مقاله در مورد مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع

بخشی از مقاله

مفاهيم و فلسفه مديريت كيفيت جامع

منبع : ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION DEC, 2000 مترجمان : دكتر داود حسين زاده و صديقه صائميان
هدف مديريت كيفيت جامع جلب رضايت كامل مشتري با كمترين هزينه است.

مدل مديريت كيفيت جامع روش متفاوتي را در نحوه نگرش به شيوه مديريت فراهـم مـي سازد و يك نوع فرهنگ مشاركتي را توسعه مي بخشد كه هريك از كاركنــان مـي توانند در تصميم گيريها حضور داشته باشند.

مديريت كيفيت نگرشي نو به بهبود كارايي در سازمان و هدف اوليه آن درگيركردن همه كاركنان با هدف حذف خطاها و جلوگيري از ضايعات است.

امروز بسياري از سازمانها دريافته اند كه بايد روش مديريت كار را تغيير دهند زيرا آداب مشتريها نيز دگرگون شده است.

يكي از فنون خلق ايده در گروه هاي كاري اين است كه شرايط براي شكوفايي انديشه ها فراهم باشد.

يكي از ابزارهاي مديريت استانداردكردن است و از اين راه مي توان منابع مصرف را در انجام كارها به حداقل رساند.

با پذيرش نظرات اصلاحي كاركنان مي توان به تدوين سيستمي پرداخت تا نتيجه مناسبتري براي سازمان به دست آيد.

مقدمه

هدف كليه تلاشهاي مديريت كيفيت جامع در سازمان در جهت بهبود و حفظ كيفيت، جلب رضايت كامل مشتري با كمترين هزينه است.

بهره وري را بايد از مجراي اصلاح و بهبود كيفيت توليد، خدمات و همه فعاليتها ازجمله رضايت كاركنان، ميزان مشاركت آنان و درگيرساختن آنها، اصلاح كرد.

مدل مديريت كيفيت جامع (TQM) روش متفاوتي را در نحوه نگرش به شيوه مديريت فراهم مي سازد و يك نوع فرهنگ مشاركتي را توسعه مي بخشد كه در آن هريك از كاركنــان مي تواند مستقيماَ در حوزه هاي مرتبط با كارش و تصميم سازي در اين مورد مشاركت كند. اين مدل از طريق چرخه هاي كيفيت سازمانــدهي مي شود و نگرش مثبت در ميان كاركنان نسبت به كيفيت و سازمان ايجاد مي كند. و كاركنان بااحترام به يكديگر مي توانند يك محيط كاري بسيار جذاب براي خود فراهم سازند.

فرهنگ مديريت كيفيت جامع

مديريت كيفيت نگرشي نو به بهبود كارايي و انعطاف در سازمان است. اهداف اوليه آن درگيركردن همه كاركنان در همه بخشهاي سازمان به كار گروهي است تا خطا حذف شود و از ضايعات جلوگيري شود. درحقيقت فرهنگ سازماني تضمين مي كند كه كارها در گام نخست صحيح انجام شود.

انقلاب صنعتــي در قرن 18 اتفــاق افتاد. مي توان گفت »انقلاب كامپيوترٍ« حدود سال 1980 روي داد، اما اينك بدون شك ما در اواسط ٍِ»انقلاب كيفيت« هستيم. دوره اي كه اثرات و تغييرات متهورانه اي را از يكسو در شركتها و سازمانها و از سوي ديگر در افراد به وجود آورده است.

مشاركت فعال

به عبارت ساده مي توان بيان كرد معناي مديريت كيفيت جامع عبارتست از درگيركردن همه افراد در همه امور سازمان، به گونه اي كه در جهت اهداف و كوشش هايي قرار گيرند كه باعث بهبود عملكرد در تمامي سطوح سازمان گردد.

اجراي برنامه توسعه كيفيت، به تدريج به سمت اهداف فراقسمتي همچون كيفيت، هزينه، نيروي كار و كيفيت زندگي كاري كاركنان سوق مي دهد. چنين اقداماتي مطمئنا به افزايش رضايت مشتري و كاركنان منجر مي شود.

