بخشی از مقاله
تأثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد در دانشگاهها و دستگاههای اجرایی استان همدان
چکیده
پژوهش حاضر با هدف شناسایی تأثیر عوامل راهبردی زمینهساز بر مدیریت استعداد انجام شده است. بدین منظور پرسشنامهای در قالب نظرسنجی برای سنجش تأثیر این عوامل بر مدیریت استعداد طراحی شده و پس از اطمینان از روایی و پایایی ابزار اندازهگیری توسط تحلیل عاملی اکتشافی و تاییدی، در میان نمونهای متشکل از 174 نفر از مدیران دانشگاهها و دستگاههای اجرایی استان همدان توزیع گردید. این تحقیق را میتوان از جنبههای مختلف تحقیق جدید و نو دانست چرا که بحث مدیریت استعداد بحثی جدید است و بررسی عوامل راهبردی زمینهساز تحقق آن در سازمانها در کمتر تحقیقی دیده شده است. روش تحقیق حاضر، پیمایشی ـ همبستگی و به طور مشخص مبتنی بر تحلیل عاملی در نظر گرفته شده است. در این مقاله تعیین و بررسی میزان اهمیت آن در سازمانها میباشد. محقق در این مقاله با بررسی و مرور ادبیات مختلف در خصوص مدیریت استعداد 5 عامل را به عنوان عامل راهبردی تأثیرگذار بر مدیریت استعداد در نظر گرفته است. با توجه به اینکه در ادبیات فعلی دنیا به بحث مدیریت استعداد در سازمانهای دولتی توجهی نشده است لذا محقق مدیریت استعداد با رویکرد مربوط به سازمانهای دولتی مورد توجه قرار داده است. نتایج بدست آمده نیز به نقش غیرقابل انکار فرهنگ سازمانی، مدیریت منابع انسانی راهبردی و قوانین و مقررات دولتی اشاره داشته است.
کلید واژهها: مدیریت منابع انسانی راهبردی، مدیریت استعداد، افراد مستعد، سازمانهای دولتی.
1
مقدمه
در اوایل سال 1997 مکنزی و شرکاء واژه جنگ برای استعداد را برای توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجهاند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند .[22] آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبری را در سازمانها ایفا نمایند. بنابراین شرکتهای سراسر جهان برای دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران مییابند. از این رو کسب و کارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ و نگهداری کارکنان با ارزش برای بلندمدت را داشته باشند .[21] مدیریت استعداد دارای مزایای اقتصادی فراوانی است این مزایای اقتصادی هم در سطوح شرکتها و هم انفرادی اثبات شده است.
بر این اساس نباید تصور شود که مدیریت استعداد فرایندی است که در طول 3 ماه یا یکسال کامل شود. بلکه شامل برنامهریزی یکپارچهای میباشد که عوامل بسیاری در آن درگیرند و تنها بخش منابع انسانی مسئولیت آن را به تنهایی برعهده نمیگیرد که این امر مدیریت استعداد را دشوار و زمانگیر، اما بسیار باارزش میسازد .[16]
بر طبق رویکرد مبتنی بر منابع (RBV) بارنی (1998) سازمانها تنها از طریق ایجاد روشهایی که تقلید از آن برای سایر رقبا دردسرساز و مشکل باشد به مزیت رقابتی پایدار دست مییابند. منابع سنتی مثل منابع طبیعی، تکنولوژی و.. به سرعت در دسترس همه قرار میگیرند و ارزش خود را به عنوان یک مزیت رقابتی از دست میدهند. اما منابع انسانی به عنوان یک دارائی راهبردی است که ایجاد ارزش افزوده مینماید البته وقتی که در سیستم عملیاتی در یک روشی که توانایی سازمان را برای رودررویی با محیط مخاطرهآمیز ارتقاء دهد، قرار گیرد. در واقع پیچیده شدن و رقابتی شدن محیط امروز باعث شده است تا نقش منابع انسانی کاملاً دگرگون شود. که در شکل زیر نیز نشان داده شده است .[30]
استعداد چیست و مدیریت استعداد چه کمکی به سازمان میکند؟
استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد میکنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان میدهند. برخی افراد در یک زمینه یادگیری بهتر و کارای زیادتری از خود نشان میدهند و پیشرفت آنها در آن زمینه سریعتر است، در حالی که افراد دیگر در زمینههای دیگری ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت پیشرفت بیشتری نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آنها در استعدادهایشان مربوط میشود. همه افراد دارای استعداد هستند؛ اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیم بگیرند و برای توسعه آن سرمایهگذاری کنند، افراد مستعد هستند. و این امر در شغل است که افراد میتوانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند .[26]
چگونگی این کار را مدیریت استعدادها به ما میدهد. مدیریت استعداد برای توصیف مفهوم و یکپارچهسازی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با اهداف جذب و نگهداشت افراد مناسب برای پستهای کلیدی در زمان مناسب است. تأمین و نگهداشت استعداد به دلایل زیر مهمتر از هر چیزی است: (1 اقتصاد دانشی (2 رقابت بسیار شدید (3 جابجایی و نقل و انتقال کارکنان. سازمانها به وسیله افراد حرکت میکنند، و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمانهاست. بنابراین مدیریت استعدادها هسته اصلی مدیریت است .[22]
عوامل راهبردی زمینهساز مدیریت استعداد
با مشخص شدن رویکرد مدیریت استعداد و توجه به افرادی خاص با توجه به پستهای کلیدی سازمان، باید به چیزهایی که بر موفقیت یا شکست مدیریت استعداد در سازمان اشاره دارد، توجه نمود. همانطور که تصمیم راهبردی یک سازمان بر روی معرفی راهبرد مدیریت استعداد در سازمان متمرکز میشود، لازم است تا عواملی که موفقیت یا شکست طرح را به دنبال دارد مورد توجه قرار دهد. در مقالات و مدلهای مختلف مطرح شده در سایتهای مرتبط برای این امر ابعاد مختلفی در نظر گرفته شده است که پس از بررسیهای به عمل آمده این ابعاد در این تحقیق مورد توجه قرار گرفته است، که عبارتند از:
.1 راهبرد سازمان .2 نقش مدیران .3 مدیریت منابع انسانی راهبردی .4 فرهنگ سازمانی .5 قوانین و مقررات دولتی
4 بعد اول براساس مدلها و ادبیات مختلفی است که درخصوص مدیریت استعداد و عوامل راهبردی زمینهساز آن وجود دارد و درخصوص بعد پنجم نیز به دلیل نوع نگاه محقق به سازمانهای دولتی و تبعیت این سازمانها از، به نقش قوانین و مقررات دولتی در حوزه مدیریت منابع انسانی و در نتیجه، مدیریت استعداد پرداخته شده است.
راهبرد سازمان
اولین گام در موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن ست که مبتنی بر راهبرد سازمان طراحی شود. نظریهپردازانی مثل گندوسی و کاو (2004) و توکروکاووورما (2005) و هارتلی (2004) بر همسویی مدیریت استعداد با راهبرد سازمانی تأکید دارند 12] و 29 و SHRM .[15 بر اجرای راهبردهای یکپارچه شده یا سیستمهای طراحی شده از طریق مدیریت استعداد تأکید دارد .[28] فرلی (2005) و باتانجر (2007) تأکید دارند که مدیریت استعداد برای تأمین نیازهای حال و آینده باید با اهداف و راهبرد سازمان همگام شود. مک کالی و ویک فیلد (2006) نیز معتقدند که موفقیت مدیریت استعداد از جذب تا بازنشستگی مشروط به ارتباط آن با راهبرد سازمان است 9] و 15 و .[21
نقش و حمایت مدیران
کلید موفقیت استعداد در سازمان آن است که همه مدیران در هر سطحی نقش مؤثری را در این زمینه ایفا کنند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهرهوری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای مؤثر رهبری است. مدیر در نقش رهبری سازمان میتواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان میشود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش میدهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری میتوانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهرهوری سازمان خود را افزایش دهند. تحقیقات نشان داده است که سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهرهوری سازمانها رابطه دارد 6] و .[11 علاوه بر این مشخص شده است که بین سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد .[7]
