مقاله در مورد نگهداری بهره ور فراگیر (TPM)

word قابل ویرایش
261 صفحه
30000 تومان
300,000 ریال – خرید و دانلود

مقدمه
صنعت در ایران از دیرباز تاکنون به عنوان بخش مهمی از بدنه جامعه شناخته شده است. در قدیم صنعت بیشتر در خدمت اهداف نظامی مثل تولید وسایل جنگی، سپر، شمشیر و نیزه و… بوده که در مواقع خاص و شرایط ویژه از آن استفاده می شده است. البته ایرانیان در زمینه تولید وسایل تزئینی نیز ید طولایی دارند. آنها در این زمینه با استفاده از قدرت تولید صنعتی و با یاری روح

هنرمندانه خود دست به خلق آثار زیبایی زده اند که امروزه نیز این ترکیب زیبای هنر و صنعت ایرانی زبانزد خاص و عام است. اما صنعت در قدیم اغلب به استفاده انسان از یکسری مواد اولیه که اغلب آهن، چوب، مفرغ و … بوده اند و انجام یکسری عملیات فیزیکی روی آنها برای تولید محصولی خاص گفته می شده است.
صنعت به معنای امروزی و جدید آن تقریباً از اواخر دوران قاجاریه و با حضور قدرت های صنعتی جهان مثل بریتانیا، آلمان و فرانسه در ایران آغاز بکار نمود. به همین دلیل زیربنای ساختار صنعتی ایران را می توان وابسته به صنایع اروپایی دانست. همان طور که هم اکنون نیز شاهد آن هستیم، کارخانجات و صنایع ایران شباهت زیادی به صنایع اروپایی به ویژه آلمان و انگلستان دارند.
روند مدیریت بخش صنعت در جهان بعد از پایان جنگ جهانی دوم به طور کامل دگرگون شد و سیستم های مهندسی نگهداری و تعمیر (نت) نیز از همان زمان به مرور وارد بخش تولید شد. هدف اصلی این قسمت به حداقل رساندن زمان تلف شده در محیط کاری و به حداکثر رساندن بازده تولید می باشد. مخترع اصلی این روش آمریکائیها می باشند که در دهه پنجاه میلادی

روشهای مهندس نگهداری و تعمیر موسوم به PM را به وجود آوردند که در قسمت های بعدی به جزئیات آن می پردازیم. اما این پروژه سعی دارد به روش مهندسی نگهداری و تعمیر (نت) بهره‌ور فراگیر (TPM: Total Productive Maintenance) که محصول زحمت و تلاش مهندسین ژاپنی است بپردازد. دلیل اصلی انتخاب این موضوع را می توان اهمیت زیاد آن برای صنعت ایران دانست. TPM در حقیقت یک سیستم روان، ساده، کارآمد و از همه مهمتر ارزان قیمت می باشد که خصل

ت های آن با فرهنگ و سنت ایرانی تطابق زیادی دارد و می تواند برای صنعت کشور مفید فایده باشد. همان طور که می دانیم مشکل اصلی صنعت ایران در حال حاضر نبود یک سیستم مدیریتی قدرتمند و کارا می باشد که اعمال TPM می تواند راه حل خوبی مخصوصاً برای کارخانجات و کارگاههای نه چندان بزرگ کشور باشد.
TPM در حال حاضر در بسیاری از صنایع ژاپن بکار گرفته شده و شرکت معتبر JIPM (Japan Institute of plant Maintenance) نیز روز به روز نواقص آن را برطرف کرده و نسخه های جدید و کامل تر آن را به بازار عرضه می کند. از جمله شرکت های ژاپنی که TPM در آنها موفق بوده می توان به تویوتا (Toyota)، لاستیک توکایی (Tokai)، دایهافسو (Daihafsu)، فولاد نیپون (Nippon)، شرکت ایناکس (Inax)، شرکت کونیکا (Konica)، شرکت صنایع کایابا (Kayaba)، و شرکت کوبوتا (Kubota) اشاره نمود.

