بخشی از مقاله
تعریف و مفاهیم TQM
مدیریت کیفیت جامع یک روش مدیریتی بر پایه ایجاد خدمات با کیفیت از نظر مشتری می باشد. این روش به عنوان روشی کیفیت محور، مشتری محور، برپایه حقایق و کار گروهی می باشد که مدیران ارشد روند کار را به سمت دستیابی به اصول استراتژیک ضروری در خلال یک توسعه مداوم، خدمات رسانی نهایی و مدیریت کیفیت نهایی پیش می برند.
کلمه «جامع» در مدیریت کیفیت نهایی بدین معناست که هر کسی در سازمان باید در تلاش جهت توسعه مداوم سازمان شرکت کند. کلمه «کیفیت» نشانگر اهمیت دادن به زضایت مشتری می باشد و کلمه مدیریت به افراد و روندی اطلاق می شود که لازم است به کیفیت دست یابند.
مدیریت کیفیت نهایی یک برنامه نیست: بلکه یک روش سیستماتیک و تکمیل شده سازمان یا
فته در مسیر توسعه مداوم یک سازمان است. در عین حال یک روش زودگذر مدیریتی نیست، بلکه یک روش اثبات شده مدیریتی است که برای چندین دهه در سازمانهای سراسر دنیا بطور موفقیت آمیزی استفاده شده است. کیفیت جامع به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای است در راستای اهداف سازمانی، مدیریت کیفیت جامع نباید بدواً متمرکز بر خود سازمان باشد، بلکه عنوان ابزاری جهت دستیابی به اهداف سازمانی باشد.
مدیریت کیفیت نهایی با دیگر روش های مدیریتی فرق دارد. از این نظر که بیشتر با کیفیت در طول تولید سر و کار دارد تا اینکه با کیفیت در مرحله نهایی تولید دیگر روش های مدیریتی هر کدام مشکلات دیگری دارند . برخی روشهای عمده به صورت زیر با مدیریت کیفیت نهایی مقایسه می شوند. (Biech -1994)
مدیریت هدف محور، (MBO) بر دستیابی به یک سری اهداف خاص زیر نظر و کنترل مدیران شخصی تاکید می کند این رویکرد انجام پروسه ها به صورت چند عملکردیاست و با کار گروهی و کیفیت در تعارض می باشد. TQM هدف محور نیست ، ولی هدف آن، دستیابی به توسعه کیفیت مداوم است.
مدیریت نتیجه محور (MBR) ، مدیریتی با در نظر گرفتن نتایج گذشته به عنوان شاخص نتایج آینده می باشد و با راندن یک اتومبیل در مسیری رو به جلو مقایسه می شود در حالی که نظر مداوم در آینه عقب می باشد. در محیط سریع و در حال تغییر دنیای امروز، و مدیران نمی توانند بر نتایج گذشته به عنوان شاخص اجرای آینده تاکید داشته باشند بلکه بر نتایج جاری و روشهای دستیابی به آن تاکید دارد.
مدیریت استثناء محور، مدیریتی است که وظیفه آن شناسایی اهداف خاص برای عملکرد مدیریتی است. اما نتایج کوتاه مدت با واکنش نسبت به مشکلات فوری بدست می آید اما تحلیلی در مورد روندهایی که برنامه ها را تولید می کند ارائه نمی کند بنابراین منافع بلند مدت نادیده گرفته می شوند . از سوی دیگر مدیریت کیفیت نهایی به تصحیح روندهایی مربوط است که مشکل ایجاد می کنند نه آنکه مربوط به مشکلات فردی باشد.