مدل TQM روش متفاوتي در نگرش به شيوه مديريت فراهم مي كند. (شكل - 1)

مدل مديريت كيفت جامع براساس نگرش مديريت با دو مقايسه نگرش سنتي و نگرش مديريت كيفيت جامع در زير توضيح داده شده است. (جدول 1)

تواناسازي كاركنان

! نگرش مديريت كيفيت جامع هم روابط بين كارگر و كارفرما را دگرگون مي كند و هم به توسعه اقتصادي توجه دارد.

! تاريخ نشان مي دهد كه كوشش براي جلب مشاركت كاركنان كار بسيار مشكلي است. سازمانها و واحدهاي كاركنان به مكانيسم مشاركت همانند يك رينگ بوكس مي نگرند كه هميشه يك نفر در آن بازنده است.

! نگرش مديريت كيفيت جامع بر پايه برد - برد است و روابط فراتر از مباحث صرفاً اقتصادي است و هدف آن بهره گيري تمامي اعضاي تيم مشاركت و رهنمون شدن آنها در جهت كيفيت فراگير است.

! مديريت كيفيت جامع حقوق و نيازهاي كاركنان را به شرح ذيل به رسميت مي شناسد: طراحي مجدد براي استفاده از منافع جمعي، تصميم گيري جمعي، حل مسئله، نگرش يكپارچه جهت ايجاد تغيير و تحول در سازمان.

! مديريت كيفيت جامع شامل تمامي سطوح سازمان است. همه با هم برابرند و هر فرد يكي از اعضاء تيم سازماني به شمار مي رود.

‏TQM! براساس هم افزائي (سي نرژي) كليه كاركنان بنا شده است نه صرفاً نمايندگان منتخب.

تحول مديريت كيفيت جامع

َ »موريس فوستر« و »سوزان واتيل« در مقاله خود (مديريت كيفيت مارپيچ) به بررسي مديريت كيفيت فراگير پرداخته اند. آنها از نقاط مبهمي كه در مقالات ديگر در مورد مديريت كيفيت جامع وجود داشت، دوري كردند و سعي داشتند با شفاف سازي تعاريف مختلف، كيفيت جامع اين مبحث را به خوبي مطرح سازند.

آنها مديريت كيفيت جامع را به چهار مرحله اصلي تقسيم كردند.

1 - مرحله كنترل كيفيت: كنترل كيفيت از طريق بازرسي پس از توليد، به شناسايي محصولات معيوب مي پردازد. بازرسيها براساس استانداردهاست. در اين مرحله تمامي محصولات معيوب بايد مرجوع داده شوند.

2 - مرحله تضمين كيفيت: در اين مرحله اعتقاد اينست كه تنها بازرسي كافي نيست بلكه كل فرآيند توليد مي بايست در راستاي تامين نيازهاي كيفي طرح باشد. تضمين كيفيت مركز بر دستورالعملها، روشها و رعايت استانداردهاي محصول است و طي توليد نيز بايد تمامي مراحل استاندارد رعايت گردد. براي اين منظور مي توان از كنترل كيفيت آماري بهره گرفت.

3 - مرحله كنترل كيفيت جامع: برنامه ريزان كنترل كيفيت جامع تلاش مي كنند تا فلسفه تضمين كيفيت را به وراي عمليات ساخت يعني به بخشهاي ديگر سازماني بسط دهند. كنترل كيفيت جامع بسياري از ابزارهاي استفاده شده در تضمين كيفيت را با هم تلفيق مي كند اما هدف از تجزيه و تحليل يك مشكل تهيــه و تـــدويـن راه حلهاي بلندمدت به جاي پاسخ به تغييرات كوتاه مدت است. نگرانيهايي از قبيل كاهش مستقيم هزينه و يا افزايش كارايي، در مباحث كيفيت كنار گذاشته مي شوند و مسئله بهسازي و گسترش روشها و سيستم هاي كنترل كيفيت جايگزين تفكرات سازماني مي شود.

