بخشی از مقاله
چکیده
هدف از انجام این پژوهش ، بررسی تاثیر سرمایه اجتماعی بر شکل گیری رهبری تحول آفرین در اداره کل امور اقتصادی و دارایی استان همدان است و جامعه آماری کلیه کارکنان این اداره کل در نیمه اول سال 93 می باشد. روش پژوهش ، توصیفی و از نوع همبستگی می باشد. ابزار گرد آوری داده ها شامل پرسشنامه سرمایه اجتماعی ناهاپیت و گوشال و رهبری تحول آفرین ام ال کیو1 کیو1 می باشد.
دراین پژوهش سرمایه اجتماعی با هر سه بعد آن ، شامل بعد ساختاری ، شناختی و رابطه ای مورد اندازه گیری قرار گرفت و ارتباط هر یک از این ابعاد با شکل گیری رهبری تحول آفرین و میزان تاثیر بر آن ، با استفاده از آزمونهای همبستگی و تحلیل رگرسیون مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.
نتایج نشان می دهد که بین سرمایه اجتماعی سازمان و شکل گیری رهبری تحول آفرین، ارتباط مثبت و معنادار وجود دارد و همچنین هر سه بعد سرمایه اجتماعی شامل بعد ساختاری، بعد شناختی و بعد رابطه ای نیز با شکل گیری رهبری تحول آفرین ، ارتباط مثبت و معناداری دارند و می توانند آن را پیش بینی نمایند. در این بین سرمایه شناختی بیشترین تاثیر را بر رهبری تحول آفرین دارد.
مقدمه
سرمایه اجتماعی از مفاهیم نوپدید در حوزه مطالعات اجتماعی و اقتصادی در ایران و حتی در سطح جهان می باشد. امروزه بسیاری از سازمانها به اهمیت سرمایه اجتماعی به عنوان منبع پایدار رقابت و تعالی و مبنایی برای نوآوری و تطبیق پذیری شان اعتراف دارند. نوآوری های عرصه فناوری مرزهای جغرافیایی را از بین برده و منجر به مشتریان آگاه و مطلع شده است.
در محیط های تجاری فشار مداوم به مدیریت صورت می گیرد تا با کاهش هزینه های عملیاتی و بهبود پشتیبانی، مزیت رقابتی خود را افزایش دهد؛ مشتریان از افزایش استانداردها بسیار آگاه هستند و به میزان زیادی به محصول و خدمات دسترسی دارند تا از میان آنها انتخاب و گزینش کنند
به منظور توانایی برای مدیریت سرمایه اجتماعی ما نیازمند شناخت منشاء آن و چگونگی ایجاد داراییهای غیرملموس در سازمان می شوند، هستیم .در این رهگذر، تغییر در شیوه های مدیریت و رهبری سازمان امری اجتناب ناپذیر است؛ چرا که شیوه های سنتی مدیریت و رهبری در شرایط متحول و پویای امروزی فاقد اثربخشی لازم می باشد.
سازمان های امروزی نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند به مدد ویژگی های شخصیتی و جاذبه استثنایی2، توان نفوذ بالا و چشم انداز وسیع، تعهد و شور و حرارت لازم را در زیردستان برای نهایت استفاده از استعداد و تلاششان در جهت تحقق هدف ها سازمانی ایجاد نمایند. اینگونه رهبران ، امروزه رهبران تحول آفرین4 نام گرفته اند .[4] در واقع سازمانها و شرکتهای گوناگون برای هماهنگ شدن با تغییر و تحولات شدید و شتابنده عصر حاضر ناچارند با مقوله های سرمایه اجتماعی و رهبری تحول آفرین آشنا باشند.
بنابراین در این تحقیق ، محقق درصد برآمد تا برای دستیابی به نتایج مستدل و علمی در زمینه رابطه سرمایه اجتماعی و رهبری تحول آفرین به انجام تحقیق حاضر اقدام نماید.
ادبیات نظری و پیشینه تحقیق
الف - سرمایه اجتماعی مدت زمان زیادی از ورود این واژه به حوزه علوم اقتصادی و اجتماعی نمی گذرد. در این خصوص مطالعات زیادی توسط اندیشمندان این علوم صورت پذیرفته است که دریچه بدیعی را در تحلیل مسائل اجتماعی واقتصادی باز کرده است.