همانطور که قبلاً نیز مطرح شد سازمانهای موفق در بحث مدیریت استعداد آنهایی هستند که مدیران عالی آن در این زمینه حمایت لازم را داشتهاند و همه مدیران زیرمجموعه را ملزم به رعایت آن دانستهاند. این حمایت دو طرفه است. به این صورت که مدیریت استعداد با انتصاب افراد مناسب در مشاغل کلیدی از تصمیمگیری و تفکر مدیران حمایت مینماید. اما برای این کار، مدیران چه سبکی را باید مورد توجه قرار دهند؟
در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن و مک گریگور بر این باورند که بهترین سبک رهبری وجود دارد، سبکی که بهرهوری، رضایت خاطر، رشد و بهبود در تمام وضعیتها را به حداکثر برساند، ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه گذشته صورت پذیرفته به روشنی از این موضع حمایت میکند که بهترین سبک وجود ندارد. رهبران موفق و اثربخش میتوانند سبک خود را با اقتضائات وضعیت وفق بدهند .[4]
فرهنگ سازمانی
مرور نوشتههای صاحبنظران مدیریت این واقعیت را نشان میدهد که فرهنگ سازمانی، رفتار کارکنان را در سازمان شکل میدهد. با توجه به این که فرهنگ سازمانی، تأثیر بسزایی بر رفتار مدیران و کارکنان در تمام سطوح سازمان دارد، آنها با قدرت میتوانند توانایی یک شرکت را در تغییر جهتگیری راهبردی آن، تحت تأثیر قرار دهند.
فرهنگ مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی (که همیشه در کارند) ممکن است پیامدهای پیشبینی نشده و ناخواسته باشد .[2]
فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها (چه چیز مهم است و چه چیز مهم نیست) و عقاید (چطور افراد عمل میکنند و چطور افراد عمل نمیکنند) که در تعامل متقابل با نیروی انسانی، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا مینهد .[3]
رویکرد فرهنگی در مدیریت استعداد توسط کرلمن (2004) مطرح شده است که در آن مدیریت استعداد به عنوان یک طرز تفکر (mindset) مطرح میشود و اعتقاد بر آن است که، استعداد عامل اصلی موفقیت سازمان است .[22] طرز تفکر در مدیریت استعداد، یعنی یک اعتقاد عمیق که بهترین استعداد را برای همه سطوح در نظر گرفت تا سازمان از عملکرد بهتری نسبت به رقبایش برخوردار شود. این اعتقاد به مدیران داده میشود تا قابلیتهای استخر استعدادشان را تعیین کنند و در ارائه کارهای فوقالعاده جرأت داشته باشند.
مدیریت منابع انسانی راهبردی
برای دهها سال اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزهای به نام مدیریت کارکنان بود .[27] این وظایف با ظهور مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 تکامل یافت و مدیریت منابع انسانی به رویکردی جامع در مدیریت منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی تبدیل گشت.
بیسالسکی و ابسکر و دیگر نظریهپردازان مدیریت مهمترین حوزههای مدیریت منابع انسانی (همانطور که در شکل 2 آورده شده است) را به شرح ذیل عنوان کردهاند:
استخدام، به کارگیری، توسعه یا خروج نیروی کار
برنامهریزی، کنترل یا نظارت و اداره نیروی کار (پرسنل) .[8]
نمودار شماره :2 ابعاد یا حوزههای منابع انسانی