سيستم هاي يكپارچه كامپيوتري بااستفاده از روشهاي مناسب مديريتي مي تواند كنترلها را تسهيل سازد. امروزه در بيشتر سازمانها مديريت سيستم ساخت و دريافت اطلاعات به خارج از درب كارخانه و تا محل ارتباط فروشندگان، توزيع كنندگان و مشتريان در »زنجيره كيفيت« بسط پيدا مي كند.

اما مشكلاتي در قبول اين سيستم مديريتي رخ مي دهد مثل كنتـرل كيفيت جامع كه تصور مي شود حركتي در عرصه شركت باشد اما درواقع عمدتا ً به بخش توليد محدود مي شود.

4 - مرحله مديريت كيفيت جامع: مديريت كيفيت جامع، تغيير اساسي در فعاليتهايي است كه قبلاً انجام مي شده است. در مديريت كيفيت جامع، ضرورت آناليز منظم ، طرح و برنامه ريزي و برنامه كاري عمليات همچنان باقي مي ماند اما توجه و اهميت از فرآيندي كه به وسيله كنترلهــاي بيروني در توسعه و انجام راهكـار صـورت مي گيرد به فرآيندي كه از پيشرفت مرسوم و عادي، جايي كه كنتـرل در آن در نظر گرفته شده باشد و به وسيله فرهنگ سازمان به پيش مي رود، تغيير مي كند.

مدير نقش حمايت كننده و رهبري را به عهده دارد. در TQM مشتري مداري از طريق بهبود مداوم كيفيت حاصل مي شود و يك فضاي مناسب ايجاد مي گردد كه همه در آن سهيم هستند و بدون شك هردو طرف از آن بهره مناسب مي برنـد و به تدريج مشتــري مداري بــه عنوان بخشي از فرهنگ سازمــاني قــرار مي گيرد.

وضعيت كنوني مديريت كيفيت جامع

در طول نيمه اول قرن بيستم، از مشتريان انتظار مي رفت تا هزينه اضافي براي كيفيت را بپردازنــد. به هرحال در فضاي رقابتي تجاري دهه هاي 1980، ديگر كيفيت به عنوان تنها گزينه نيست بلكه كيفيت نياز مثبتي است كه بدون آن يك سازمان نمي تواند به حيات خود ادامه دهد. محصولات و خدمات نياز به يك تعهد جامع و سيستم جديد مديريتي يعني مديريت كيفيت جامع دارند. همان طوري كه دكتر استيو اسميت در مقاله اي در مجله TQM عنوان مي كند كه ده دليل ضروري و اجباري وجود دارد كه نتايج حاصله تقريباً غيرقابل تغييرند، اين نتايج عبارتند از:

! مشتريان متعهد؛ ! بهبود و گسترش بهره وري؛ ! كاهش هزينه ها؛ ! مشاركت مضاعف كاركنان؛ ! اطمينان از بهبود عمليات؛ ! تصوير بهبوديافته شركت؛ ! مديريت بي وقفه.

باوجود اين، تنها راه براي حصول اين نتايج از راه تعهد مديريتي است كه از سطوح بالاي سازماني شروع شود. مديريت كيفيت جامع بايد به وسيله مديريت رهبري و هدايت شود و از نقطه نظر اجرا تمامي سطوح سازمان را در برگيرد. هر كارمند نيز بايد به بهبود مداوم فعاليتها بينديشد.

امروزه بسياري از سازمانها دريافته اند كه بايد روش مديريت كار را تغيير دهند زيرا آداب و رسوم مشتريها نيز تغيير يافته است، لذا آنها بايد رقابتي تر شوند. در اين راستا مديران ارشد، مديران مياني و كليه كاركنان بايد فعاليتها را در جهت كيفيت جامع سوق دهند.