مدیریت کیفیت نهایی نیازمند یک تغییر متفاوت و جدید در تفکر و رفتار است. این تغییر به سادگی صورت نمی گیرد و انجام آن برای افراد ضعیف و آموزش ندیده امکان پذیر نمی باشد. و در ن
گاه اول بسیاری از روشهای مدیریت کیفیت نهایی ساده و حسی به نظر می رسد. اما آنها باید بدانند از مدیریت کیفیت نهایی جهت عملکرد بهتر استفاده کنند آگاهی از تاریخ مدیریت کیفیت نهایی احتمال دارد که در درک روشها موثر باشد. (saylor-1996)
تاریخ مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کنترل نهایی در اواسط دهه چهل توسط دکتر ادوارد دمینگ که مشاور در زمینه نمونه گیری و اداره سرشماری بود و پس از آن استاد آمار در دانشگاه نیویورک و فارغ التحصیل موسسه تجاری گردید، گسترش یافت. وی در قانع کردن تجار آمریکایی جهت بکار گیری مدیریت کیفیت نهایی موفقیت اندکی کسب کرد اما روشهای مدیریتی وی در ژاپن با موفقیت مواجه شد. پس از جنگ جهانی دوم ژنرال مک آرتور دویست دانشمند و متخصص به انضمام دکتر دمینگ را جهت کمک برای ساختن کشور اعزام کرد. دکتر دمینگ در حال انجام سرشماری در ژاپن بوسیله اتحادیه دانشمندان و مهندسان جهت ایراد سخنرانی در مورد روشهای کیفیت نهایی دعوت شد. یکی از حضار استاد سابق بسیاری از مدیر عاملان ژاپن بود. پس از حضور در جلسه استاد دانشگاه به مدیر عاملان و دانشجویان سابق خود اعلام کرد: اگر آنها بخواهند اقتصاد ژاپن را در طول پنج سال متحول کنند باید در سخنرانی های دکتر مینگ در مورد استفاده آماری جهت دستیابی به کیفیت بالا با هزینه کمتر شرکت کنند. بسیاری از مدیر عاملان اندرز پروفسور را پذیرفتند و در سخنرانی ها حضور یافتند . در نهایت بسیاری از شرکتهای تولیدی ژاپن نظریات دکتر دمینگ را پذیرفتند و توانستند تا محصولات با کیفیت را با هزینه کم تولید کنند. در حالی که تجارت ژاپن بر تولید محصولات با کیفیت تولید بالا تمرکز دارد، شرکتهای آمریکایی محصولات با کیفیت تولید می کنند . تاکید شرکتهای ژاپن بر تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت پایین، جایگاه مناسبی در بازارهای آمریکایی کسب کردند.
در دهه هفتاد و هشتاد بسیاری از شرکتهای آمریکایی به انظمام Ford,IBM,Xerox اصول دکتر دمینگ درمورد کیفیت نهایی را به کار گرفتند و این موضوع به تدریج موجب در اختیار گرفتن بازار توسط آنها شد. پیش از این شرکتهای ژاپنی بازار را در اختیار خود داشتند . اگر چه مدیریت نهایی اهمیت خود را در بخش خصوصی نشان داده است با این وجود د ر سالهای اخیر توسط بسیاری از سازمانهای عمومی نیز بکار گرفته شده است. بنابراین در این فصل مدیریت کیفیت نهایی و ریشه آن توضیح داده می شود. که بر کیفیت در حین تولید تاکید دارد. از آنجا که کیفیت در بحث مدیریت کیفیت اهمیت شایانی دارد این موضوع را به تفصیل تشریح خواهیم کرد. (warcup-1992)
عملکرد مدیریت کیفیت جامع
هر گونه بحث در مورد کیفیت جامع باید با چهارده نکته جهانی دمینگ در مورد مدیریت
کیفیت آغاز گردد.
چهارده اصل کلی:
این چهارده نکته برای مدیریت کیفیت به عنوان پایه و اساس TQM آن می باشد که در ذیل شرح داده میشود.
1- ایجاد هدف هماهنگ در راستای کیفیت خدمات :
رهبری ارشد باید اهداف شرکت را برای کلیه کارمندان مشخص کند و آنها باید به طور پیوسته به آن متعهد باشند.
2- پذیرش فلسفه جدید کیفیت :
هر شخصی از مقامات ارشد مدیریتی تا پایین ترین کارمند باید چالش کیفیت را بپذیرد و مسئولیت های خود را یاد بگیرد و مدیریتی را که برای تغییر در راستای فلسفه جدید نیاز است گزینش کند . کالا نباید با کیفیت پایین به دست مشتری برسد سازمان باید بپذیرد که ممکن است نقایصی در کیفیت پیش آید اما باید اطمینان داشت که کالای دارای نقص بدست مشتری نرسد.
3-اتکا نداشتن به بازرسی مداوم و گسترده جهت دستیابی به کیفیت:
هدف این نظارتها توسعه روندها و کاهش هزینه ها و یافتن نقایص است.
با بکار گیری کیفیت نیاز به بازرسی گسترده نیز از بین می رود.
4- انتخاب بر اساس قیمت:
سازمانها باید از عقد قرارداد بر اساس پایین ترین قیمت خودداری کنند و در عوض آنها باید هزینه کلی خود را کاهش دهند.
5- تشخیص مشکلات و اقدامات پیوسته جهت توسعه سیستم:
سازمانها باید به طور مداوم همیشگی کیفیت خدمات سرویس رسانی خود را بهبود بخشند. بسیاری از مدیران اینگونه می اندیشند که هر برنامه یک آغاز، میان و انتهایی دارد. TQM هیچ پایانی ندارد، بلکه یک روند مداوم است. عبارت «توسعه پایدار» باید در سازمانها جا بیفتد.
6- آموزش سازمانی :
سازمان باید روش های جدید آموزشی را خصوصاً برای افراد تازه استخدام شده تنظیم کنند . آموزش در حین خدمت ، در حالیکه افراد تازه استخدام شده احتمالاً روشهای قدیمی را از اسبق آموخته اند و در مقابل تغییرات TQM مقاومت می کنند، قابل قبول نمی باشد. آموزش شامل بالا بردن سطح مشتریان خارجی با عنوان دست یابی به اهداف سازمان نیز میشود و این امر هنگامی کمک کننده است که سازمان بدنبال ورودی کیفیت از مشتریان خارجی باشد.