علاوه بر فعالیتهایی که در شکل 2 نشان داده شده است، در سالهای اخیر با توجه به تحول نقش مدیریت منابع انسانی تعریف دیگری از مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که به آن اثربخشی مدیریت منابع انسانی میگویند. این مفهوم را میتوان در مطالعات بسیاری از محققان یافت، آنها در این تحقیقات به دنبال بیان ارزش آنچه که متخصصان منابع انسانی برای حفظ سازمان انجام میدهند و چگونگی ارتباط فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با نتایج مطلوب سازمانی هستند. حتی بسیاری اثربخشی مدیریت منابع انسانی را به عنوان یکی از عوامل مؤثر در عملکرد سازمان میدانند .[24] از جمله افرادی که بحث اثربخشی مدیریت منابع انسانی را مطرح میکند هاسلیداست. او اثربخشی را به دو حوزه تقسیم کرده است: اثربخشی فنی و اثربخشی راهبردی .[19] مفهوم فنی اثربخشی معمولاً به فعالیتهای مدیریت منابع انسانی یا خدمات آن برمیگردد که در همه شرکتها مشترک و
معمول است. این فعالیتهای سنتی مدیریت منابع انسانی مثل (جذب آموزش، به کارگیری، بهداشت و ایمنی، تنظیم روابط کار، ارزیابی عملکرد، برنامهریزی نیروی انسانی و...) با عنوان فنی معرفی میشود. در مقابل این فعالیتها، فعالیتهای مدیریت منابع انسانی راهبردی مثل (مدیریت استعدادها، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی و...) است که نوآوریهای مدیریت منابع انسانی را در نظر میگیرد. بسیاری از نویسندگان معتقدند که اثربخشی راهبردی بعد جدیدی را به منابع انسانی اضافه کرده است که باعث میشود مدیریت منابع انسانی با اهداف راهبردی سازمان همسو گردد، اما این ویژگی در مدیریت منابع انسانی سنتی یا فنی (مدیریت کارکنان) دیده نمیشد .[18] به عقیده مایکل و همکاران (2001) که با مطالعه 27 شرکت در طول 5 سال صورت گرفته است، این باور شکل گرفته است که واحد منابع انسانی مسئول ایجاد استخر استعداد است و مدیران نیز وارثان این استخر استعداد هستند. برای موفقیت در پیادهسازی مدیریت استعداد، واحد منابع انسانی با رویکردی فنی و سنتی راه به جایی نخواهد برد و از طرفی نیز به تنهایی قادر به اجرای مدیریت استعداد در سازمان نخواهد بود. سندلر (2003) معتقد است که هنوز بسیاری واحد منابع انسانی را مسئول اصلی استعداد سازمان میدانند .[25] اما در مقابل مایکل و همکارانش (2001) بحث میکنند که واحد منابع انسانی به تنهایی قادر به انجام این کار نیست. برای موفقیت، مدیریت استعداد نیازمند مشارکت همه واحدهاست و نیاز به آن دارد که از همه واحدها کمک بگیرد. برای این نیز واحد منابع انسانی باید خود را از رویکرد سنتی به رویکرد راهبردی تغییر داده و واحدهای مختلف سازمان نیز این واقعیت را بپذیرند و درک نمایند. از اینرو باید پذیرفت که، مدیریت استعداد اثربخش درباره بهبود فرایند منابع انسانی نیست، بلکه درباره یک مفهوم و رویکردی متفاوت با همکاری واحد منابع انسانی است .[22]
قوانین و مقررات دولتی
در مقالهای از سایت هادسون به بررسی تفاوت بخش دولتی و خصوصی و تأثیر بخش خصوصی در حوزه مدیریت استعداد بر بخش دولتی مطرح شده است. بر این اساس در این مقاله تفاوتهایی بین این دو بخش مطرح شده است که عبارتند از:
بروکراسی و انعطافپذیری محدود در فرایندهای انتخاب و جذب افراد مستعد در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی
1. یکسان برخورد کردن و "برابری" در جذب کاندیداهای مختلف در بخش دولتی. هر کاندیدی بدون استثناء دارای یک آزمون ورودی است که هم هزینهبر و هم زمانبر است. کاندیداهای خوب ممکن است در این مدت پیشنهادات خوبی داشته باشند که به دلیل فوق آن را از دست میدهند.
2. مانع بعدی بحث ارزیابی عملکرد است. در بخش خصوصی، عملکرد با توجه به اهداف مالی و نتایج قابل اندازهگیری است. اما توسعه مسیر شغلی براساس عملکرد، در بخش دولتی بخاطر ظرافتهای آن بسیار دشوار است.
3. انعطافپذیری در پرداخت پاداشها: یکی از تفاوتهای مهمی که بین بخش خصوصی و دولتی وجود دارد وجود پاداشهای مناسب و آزادی عمل مدیران در این خصوص است که تفاوت فاحشی را با بخش دولتی ایجاد میکند. بررسیها نشان میدهد که در طی 10 سال گذشته در پرداختها تغییری ایجاد نشده است.