باارائه دلايل فوق، شايد بتوان وضعيت كنوني مديريت كيفيت جامع را توضيح داد. تحقيقات انجام شده در سال 1981 نشان مي دهد كه رهبران كسب و كار آمريكايي درباره كيفيت ديدگاهي يكسان داشتند. اين بررسي به طور واضح به اين مطلب اشاره دارد كه مديران اجرايي تراز اول سازمان به كيفيت اهميت بسيــاري مــي دهند. ولي برخي اعتقاد دارند كه نبايد درگير مديريت

كيفيت شد. اين گروه معمولاً اظهارنظر رسمي در مورد كيفيت نمي كنند و به تاثير سياستهاي كيفيت در اهداف كليدي كاري ندارند. ويا اصولاً آن را درك نكرده اند. آنان تاثير معيارهاي كيفيت را در انجام امور روزانه ناديده مي گيرند و همچنين به تاثير آن در برنامه هاي بلندمدت و برنامه ريزيهاي استراتژيـك توجه نمي كنند.

نتايج

فهم و درك واضحي از مديريت كيفيت جامع نشان مي دهد كه اگرچه مديريت كيفيت جامع از كنترل كيفيت منشا گرفته اما تغيير اساسي در فلسفه مديريت را ارائه مي دهد و آن عبارتست از اداره كردن سازمان است. البته كنترل كيفيت و استانداردها جزء مهم مديريت كيفيت جامع هستند. هدف اين روش ساختن فرهنگ سازماني است كه در آن بهبودهاي كيفيت در كار و فعاليتها قرار گيرند.

در مقايسه با ديگر اشكال حضور كارگران در فعاليتها، مديريت كيفيت جامع فرصتي را فراهم مي كند تا كارگـران مستقيـماً در كــار و تصميــم گيري راجع به كارشان شركت كنند، رضايت شغلي و رضايت كارمندان جزو نتايج مهم اجراي اين روش است. وقتي كه افراد داوطلبانه در چرخه كيفيت و گروههاي بهبود كيفيت شركت مي كنند، از اين لحاظ مديريت جامع كيفيت ممكن است گزينه اي براي قانون پيشنهادي در مورد حضور كارگر باشد.

هر فردي كه به نوعي به سازمان مربوط است (مثل مشتريان، كارمندان، خانواده هايشان، سهامداران، پيمانكاران جزء و افراد در سيستم توزيع) بايد بتوانند احساس رضايت و خوشحالي نسبت به سازمان داشته باشند و قادر به استفاده از توانائيهاي خود باشند. مديريت كيفيت جامع فلسفه مديريت مبتني بر بشريت است كه اجازه مي دهد پتانسيل نامحدود بشري شكوفا شود. يكي از باورهاي اصلي مديريت كيفيت جامع ايجاد كارگاهي است كه بشريت و ارزش انساني در آن مورد احترام واقع شود.

كار تيمي و مشاركت

فرآيند كيفيت جامع (TQP) مستلزم مشاركت همه نقشهاي سازمان و همه افراد يك عملكرد است. پيچيدگي فرآيندهايي كه در صنعت و خدمات انجام گرفته، وراي كنترل فرداست. تنها راه براي دست و پنجه نرم كردن با چنين فرآيندهايي از طريق استفاده از كار گروهي است. براي موثر واقع شدند، كار تيمي و مشاركت بايد در داخل سازمان شكل گيرد. روشهاي آزمايش شده و معروف براي انجام اين كار عبارتند از:

! تيم هاي بهبود كيفيت / تيم هاي عملكردي؛

! چرخه هاي كيفيت؛

! طرح و اخذ پيشنهادات.

تيم هاي بهبود كيفيت

تيم هاي بهبود كيفيت متشكل از گروهي افراد با دانش، مهارت و تجربه كافي هستنــد كه به وسيله مديريت ويژه گرد هم مي آيند تا مسائل ويژه را حل كنند كه معمولاً در قالب پروژه عمل مي كنند. اين تيم ها توسط مديريت گرد هم آمده و زماني كه هدف اصلي برآورده شد مجدداً از هم جدا مي شوند.

سازمانها با واژه فشار كار TASK FORCE در سطوح مديريت و تكنــولوژي آشنا هستند، تيــم هاي بهبود كيفيت گامي فراتر مي نهند و تعريف سنتي فرآيند را بسط مي دهند تا شامل توليد كامل يا سيستم راه اندازي نيز بشود و يا اينكه روي مسائل جديد نيز تاثيرگذار باشد.