7- آموزش و نهادینه کردن رهبری :
هدف رهبری نباید تنها این باشد که به افراد بگوید چگونه کارشان را انجام دهند، بلکه باید به آنها کمک کنند کارشان را بهتر انجام دهند. رهبری یک مهارت آموزشی است، بنابراین سازمانها باید مدیرانشان را آموزش دهند تا راهنمایان خوبی باشند.
8- دور کردن ترس از محیط کار:
سازمانها باید جوی مبنی بر اعتماد و خلاقیت برای تمامی کارکنانی که ممکن است تأثیر مهمی در توسعه سازمانی داشته باشند بوجود آورند. اغلب هراس های محیط کار مربوط به برآوردهای اجرایی است که سهمیه های رقمی دارند، میشود. کارکنان مایل به انجام کاری می باشند که از لحاظ مادی برایشان سودآورد باشد نه آنچه مستلزم کیفیت می باشد. کارکنان نباید از ارائه ایده های جدید واهمه داشته باشند و سازمان باید شکست های ناشی از آزمودن ایده های جدید کارکنان را تحمل کند .
9- شکستن موانع میان بخش ها:
مدیران عالی رتبه باید میان بخش ها تیم های کاری قرار بدهند نه اینکه یک حالت مسابقه پیش بیاید، آنها باید تلاش تیم ها را به سمت اهداف سارمان به بالاترین حد برسانند نه اینکه میان بخش ها حالت رقابت و مسابقه را ترویج کنند.
10- حذف پند و اندرز از محیط کار:
مدیران باید از شعار دادن بپرهیزند و هدفشان را کاهش نواقص و توسعه تولید قرار دهند. چنین پند و اندرزی به صورت عکس جواب می دهد . اغلب دلایل کیفیت پایین تولید در یک سازمان مربوطه به سیستم و بنابراین نیروی پشت پرده محیط کار باید عوض شود.
11- هدف قرار ندادن استانداردهای کاری و سهمه های رقمی برای تولید:
مدیریت عالی باید بر دستیابی به کیفیت خدمات تاکید کند تا بر کمیت و نیز جریمه های فردی و سیستم کنترل پاداش را به نوعی عوض کند تا کارکنان انگیزه لازم را داشته باشند. همان حذف مدیریت هدف محور به جای تکیه بر اهداف ، جهت رسیدن به هدف، مدیران باید روش های سازمانی را برای توسعه و کاربرد مدیریتی جهت کمک به کارکنان در دستیابی به اهداف شخصی بنا نهند.
12- حذف موانع مرتبط با غرور کارکنان :
سازمانها باید سیستم ارزش گذاری طبقاتی را لغو کنند و هیچ فردی را به دلیل شکست سیستم مورد سرزنش قرار ندهند.
13- ایجاد و تشویق برنامه های قدرتمند آموزشی، بازآموزی و خودباوری:
استفاده از استادان ماهر جهت آموزش نیروی کار. آغاز آموزش با دیدگاهی آماری در سازمان و
سپس گسترش آن در سطوح مختلف آموزشی . یک آموزش گسترده باید در نهایت به هدف اصلی سازمان برگردد.
14-اقدام به تکمیل دگرگونی و تعبیر : قرار دادن هر فرد در سازمان جهت تکمیل تغییر و دگرگونی به سوی TQM تغییر نه تنها در مدیریت بلکه باید در هر فردی از کارکنان صورت بگیرد. ایجاد مراکز اطلاعاتی فراوان جهت نگهداری کل سازمان در موقعیتی که از تمامی روندهای پیشرفت و تغییر
آگاهی داشته باشند . این چهارده نکته از اصول مدیریت کیفیت نهایی میباشد و درمانی جهت پنج بیماری مهلک می باشد که می تواند به یک شارمان آسیب برساند وجود دارد که باید قبل از تحقیق و به موفقیت رسیدن طرح TQM حذف ودرمان شوند . در غیر اینصورت نه تنها از انتقالات TQM جلوگیری به عمل می آورند ، بلکه به تدریج به تخریب سازمان * مد نظر داشته باشد که در برگیرنده کیفیت می باشد.