در اینجا به 3 مورد از مهمترین تعاریفی که در این زمینه ارائه شده است می پردازیم:
- پوتنام - : - 2000 سرمایه اجتماعی را مجموعه ای از مفاهیمی مانند اعتماد، هنجارها و شبکه ها می داند که موجب ایجاد ارتباط و مشارکت بهینه اعضای یک اجتماع شده و در نهایت منافع متقابل آنان را تأمین خواهد کرد. از نظر وی اعتماد و ارتباط متقابل اعضا در شبکه، به عنوان منابعی هستند که در کنش های اعضای جامعه موجود است .[5] وی معتقد است اگر سرمایه اجتماعی در حکومتی به میزان زیاد وجود داشته باشد به همان اندازه رشد سیاسی و توسعه اجتماعی بیشتر خواهد بود.
- بوردیو : - 1983 - سرمایه اجتماعی را مجموعه های به هم پیوسته از وابستگی های متقابل افراد تعریف کرده است. او می گوید سرمایه اجتماعی بیش از یک شبکه ساده روابط بوده و بهبود آن نیاز به توسعه روابط لازم دارد.[6] از نظر وی میزان کلی سرمایه اجتماعی به حجم روابط شبکه ای اعضا و اقدامات مؤثر آنان و هم چنین سطح سرمایه اجتماعی افراد آن بستگی دارد.
- لین : - 1999 - از نظر لین، سرمایه اجتماعی از سه جزء تشکیل شده است: منابع نهفته در ساختار اجتماعی، قابلیت دسترسی افراد به این گونه منابع اجتماعی و استفاده یا گردآوری این گونه منابع اجتماعی در کنشهای هدفمند.
لین منابع ارزشمند در اکثر جوامع را ثروت، قدرت و پایگاه اجتماعی معرفی می کند و لذا سرمایه اجتماعی افراد را برحسب میزان یا تنوع ویژگی های دیگرانی که فرد با آنها پیوندهای مستقیم و غیره مستقیم دارد قابل سنجش می داند.
البته دست یابی به منابع و استفاده از آنها خود متاثر از موقعیت فرد در ساختار سلسله مراتبی موجود در جامعه است.
او - - منابع نهفته - - و - - موقعیت های شبکه ای 5 - - را دو عنصر مفهومی سرمایه اجتماعی قلمداد می کند و نتایج سرمایه گذاری افراد در روابط و شبکه های اجتماعی در ارتباط با دو نوع کنش ابزاری 6 و کنش اظهاری7 طبقه بندی می نماید. برای کنش ابزاری سه گونه بازگشت سرمایه - بازدهی - را مطرح می کند : بازدهی اقتصادی - ثروت - ، بازدهی سیاسی - قدرت - و بازدهی اجتماعی - شهرت - و برای مورد اخیر می نویسد : - - به نظر من شهرت یکی از شاخصه های بازدهی اجتماعی است. شهرت را می توان به مثابه نظران مساعد یا نامساعد درباره فرد در یک شبکه اجتماعی تعریف کرد
ب - نظریه رهبری تحولآفرین8 در ادبیات معاصر رهبری و مدیریت سازمانی، نظریه رهبری تحول آفرین به عنوان سرآمد تمامی نظریهها در مقام توصیف فرایندهای اثربخشی رهبری شهرت یافته است. این نظریه در عین حال توانسته است الگوی مناسبی را برای ایجاد تغییرات بنیادین و تحول در شاکله بسیاری از سازمانهای امروزی ارائه دهد. در شکلگیری و فراز و فرودهای مرتبط با سیر تکاملی این نظریه بررسی شده و در فرجام، تصویر روشنی از ماهیت و ابعاد نظریه ارائه گردیده است.
جیمز مک گریگور برنز در کتاب خود تحت عنوان » رهبری « بین رهبری مراودهای و تحولآفرین تمایز قائل شد. برنز مشخص کرد که رهبران تحولآفرین، کسانی هستند که صاحب بینش هستند و دیگران را برای کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا میدارند. به اعتقاد وی تنها رهبران تحولآفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری نوین برای سازمانهای جدید هستند؛ زیرا آنها منشأ تغییرات هستند؛ به عبارت دیگر، رهبران تحولآفرین بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند. این نوع رهبر می تواند تصویر بهتر و روشنتری از آینده ارائه دهد؛ بینش خود را بطور اثربخش برای کارکنان تبیین کند و آنها نیز راغبانه آن بینش را به عنوان واقعیت بپذیرند
در واقع چنین به نظر می رسد که ظهور نظریه رهبری تحول آفرین، رویکرد دوبارهای است به نظریه صفات مشخصه رهبری همراه با توجه به شرایط اقتضایی؛ به عبارت دیگر نظریه صفات مشخصه رهبری به نوع دیگری تبیین و مطرح شده است. همچنین نکته مهم دیگر این است که رهبری تحولآفرین در برابر رهبری مراودهای قرار دارد. رهبری سنتی مراودهای عمدتا بر پایه رابطه متقابل بین رهبر و پیرو است اما رهبری تحولآفرین بطور عمده بر رهبر و تغییر دادن ارزشها، باورها، و نیازهای پیروان مبتنی است .