اجراي واقعي تيم هاي بهبود كيفيت مستلزم چندين عامل است:

! انتخاب تيم و رهبري؛

! اهداف تيم؛

! جلسات تيم؛

! وظايف تيم؛

! پويائي تيم؛

! نتايج تيم؛

چرخه هاي كيفيت

»دكتر هاچينز« چرخه كيفيت را چنين تعريف كرده است: گروه كوچكي از كارگران بين 3 تا 12 نفر كه كار يكسان و مشابهي را انجام مي دهند، جلسات داوطلبانه منظم حدود يك ساعت در هفته در ساعات كاري دارند كه معمولاً به رياست ناظر خودشان است و طوري آموزش مي بينند كه مسائل كاري شان را حل و فصل و شناسايي كنند و براي مديريت راه حلي ارائه دهند و در صورت امكان راه حلها را خود به اجرا درآورند.

ساختار سازماني چرخه كيفيت

چهار عامل در اين فرآيند عبارتند از:

! اعضا؛

! رهبران؛

! هماهنگ كننده / تسهيل كننده؛

! كميته هدايت.

! اعضا: به اعضاي يك چرخه كيفيــت، تكنيــك هاي كنترل كيفيت و پيداكردن راه حل مشكلات آموزش داده مي شود، از اين رو آنان توانايي شناسايـي و حل مسايل مربـوط به كــار را فرا مي گيرند.

! رهبر: معمولاً به ناظر يا كارفرماي حاضر اشاره مي كند. او آموزش ديده است تا يك چرخه را هدايت كند و مسئوليت موفقيت خود را با هدايت و رهبري فعاليتهاي چرخه به اجرا گذارد.

! هماهنگ كننده / تسهيل كننده: وي مديري (معمولاً از مديريت سطوح مياني) در برنامه چرخه كيفيت است. شخص هماهنگ كننده مسئول آموزش مديران و كمك به آنها در آموزش اعضايشان است. او جلسات را هماهنگ مي سازد و كمك مي كند تا بر هرگونه مشكلات در طول فعاليتهاي كاري غلبه شود.

! كميته هدايت : اين كميته از نمايندگان مديريت سطح بالا با مسئول اجرايي به عنوان رئيس تشكيل مي شود. اين كميته راهنمايي و دستورالعملهاي لازم براي عمليات كلي فعاليتهاي چرخـه كيفيت را در شركت پيش بيني و ترسيم مي كند. اين كميته يك هيئت سياستگذار است و راهكارهاي عملياتي را ارائه مي كند.

پيشنهادات

در اغلب سازمانها، طرحهاي مختلفي براي جمع آوري پيشنهادات كاركنان وجود دارد، فردي كه پيشنهاد مي كند فقط پاداش مي گيرد و مسئوليت اجراي آن پيشنهاد به عهده اوست، در حالي كه در سيستم پيشنهادات، حضور افرادي كه در كنترل كيفيت و در تيم هاي بهبود كيفيت موثر نبودند در سيستم پيشنهادات كارساز است، در اين مسير چندين مشكل وجود دارد:

- پيشنهادات اگر فردي باشد اجراي آن مشكل و وقت گير است؛

- فرد جايزه و پاداشي نخواهد گرفت تا پيشنهاد به اجرا درآيد به همين لحاظ محرك و انگيزه لازم براي ارائه پيشنهاد وجود ندارد و متعاقباً پيشنهادات كمي ارائه مي گردد؛

- ممكن است كشمكشي بين حل كردن مشكل از طريق چرخه هاي كيفيت و پيشنهادات فردي وجود داشته كه آن هم به خاطر پاداش لحظه اي مرتبط با سيستم پيشنهاد است.

كار گروهي در هر سازماني جزء اساسي براي اجراي مديريت كيفيت جامع است، چرا كه باعث به وجود آمدن اعتماد و باعث بهبـود ارتباطات مي شود و وابستگيهاي داخلي را توسعه مي دهد.

استفاده از روش برخورد حضوري ارتباطات، حس وابستگي داخلي را توسعه داده و كليدي براي فرآيند بهبود كيفيت است. در (شكل 2) وابستگي و عدم وابستگي بين كار گروهي و كار فردي نشان داده شده است.