15- جابه جایی نیروی کار: هنگامی که کارکنان به طور مداوم سازمان را ترک می کنند نشانگر مشکل جدی در سازمان می باشد. درمان بیماری های مهلک دیگر ممکن است به حذف این بیماری کمک کند . مدیریت باید اقداماتی انجام دهد تا تمام کارکنان احساس کنند در یک سازمان واحد و متحد قرار دارند . گرچه همگی موضوعات تحقیق مدیریت کیفیت نهایی ، تحقیق 14 نکته جهانی و حذف 5 بیماری مهلک همه مهم می باشند. اما اینها تنها بخشی از دگرگونی و تغییر به سمت TQM میباشد. دیگر موضوعات مهم به شرح زیر میباشد:
ساختار کیفیت : سه عامل کیفیت در یک سازمان باید برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع وجود داشته باشد . اول اینکه سازمان باید یک سطج پایه برای خدمات رسانی داشته باشد و دوم اینکه باید تعاملات و رابطه مستقیمی با عامه مردم داشته باشد. سوم باید خدمات جانبی مناسبی نظیر کیفیت ساختمانها وسائل و تجهیزات مناسبی داشته باشد. اگر ساختار کفی به خوبی بنا نهاده شود، یک سازمان می تواند بر اهدافش متمر کز شود.(garvin-1984)
تمرکز رسانی : قبل از تحقیق مدیریت کیفیت جامع، مدیران ارشد باید اهداف یا نقاط تمرکز مشترک سازمان را تعیین کنند و این تمرکز بر یک سری مراحل جهت تحقق روند کار می باشد. تمرکز شامل این سه عامل است: چشم انداز و دیدگاه ماموریت و ارزش سازمان و دیدگاه مربوط به آنچه سازمان میخواهد در آینده بشود، است. و انعکاسی از جستجوی مداوم سازمان برای بهتر شدن و برآوردن انتظارات کیفی کشتری می باشد. مدیر ارشد دیدگاه را بوجود می آورد اما کل سازمان باید از آن استقبال کنند تا معنای درستی داشته باشد. ماموریت به توصیف اهداف پایه سازمانی و نتایج مورد نظر می پردازد. ارزش ها رهبری سازمان را هدایت می کنند. آنها به توضیح راههایی جهت برقراری ارتباط سازمان، هدایت روابط با مشتری و به طور کلی بنا نهادن قوانین اصولی جهت چگونگی عملکرد سازمان می پردازند همین که سازمانی نقاط تمرکزش را تعیین کرد. باید به کارکنانش صلاحیت مسئولیت و اختیار عمل بدهد.
اختیار کارکنان :
اختیار عمل دادن به نیروی کار شامل کنترل نسبی کارکنان بر عملکرد سازمان می باشد. در این حالت کارکنان احساس می کنند که فعال بوده و بخشی از سازمان هستند. که در روند تصمیم گیری دخیل بوده و به نوعی حس می کنند که در یک خانواده هستند و در این صورت احساس غرور و مالکیت درشغل خود می کنند که به توسعه عملی شغلی شان می انجامد که در کل کیفیت سازمان را بالا می برد. هر چه کارکنان بیشتر در سازمان مشغول می شوند، بیشتر
خودجوش میشوند و دیگر نیازی به کنترل مستقیم از سمت مدیران ندارند. به عنوان بخشی از روند اختیار دهی به کارکنان آنها در قسمت های بیشتری از مقوله مدیریت مشارکت می کنند.
مدیریت مشارکتی :
مدیریت مشارکتی طرفدار استفاده از مهارت های چندگانه و کار کارمندان ماهر جهت حل مشکلات و ارتقاء خدمات کیفی می باشد و مستلزم این است که تمام اعضاء یک سازمان در قدرت،
مسئولیت، و پاسخ گویی و تصمیم گیری مشارکت می کنند. گرچه این امر بر تلاش گروهی تاکید می کند، یک مدیر لازم است فردی مسئول باشد که گروه را در راه نگه داشته و تصمیمات نهایی را در مورد نظریات گروه بگیرد. وجود یک گروه افراد مسئول و صاحب قدرت جهت مدیریت موفق مشارکتی لازم می باشد. گروه نمایندگان مسئولیت و قدرت را جهت تکمیل یک کار بر عهده فرد دیگر می گذارند به همراه این اعتماد، پاسخ گویی و احساس وظیفه جهت تکمیل کار بیشتر می شود. بسیاری از مدیران به این نحو مدیریت می کنند « اگر می خواهی کاری درست انجام شود، خودت باید آن را بر عهده بگیری. بنابراین تعویض اختیار را مشکل می دانند. مدیران دیگر تفویض اختیار را بد نمی دانند اما تمایلی هم به این کار ندارند . مدیریت مشارکتی ممکن است از سوی تمام سطوح سازمان رد شود. مدیران از ترس از دست دادن کنترل امور و یا اینکه ممکن است دیگر نیازی به آنان نباشد از این کار واهمه دارند. گاهی رسوم سازمانی ممکن است مانع از کاربرد آن شوند. اتحادیه ها ممکن است مفاهیم گروهی مدیریت مشارکت را رد کنند زیرا آنها از تلفیق نیروی کار به بخش مدیریت و کاهش کنترل بر نیروی کار در هراس اند. کارگران نیز هر گونه مسئولیتی در زمینه کیفیتی را رد می کنند. زیرا این طور می اندیشید که این وظیفه مدیران است. سیستم پاداش دهی سازمانی ممکن است برای مدیریت مشارکتی زیان آور باشد زیرا آنها مایل به درک کمیت هستند نه کمیت . آنها اغلب به عملکرد فردی پاداش می دهند نه گروهی. مدیریت مشارکتی شامل دادن راه کارهایی به کارکنان یا اعضاء کمیته جهت تغییر در راستای سیاستهای سازمانی می باشد، به عنوان مدیریت کمیته ای نامیده می شود.