برنارد بس در مقاله ارزشمند خود با عنوان » از رهبری مراودهای تا رهبری تحولآفرین؛ یادگیری برای ایجاد چشمانداز مشترک « درباره تفاوت این دو نوع رهبری چنین بیان میکند: » رهبر تحول آفرین برای دستیابی به نتایج مورد نظر از یک یا چند روش استفاده میکند. آنان ممکن است:
-1 از نظر پیروانشان پرجاذبه باشند و به آنها الهام ببخشند.
-2 نیازهای روحی هریک از کارکنان را تأمین کنند.
-3 از نظر ذهنی در کارکنان خود ایجاد انگیزه کنند .«
پرجاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی رهبر تحولآفرین شدن است .
رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار هستند. این نوع رهبران در رابطه با کارکنانشان نقش الهام بخش ایفا و همراه ارائه ایده در آنها شور و شوق خاصی ایجاد میکنند تا به نتایج فوق العاده، همراه با تلاشهای برجسته دست یابند. بطور کلی رهبران پرجاذبه سه نوع رفتار از خود نشان میدهند:
-1 بینش و بصیرت ایجاد میکنند.
-2 انتظارات و عملکرد زیادی را ایجاد میکنند.
- 3 اعتماد به نفس و اطمینان نسبت به توانایی جمع - کارکنان - را برای دستیابی به آن بینش از خود نشان میدهند.
در مقابل ویژگی »پرجاذبه بودن« رهبران تحولآفرین، رهبران مراودهای از قدرت پاداشی اقتضایی برخوردار هستند. این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب میپردازند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین میکنند. بنابراین رهبران مراودهای، پیروانشان را به وسیله تبیین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدفها، راهنمایی میکنند یا بر میانگیزند.
تفاوت دیگر بین رهبری مراودهای و رهبری تحولآفرین در این است که رهبران مراودهای از مدیریت بر مبنای استثنا - بطور فعال - استفاده میکنند؛ یعنی انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل میکنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام میدهند. اما رهبران تحولآفرین دارای توانایی الهام بخشی، از کارکنان خود انتظارات زیادی دارند. مطالعات و تحقیقات نشانگر این است که بین انتظارات سطح بالای رهبر و عملکرد عالی پیروان، رابطهء مثبت وجود دارد. هرچقدر انتظارات رهبر از پیرو در سطح بالایی باشد، پیرو این انتظارات رهبر را با عملکرد عالی پاسخ میدهد.
همچنین رهبران مراودهای ، شیوه مدیریت بر مبنای استثنا را بطور منفعل نیز به کار میگیرند. این رهبران تنها هنگامی اقدامات اصلاحی را اعمال میکنند که زیر دستان در رسیدن به اهداف سازمانی موفق نگردند. به عبارت دیگر رهبران مراوده ای تنها هنگامی وارد عمل می شوند که معیارها و قانون و روشها تأمین و رعایت نشوند. در حالی که رهبران تحولآفرین از نظر ذهنی و فکری، کارکنان خود را تحریک میکنند. بنابراین آنها سبب می شوند که کارکنان به مسائل با چارچوب دهی مجدد بنگرند و برای حل آنها راه حلهای عقلایی به کار گیرند. لذا از این جهت رهبر تحولآفرین باعث افزایش خلاقیت و نوآوری و حل دقیق مسائل میشود.
بر اساس دیدگاه برنارد بس، چهارمین تفاوت بین رهبری تحول آفرین و رهبری مراودهای در این است که رهبران مراودهای مسئولیتها را واگذار، و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم پرهیز می کنند. بنابراین از این نظر به کار و رابطه با کارکنان توجه اندکی دارند؛ در حالی که رهبران تحولآفرین حتی به تفاوتهای فردی توجه می کنند. این نوع رهبران با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار، و به هدایت و سرپرستی و راهنمایی آنها اقدام میکنند.
البته علاوه بر این تفاوتها، میتوان تمایزات دیگری نیز بین این دو نوع رهبری شناسایی کرد؛ برای مثال »پاول هرسی« و »کنت بلانچارد« و »جانسون دویی - 1996 - « چنین بیان میکنند: در رهبری تحولآفرین، چون کارکنان با رهبر دارای بینش مشترک هستند به رهبرشان عشق میورزند.