مزاياي كار گروهي

- ايجاد الزام شغلي و گسترش توانائيهاي كاركنان؛

- مشكلات وسيعتر و متنوع تري را مي توان حل كرد؛

- موانع اداري را كاهش مي دهد؛

- توسعه سريعتر محصول، به دليل هماهنگي بهتر بين ساخت و طراحي و تسهيل رابطه آنان؛

- در كار گروهي يك مشكل در مقابل دانش، مهارت، تجربه و خلاقيت تعداد بيشتري از افراد قرار مي گيرد لذا راه حلهاي بهتري ارائه خواهد شد؛

- پذيرش تصميمات درستـي كه به اجــرا درمــي آيند را تسهيل مي كند؛

- چنين رويكـردي براي اعضاء تيم رضايت بخش تر بــوده و ارزشهـاي اخلاقي را تقويت مي كند؛

- ارتباطات شركت را تسهيل مي سازد؛

- مقاومت براي پذيرش تكنولوژي جديد و نوآوري مديريتي را كاهش مي دهد؛

- فضــاي كاري لذت بخش و جالب به وجود مي آورد؛

- روابط كاري براساس ارتباطات انساني و حس همكاري بنا مي شود؛

- تفـاهم و همكاري بين كارمنـدان را تقـويت مي كند؛

ابزار حل مشكل

كار گروهي و حضور افرد كه يكي از اجزاي فرآيند كيفيت جامع است فقط وقتي موثر خواهد بود كه كنترل كيفيت و تيم هاي بهبود كيفيت از ابزارهــاي مختلفي استفـاده كند تا مسائل يا پروژه هاي بهبود و پيشرفت را تجزيه و تحليل كنند.

ابزار باعث رشد و توسعه افكار جانبي در افراد مي شود تا پتانسيل واقعي را در آنها به وجود آورند و موجب گسترش و افزايش خلاقيت افراد در مورد عقايد ديگران شود. رويكرد مديريت كيفيت جامع مستلزم تعريف مسائلي نظير »هر چيزي كه براي شما يا افراد دخيل در فرآيند آتي يا مشتري نهايي نامناسب باشد« است. اهداف حل مشكل بايد شامل موارد زير باشد:

بهبود كيفيت جامع كار سازماني؛

بهبود محصول يعني تحويل و هزينه كيفيت.

نگرشي به حل مسئله

نگرش حل مسئله عبارتست از »هميشه براي حل مشكل سازماني مي توان راههاي مناسبي پيدا كرد«. هميشه يك سوال اساسي براي حل مشكل وجود دارد كه چگونه مي توان مشكل را حل كرد. در اين رابطه 6 دوست خوب وجود دارد:

چي - چرا - چه موقع - كجا - چه كسي و چطور. پاسخ دادن به اين 6 سوال مي تواند تا حدود زيادي كارايي را بالا ببرد. افراد، پيشنهادات و محلهاي كاري مي توانند عمليات يافتن پاسخ مشكل و حل مشكل را ساده كنند.

فرآيند حل مسئله

»چرخه دمينگ« به طور خلاصه گامهاي حل مسئله را بيان مي كند كه به ترتيب عبارتند از: طرح ريزي، انجام دادن، چك كردن و اقدام كردن.

هر پروژه در حال اجرا بايد چهار مرحله فوق را طي و سپس پروژه بعدي شروع به انجام مراحل چهارگانه كند. اين چرخه در تمامي فعاليتها ادامه مي يابد.

ابزار حل مسئله

برخي از ابزار و تكنيك هاي قابل دسترس براي حل مسئله عبارتند از:

! ابزار استفاده از ايده هاي عمومي و كلي؛

! ابزار گردآوري اطلاعات؛

! ابزار تجزيه و تحليل اطلاعات؛

! ابزار برنامه ريزي اقدامات؛

! ابزار دستيابي به توافق جمعي.