مدیریت کمیته ای :
مدیریت کیفیت جامع از کمیته ها جهت تحلیل روندهای خاص و پیشنهاد تغییرات استفاده می کند و از سه کمیته اصلی استفاده می شود. کمیته تعیین دستور جلسه اجرائی، هیئت مدیره کیفی و تیم عملیات مرحله ای، عملکرد این سه کمیته به صورت مشروح در زیر خواهد آمد.
کمیته تعیین دستور جلسه اجرائی : این کمیته به عنوان کمیته هسته ای و اصلی TQM می باشد و از مدیران عالی رتبه از هر بخش تشکیل می شود که تمرکز سازمان را توسعه داده و تغییرات فرهنگی سازمان را رهبری می کنند و منابع مورد استفاده در روند TQM را مدیریت می کنند. این کمیته به تعیین اساسنامه هایی که باعث بوجود آمدن کمیته های سطوح بعدی و هیئت مدیره کیفیتی میشود، می پردازد. یک اساسنامه به ترسیم ترکیب هدفی و محدوده خاص یک هیئت می پردازد.
یک هیئت مدیره کیفی، یک گروه میان اداره ای، و چند بخشی از مدیران متوسط است که توسط کمیته تعیین دستور جلسه اجرایی بوجود می آید تا هنگام بروز مشکلات خاص بوجود آمده در کمیته بررسی و تحقیق کند. کمیته دستور جلسه اجرایی به تعداد لازم هیئت مدیران کیفی را تعیین م
ی کند و هیئت مدیره کیفی در عوض به ترسیم عملیات گروهی جهت تحلیل و جمع آوری اطلاعات درباره مشکلات یا روندهای خاص آن می پردازد.
طرح TQM حذف و درمان شوند. در غیر اینصورت نه تنها از انتقالات TQM جلوگیری به عمل می آورند، بلکه به تدریج به تخریب سازمان می انجامند. این 5 بیماری مهلک در زیر توضیح داده می شوند :
1-مدیران سطوح پایین : سازمانی که تنها با مدیران سطوح پایین سروکار دارد، محکوم به فنا است. مدیریت کار دشواری است مدیری که بر اهداف رقمی تاکید می کند، به راحتی از میدان به در می رود. مدیران باید بر روندها و مشارکت درامور، درک موضوعات و الگو بودن و مثال زدن برای زیر دستانشان، تسلط داشته باشند.
2-ارزیابی با استفاده از برآورد اجرائی آماری و ارقامی سازمان : یک چنین ارزیابی ، سیستم پاداش دهی و یا مرور سالانه اجرا که نتایجی چون رتبه بندی، سهمیه بندی و دیگر مقوله هایی از این دست دارد و باعث بوجود آمدن رقابت و مسابقه می شود به عملکرد تیمی و گروهی یک سازمان لطمه می زند. به جای آن، مدیران باید هر یک از کارکنان را جهت پیشرفت راهنمایی و کمک کنند.
3-تاکید بر دستاوردهای کوتاه مدت. هنگامی که نیروی کار برای اهداف کوتاه مدت گذشته پاداش می گیرد. فقط مایل به انجام این کارها می باشد. مدیریت باید اقدامی مبنی بر مطمئن کردن کارکنان و متقاعد کردن آنان در اولویت سازمان به طرح های طولانی مدت انجام دهد.