4. دستمزدهای بسیار بالا: چالش دیگر در جذب نیروهای مستعد در بخش دولتی دستمزدها در این بخش است. بررسیها در این خصوص نشان میدهد که نامزد بسیار ماهر ممکن است مجبور شود برای انتخاب کار در بخش دولتی تا 30 درصد از حقوق و مزایای خود را از دست دهند.
5. پرداخت طیف وسیعی از منافع: علاوه بر حقوق و دستمزد در بخش خصوصی، توزیع منافع و سود حاصل در این بخش شکاف بیشتری را بین بخش خصوصی و دولتی ایجاد مینماید. در حالی که به دلیل ماهیت بخش دولتی و سیاستهای آن پیادهسازی این امر بسیار مشکلساز خواهد بود.
7. برنامهریزی جانشینپروری: از دیگر تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی فقدان برنامهریزی جانشینپروری در بخش دولتی است. این امر باعث کاهش انگیزه در افراد بخش دولتی میگردد. موضوع مورد توجه در همه این تفاوتها و پیشرو بودن بخش خصوصی در زمینه استعداد بحثهای قانونی و سیاستهای حاکم در حوزه منابع انسانی بر بخشهای دولتی است.
براساس مصاحبههای انجام شده چرخه عمر کوتاه سیاستها و تغییرات آن باعث میشود تا توسعه اهداف بلندمدت با مشکل جدی مواجه شود. این بدین معنی است که معرفی ابزارهای جدید مدیریت استعداد در بخش دولتی بین نیاز به راهبرد بلندمدت استعداد و چرخه عمر کوتاه سیاستهای اتخاذ شده گرفتار میآید. در کشورهای زیادی این نوآوریها به دلیل فشارهای سیاسی کنار گذاشته میشود. نداشتن یک سیاست قوی در به رسمیت شناختن اهداف بدان معنی است که شناسایی افراد با پتانسیل بالا برای برنامهریزی جانشینیپروری به طور ذاتی به خطر میافتد. مسلما، افرادی که مایلند در بخش دولتی کار کنند، باید از انتخاب ظاهراً عملی و امکانات حرفهای محدود آگاه باشند، و افراد با پتانسیلهای بالا باید به این باور برسند که ظرف دو سال ارتقاء مییابند. بر این اساس توجه بیشتر به سیاستهای حاکم بر بخش دولتی و سازمانهای آن امری است که باید مورد توجه جدی قرار گیرد .[17]
از آنجائیکه این تحقیق بر روی سازمانهای دولتی تمرکز نموده است و سازمانهای دولتی نیز در جذب و نگهداری نخبگان و افراد مستعد دارای شرایط خاص و تابع قوانین و مقررات حاکم در این زمینه میباشند از اینرو این بعد به عنوان یکی دیگر از ابعاد مورد توجه قرار گرفته است. با توجه به اینکه به صورت مستقیم در هیچ تعریف یا مدلی در حوزه مدیریت استعداد به این موضوع پرداخته نشده است از این رو به عنوان یکی از عوامل زمینهساز مدیریت استعداد به عقیده محقق باید به آن توجه نمود و میزان اهمیت آن را بررسی نمود و از این حیث به عنوان نوآورید دیگری از این تحقیق است. از جمله قوانین و مقرراتی که در حوزه مربوط به استعداد و نخبهپروری مطرح میشود عبارتند از:
دستورالعملهای اجرایی تصویب نامه شماره / 29981 ت 27026 هـ مورخ 1381/16/24 (اصلاح تصویب نامه شماره /228ت664 مورخ 1368/6/15 و اصلاحات بعدی): پرداخت فوقالعاده مخصوص برای جذب و نگهداری و تشویق کارکنان برجسته و فعال تا 40 درصد قابل پرداخت است. (حقوق مبنا + افزایش سنواتی + فوقالعاده شغل + فوقالعاده جذب)
تصویب نامه شماره /17814ت30987 هـ مورخ 1383/7/12 هیات وزیران موضوع آئیننامه جذب و نگهداری نیروی انسانی نخبه
تشکیل بنیاد ملی نخبگان مصوب پانصد و شصتمین جلسه مورخ 1384/3/10 شورای عالی انقلاب فرهنگی در خصوص
