجارها، رويه‌ها و ساختارهاي سازماني در تقويت حالت جديد سازماني به كار مي‌آيند.
بر اساس اين مدل سه مرحله‌اي لوين، برخي از محققين حوزة تغيير مدل هاي توسعه يافته آن را را براي پياده‌سازي تغيير در سازمان‌ها پيشنهاد كرده‌اند (آرمناكيس و همكاران 1993 و 1999 و 2007، كاتر 1995، گالپين 1996) كه در ادامه اين فصل به برخي از آنان اشاره خواهد شد.