عدم هماهنگی اهداف، هنگامی که یک سازمان ، هدف معینی نداشته باشد، اعضاء آن از ابقاء خود در سازمان مطمئن نیستند. بنابراین یک سازمان باید یک طرحی طولانی مدت و یک هدف کلی
تیم عملیاتی مرحله ای یک گروه از کارکنان و ناظران سطح پایین تر هستند که توسط هیئت مدیره کیفی بوجود می آیند تا به جمع آوری اطلاعات مشروحی بپردازند که احتمال دارد جهت پیشنهاد به کمیته دستور جلسه اجرائی مفید باشد. تیم عملیاتی مرحله ای نقش اساسی در روند کار کمیته دارد. و در عین حال سخت ترین کار که همان جمع آوری اطلاعات کافی جهت تحلیل مناسب بودن یک روند می باشد بر عهده آنان است. در یک مسیر عادی توسعه کیفیت، کمیته دستور جلسه اجرائی، ابتدا توسط مشتری یا کارکنان از مشتری آگاهی پیدا می کند و مشکل را بررسی کرده و اگر ارزش تحقیقات بعدی را داشته باشد، و به صورت منشور QMB اطلاعات دریافت شده از تیم عملیاتی را مورد تحلیل قرار داده و پیشنهادات لازم را به کمیته تعیین دستور جلسه در مورد راه حل های موجود می دهد. این کمیته پیشنهادات را بررسی کرده و یا آنها را رد می کند و یا با ارجاع آنها به مقام بالاتر آنها را تعدیل می کند و یا آنها را برای تحقیقات بیشتر به QMB می فرستد. دیگر انواع کمیته های TQM ممکن است جهت تکمیل و انجام کارهایی خاص، نظیر چرخه کیفیت، تیم مشارکت و تیم خود مدیریتی، استفاده شود: که سعی در حل مشکلات کوچک با کمترین هدایت مدیریتی می کنند. یک تیم مشارکتی متشکل از اعضائی از یک بخش یا از دیگر بخش ها می باشد که بر مسائل و مشکلاتی خاص در یک روند کاری متمرکز می شوند. یک تیم خود مدیریتی، یک نیروی میان اداری و چند عملکردی است که مدیر یا ناظری ندارد و در صورت بروز مشکل، سریعا به حل آن می پردازد. تمامی این کمیته ها باید به طور مداوم به جمع آوری اطلاعات و تحلیل آنها بپردازد. مدیریت جامع مستلزم تحلیل آماری و اجرائی جهت بررسی روندها و ارتقاء کیفیت می باشد. ( Iohnson-1993)
مدیریت کیفیت نهایی نیازمند بررسی ثابت آماری کیفیت به منظور نظارت بر عملکرد است. کلیه اعضاء سازمان باید در استفاده از آمار تا حد نیاز برای شغل و رتبه آنان تخصص لازم را دارا باشند.
بدان معنا که سازمان باید آموزشهای آماری لازم را برای کلیه کارمندان فراهم آورد. در مقابل روشهای مدیریتی دیگر، مدیریت کیفیت جامع دارای منافع و مضراتی است که باید هنگام تصمیم گیری در این مورد که آیا مدیریت کیفیت نهایی بهترین روش برای سازمان محسوب می شود یا خیر مورد بررسی قرار گیرد.
منافع مدیریت کیفیت جامع
منافع کوتاه مدت و بلند مدت در هر روش مدیریتی وجود دارد. مدیریت کیفیت جامع دارای چند منافع کوتاه مدت می باشد. اکثر منافع آن بلند مدت هستند و تنها پس از اداره متعادل امور حاصل می شود. در سازمانهای بزرگ، تعیین منافع بلند مدت سالها طول می کشد. منافع حاصل از مدیریت کیفیت جامع عبارتند از : بازدهی بیشتر، روحیه بهتر و هزینه کمتر و تعهد بیشتر به مشتری. این منافع احتمالا منجر به حمایت عمومی بیشتر و بهبود تصویر سازمان میشود. حذف خطاها و انجام صحیح کارها از ابتدا سبب صرفه جویی در سازمان و منابع می شود صرفه جویی احتمالا برای توسعه خدمات کارکنان جهت افزایش کیفیت خدمات به کار می رود. مدیریت کیفیت جامع احتمالا یک هیجان سازمانی را از طریق به کار گیری خلاقیت ایجاد می کند.
زمانی که ناکامی های آزمایش محور به عنوان بخشی از روند یادگیری تلقی می شود کارمندان می توانند از انرژی خلاقانه خود جهت توسعه ایده های جدید استفاده کنند. به جای آنکه مشکلات مدیریتی را مخفی نگاه داشته یا آنها را انکار کنیم اجازه دهیم که به مشکلات بزرگتر که حل آنها مشکل تر است تبدیل شوند و کارکنان تشویق میشوند که دوباره تلاش کنند. کارفرمایان باید نسبت به سازمان تعهد داشته باشند بیش از آنکه تنها به عنوان کارمندان خود به آن بنگرند. زمانی که کارمندان احساس کنند که آنها بخش اصلی سازمان محسوب می شوند، از کار لذت می برند و در نتیجه کیفیت خدمات ارائه شده افزایش می یابد. استفاده فزاینده از کار گروهی مدیریت کیفیت جامع به کارمندان امکان حل مشکلات و بکارگیری دانش و تجارب آنها در تلاش جمعی را فراهم می کند.
زمانیکه کارفرمایان در حل مشکلات گروهی تجربه کسب می کند، ممکن است گروههای ویژه ای تشکیل دهند که می توانند مشکلات بزرگتر سازمان را حل کنند. مدیریت کیفیت جامع به سازمان امکان انعطاف پذیری در حل مشکل را فراهم می کند و کیفیت زندگی را برای کارفرمایان فراهم می کنند. مدیریت کیفیت جامع ممکن است حتی برای سازمان های عمومی سودآور باشد. اما در حقیقت برای سازمانها سودآور نمی باشد بلکه در صورتی که به شکل مناسب انجام شود ممکن است روندهای پر هزینه را معرفی کند. زمانی که مدیریت کیفیت جامع به طور کامل اجرا شود تنها هزینه مدیریت کیفیت جامع عبارت است از : هزینه عملکرد در سازمان های عمومی، منابع صرفه جویی به عنوان سود منظور میشود.