تمامي ابزارها در فضاهاي خاصي مناسب هستند. استفاده از ابزار تجزيه و تحليل اطلاعات براي زماني مناسب است كه ايده ها و آراء عمومي زياد باشد. يكي از ابزارهاي جمع آوري اطلاعات براي تجزيه و تحليل اطلاعــات نيز پيشنــهاد مي شود. به هرصورت گامهاي 9 گانه زير در چرخه دمينـگ براي حل مسئله به كار گرفته مــي شود.)

براي افزايش خلاقيت، به كارگيري روش حل مسئله در بهتركردن كار گروهي در حلقه هاي كيفيت بسيار اهميت دارد. از جمله در بهبود كيفيت تيمي، انجام وظايف تيمي و غيره.

ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله كار جمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است. كار گروهي از نظر كمي و كيفي بهتر به انجام مي رسد، زيرا در كار گروهي ساختن و پرداختن ايــده هاي تازه بهتر شكـل مي گيرد.

توفان مغزي

يكي از تكنيك هاي خلق ايده هاي جديد در گروه هاي كاري اين است كه چطور در گروه تفكر شكل بگيرد و منجر به ايده هاي تازه گردد. در ايــن روش استفــاده از فرصتها براي خلق ايده هاي جديد از اعضاء گروه مورد نظر است. در توفان مغزي مشكل بايد به روشني براي همه اعضا شناخته و فهميده شود. تك تك اعضاء گروه بايد نقطه نظرات خود را به طور خلاصه مطرح كنند. اين كار بايد در يك جو و محيط توام با آزادي باشد و گروه تشويق به همكاري و اظهارنظر شوند. براي اثربخشي روش توفان مغزي چهار نقش اصلي بايد رعايت گردد:

! ارزشيابي صرفاً هدف نيست؛

! احتراز از تشويق هيجان زده ايده ها؛

! جلوگيري ازبروز مشكل بين اعضا؛

! احتراز از تلاش براي دستيابي به كميتها.

ابزار گردآوري اطلاعات

اين ابزار عبارتند از:

! چك ليست: ! نمودار جريان و فرآيند كنترل؛ ! مصاحبه؛ ! نظرخواهي.

ابزار تجزيه و تحليل داده ها:

اين ابزار عبارتند از:

! تيم تجزيه و تحليل كننده؛ ! طبقه بندي داده ها؛ ! دياگرام پارتو؛ ! دياگرام هدف و نتيجه؛ ! نمودار پراكندگي؛ ! آناليز عملياتي؛ ! تجزيه و تحليل هزينه و سود؛ ! تجزيه و تحليل ماتريس داده ها؛ ! دياگرام درخت؛ ! د ياگرام ماتريكس؛ ! دياگرام اطلاعات و داده ها.

ابزار نمايش اطلاعات

! گراف خطي؛ !گراف ميله اي؛ ! هيستوگرام؛ ! نمودار دايره اي؛ ! نمودار زماني.

ابزار نمايش عمليات برنامه ريزي

! دياگرام روابط، پيشرفت فرآيند تصميمات، نمودار فرآيند پيشرفت تصميمات؛

! نموداربرداري (نمودار گانت - نمودار cpm و Pert )؛

! چارت منابع و مصارف، گراف گسترش منابع مالي؛

!نمودار جريان كار.

ابزار بدست آوردن آراء اكثريت

! ساده كردن ليست ها؛

! ترازنامه؛

! فرمهاي طبقه بندي فعاليت.

استانداردكردن

يكي از ابزارهاي مديريت استانداردكردن است كه اين امر براي تشويق و مطمئن كردن است. بااستانداردكردن مي توان منابع مصرف را در انجام كارها به حداقل رساند و كارايي عمليات اصلي را افزايش داد و استقرار آن مي تواند براي اخذ تصميمات و اجرا بسيار موثر باشد و راه حل خوبي براي جلوگيري از انجام كارهاي تكراري است.

بااستانداردكردن، مسائل و مشكلات راحتتر حل مي شوند. براي انجام استانداردسازي بايد به پذيرش نظرات اصلاحي و مشورتي كليه سطوح سازماني به تدوين نظام سيستماتيك پرداخت تا نتيجه بهتر و مناسبتري براي سازمان به دست آيد.1