معایب و کاستی های استفاده از مدیریت کیفیت جامع
بعضی از افراد متخصص مدیریت کیفیت جامع خاطرنشان می کنند که طرح های طولانی مدت که به وسیله مدیریت کیفیت جامع مورد تائید قرار می گیرد احتمالا انعطاف پذیری سازمان را محدود می کند. مدیریت کیفیت جامع آموزش می دهد که طرح دراز مدت برای دستیابی به یک تغییر کیفیت کامل مورد نیاز است.(Fellers-1992)
اما طرح طولانی مدت که مدت طولانی دنبال شود احتمالا می تواند تبدیل به هدف شود. هدف نهایی عبارت است از تکمیل طرح. اهداف طرح به فراموشی سپرده می شود و در ازای حفظ تغییر مداوم، سازمان احتمالا به یک نقطه ثابت و غیرفعال می رسد به منظور تولید مداوم با کیفیت بالا سازمان باید به سرعت نسبت به تغییرات جامعه واکنش نشان دهد و با روش مدیریتی سازمان محدود نشود. افراد متخصص مدیریت کیفیت جامع همچنین معتقدند که اگر چه مدیریت کیفیت جامع خواستار تغییر سازمانی است خواستار انجام اصلاحات رادیکال سازمانی نمی باشد. توسعه حقیقی کیفیت نیازمند تغییرات ساختاری رادیکال است نظیر هموار کردن ساختارهای سازمانی. کیفیت نیازمند آزادی کارفرمایان از سیستم های کنترل خفقان آور و استبداد گرایی است که هر دوی آنها گروه کاری را با دشواری روبرو می سازند.
مدیریت کیفیت جامع خواستار حذف مورد نظر مدیریت هدف محور است. منتقدان مدیریت کیفیت جامع ادعا می کنند که دارا بودن اهداف تولید اهداف کارمندان را متعادل تر می کند و سبب ایجاد انگیزه در آنها جهت یافتن راه های دیگر برای دستیابی به اهداف می شود. زمانی که اهداف تولیدی وجود نداشته باشد بعضی افراد تاکید می کنند که مدیریت کیفیت جامع تعیین کیفیت را وظیفه متخصصین کیفیت پیش از مردم واقعی می داند. مدیریت کیفیت جامع ادعا می کند که کیفیت یک موجودیت پیچیده است که فراتر از فهم یک کارفرما می باشد. و بدون آموزش تخصصی در روشهای آماری قابل درک نمی باشد. مدیریت کیفیت جامع حس مشترک را به کارگر عادی میدهد وبا تغییر نام و پوشش دادن آن با زبان فنی آنرا دشوار می کند.
مدیریت کیفیت جامع خواستار حذف ارزشیابی عملکردی است که کارفرمایان را در ارتباط با یکدیگر ارزیابی می کند. منتقدان از این نکته وحشت دارند که بدون ارزیابی عملکرد مدیران قدرت زیادی بر کارمندان اعمال کنند. بسیاری از مدیران احساس می کنند که ارزیابی عملکرد به آنها اجازه می دهد تا کارمندان را به منظور اعطای پاداش احتمالی ثبت کنند اما بعضی از کارمندان وحشت دارند که ارزیابی ها احتمالا علیه آنها در بعضی موارد انضباطی استفاده شود ارزیابی عملکرد احتمالا به کارمندان ناراضی اجازه می دهد که اثبات کنند که مدیران رفتار غیر منصفانه ای با آنها دارند. بدون ارزیابی مدیران می توانند اتهامات غیر منصفانه ای در مورد عملکرد کارمندان وارد کنند و کارمندان مدارکی برای مقابله با این عملکرد در اختیار ندارد. بعضی از افراد معتقدند که ادعای موفقیت طرفداران مدیریت کیفیت جامع توسط حقایق مورد تایید قرار نمی گیرند بلکه فقط در داستانها وجود دارد. آنها معتقدند که طرفداران داستانهای امیداوار کننده ای درباره چگونگی خوشحال کردن افراد توسط کار گروهی ارائه دهند اما آنها نمی توانند بوسیله داده ها ادعای خود را ثابت کنند. (Cartin-1993 )
منتقدان تاکید می کنند که مدیریت کیفیت جامع توجه مدیر را بر روندهای داخلی بیش از نتایج خارجی متمرکز میکند زمانی که این توجه به حداکثر خود می رسد. مدیران احتمال دارد نگران موضوعات داخلی نظیر سند سازی توسط روش های مدیریت کیفیت جامع باشند و تغییر بینش مشتری را نادیده بگیرند. مدیران نگران آن هستند که با توجه به روند مدیریت جامع نیازمندیهای مشتری مورد توجه قرار نگیرد. نیازهای مشتری دلیل اصلی اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشد. مدیریت کیفیت جامع خواستار اجرای کامل و سریع است بعضی از افراد معتقدند که توسعه کیفیت در تمام سازمان از ابتدا مفهومی ندارد. آنها معتقدند که کلیه روندها به طور مساوی خوب یا بد نیستند و کلیه بخشها به طور مساوی خوب عمل نمی کنند و کلیه خدمات دارای یک کی
فیت مشابه استاندارد نیستند. به همین علت آنها معتقدند که کیفیت باید به طور فزاینده معرفی شود و در مناطق خاصی این نیاز بیشتر است.
بعضی از منتقدان ادعا می کنند که مدیریت کیفیت جامع که بر حفظ استانداردها تاکید می کند. زندگی را خسته کننده می کند. زمانی که کارمندان خسته می شوند ایده های ناکارآمد موجب نارضایتی مشتری از کیفیت خدمات ارائه شده می شود. افزون بر این زمانی که تاکید زیادی بر رعایت استاندارد می شود تغییرات داخلی مداوم برای تداوم تغییرات خارجی مورد نیاز ا
ست. مدیریت کیفیت جامع بوروکراسی خود را توسعه داده است. افراد متخصص مدیریت کیفیت جامع معتقدند که ساختار کمیته و آمار آن خسته کننده است و سرع زمانی را کند کرده و زمان و منابع بیشتری مصرف می کند. رقبای مدیریت کیفیت جامع معتقدند که این مدیریت مبتنی بر خودپسندی است پس دیدن آموزشهای مدیریت کیفیت جامع بعضی از کارمندان که خود را افرادی متخصص در این نوع مدیریت می دانستند به سوالات افراد دیگر پاسخ دادند. آنها مدعی بودند که شرکت آنها تمام موارد را بر طبق اصول مدیریت کیفیت جامع انجام می دهد و نقایص شرکتهای دیگر را می یابد. بعضی از مدیران به جای تلقی دستاوردها به عنوان تلاش مشترک قابل ستایش خواستار تقدیر از شخص خود و بهره گیری از روابط عمومی سازمان هستند. بعضی از افراد متخصص معتقدند که مدیریت کیفیت نهایی راهی بی روح جهت مدیریت افراد است. برنامه های تحلیلی این گونه مدیریت غالبا فاقد احساسات انسانی است که موجب تحریک الحاق به سازمان و مشتریان میشود. مدیریت کیفیت نهایی خواستار دگرگونی فرهنگی است. بعضی از افراد معتقدند که این گونه مدیریت یک سازمان پروسه محور را ایجاد می کند شبیه یک فرقه در جایی که این اعتقاد وجود دارد که تنها تعهد کامل مدیریت کیفیت نهایی می تواند سازمان را از نابودی نجات دهد. دقیقا مانند یک فرقه کلیه تصمیم گیریها در مدیریت کیفیت نهایی مربوط به دیدگاه است. هیچ کس ادعایی جهت موفقیت ندارد. در عرض موفقیت به فلسفه این گونه مدیریت مربوط می شود. نتایج اهمیت کمتری از عملکرد مناسب روشهای مدیریت کیفیت نهایی دارد. مدیریت کیفیت نهایی در مقابل روش اقتدارگرایانه، ریاست محور است و از اقتدار و از اعمال زور در برابر تحت تأثیر قرار دادن افراد استفاده می کند. یک رهبر مستبد فاقد حس همدلی بوده و معمولا فردی دوست داشتنی نمی باشد. مدیریت کیفیت نهایی گروه محور است و رهبران کاریزما ( محبوب) بوسیله کار کردن با گروه جهت دستیابی به کیفیت افراد را تحت تأثیر قرار می دهند. (PYM-1993 )
این حرکت چرخه ادعا و سرزش را از بین می برد. در نتیجه شخصی را به خاطر وجود مشکلات سرزنش نمی کند بلکه بدنبال راه حل می گردد. واضح و مبرهن است که در روش مدیریتی با هم متفاوت هستند. بعضی از این تفاوتها به شرح ذیل است:
1-مدیریت اقتدارگرایانه دنبال بازسازی سریع است درحالیکه مدیریت کیفیت جامع به دنبال راه حلهای طولانی مدت می باشد.
2-مدیریت اقتدارگرایانه به روش قدیمی عمل می کند در حالی که مدیریت کیفیت جامع بر نوآوری و تفکر خلاق تاکید می کند.
3-مدیریت اقتدارگرایانه منابع را کنترل دارد درحالی که مدیریت کیفیت نهایی منابع را در کل سازمان بهینه می سازد.
4-مدیریت اقتدارگرایانه به دنبال کنترل افراد است در حالیکه مدیریت کنترل نهایی به مردم اختیار می دهد.