اما سرآغاز ایجاد TPM به بعد از جنگ جهانی دوم بر می گردد. بعد از پایان جنگ جهانی دوم و با باز شدن فضای سیاسی حاکم بر نظام بین الملل کشورهای زیادی برای بدست آوردن قدرت های اقتصادی با هم به رقابت پرداختند. در این بین ژاپن نیز که بخش زیادی از کشورش را در جنگ از دست داده بود متکی بر نیروی جوان و کاری خود سعی داشت از مسابقه قدرت عقب نماند. در این راستا ژاپنی های تکنیک های ساخت و تولید و مدیریت را از آمریکا به کشور خودشان وارد کرده و آنها را با شرایط ویژه کشور خود سازگار نمودند. در نیتجه این اقدامات، محصولات کشور ژاپن در سراسر جهان با توجه به کیفیت بالای آن مشهور شده و توجه جهانیان به شیوه های مدیریتی ژاپنی مجذوب گردید.
بنابردلایلی که گفته شد می توان به این نتیجه رسید که با توجه به شباهت زیاد شرای

ط فعلی کشور ما با ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم، سیستم های مدیریتی TPM در ایران می تواند به موفقیت های چشمگیری دست پیدا کند، البته تنها در صورتی این امر میسر می شود که ما هم همانند ژاپن دست از کپی برداری محض از سیستم های غربی برداشته و توجه به مزیت ها و مشکلات فرهنگی، اجتماعی اقتصادی را در دستور کار خود قرار دهیم.

فصل دوم

مدیریت فنی
(حفاظت فنی، تروتکنولوژی)

۲-۱ تعریف سیستم
یک سیستم را می توان به صورت مجموعه ای از عناصر که برای انجام مأموریت و یا رسیدن به هدف خاصی با کمیت و کیفیت معلوم، طراحی و ساخته شده و با ترتیب معینی با یکدیگر ترکیب شده اند، تعریف نمود. برای مثال، یک شبکه سراسری مخابراتی در یک کشور، یک کارخانه تولیدی، یک شرکت هواپیمائی، یک ماشین تولید منفرد، و حتی یک وسیله ساده و کوچک نظیر قلم خود نویس نمونه هائی از هزاران نمونه قابل بیان در چهارچوب تعریف بالا می باشند.
عناصر تشکیل دهنده سیستم به نحوی که در این مباحث مورد نظر خواهند بود به دو بخش اصلی قابل تقسیم می باشند:
۱- هسته اصلی، شامل عناصر اجرا کننده مأموریت
۲- عوامل و امکانات پشتیبانی، شامل وسائل و امکانات بررسی و آزمایش شرایط فنی، و تکنولوژیکی، ابزار نگهداری و تعمیرات، قطعات یدکی،‌ اسناد و مدارک فنی نظیر نقشه‌ها، دستورالعملهای نگهداری و تعمیر و بهره‌برداری، و… پرسنل آزموده و آماده برای بکارگیری روشها …
توجه به این نکته لازمست که در صورتیکه از یک سیستم تنها هسته اصلی مورد ملاحظه قرار گیرد، و عوامل و امکانات پشتیبانی برای سیستم فراهم نباشد، آنگاه گو اینکه ممکنست هسته اصلی از عهده اجراء مأموریت بر آید، ولی این مأموریت نمی تواند در کمیت معلوم و از پیش تعیین شده، و با کیفیت مشخص و از پیش تعیین شده ای توسط هسته اصلی اجرا گردد. برای مثال، در یک سیستم هواپیمائی، هسته اصلی عبارت از هواپیما است که در آسمان مأموریت پرواز و انتقال ب

ار و یا مسافر را انجام می دهد. برای هسته اصلی امکان پذیر نخواهد بود که بدون برخورداری از امکانات پشتیبانی نظیر بازرسیهای فنی، تعیرات پیشگیری، تعویض قطعات

، … مأموریت های خود را با کمیت معین (مثلاً چند سال) و با کیفیت معین (مثلاً برخورداری از ایمنی و قابلیت اطمینان کافی) به انجام برساند. در شکل ۱ یک سیستم که از دو زیرمجموعه “هسته اصلی” و امکانات پشتیبانی تشکیل شده است نشان داده شده.

شکل ۱- یک سیستم متشکل از هسته اصلی و امکانات پشتیبانی

تاریخ صنعت نشانگر این حقیقت است که در گذشته های نه چندان دور، از یک سیستم تنها هسته اصلی، بدون در نظر گرفتن عوامل و مسائل پشتیبانی طراحی و ساخته شده و رسیدگی به احتیاجات پشتیبانی پس از نصب و راه اندازی، و احیاناً به کارگیری سیستم، در لحظه وقوع اولین رکود مورد توجه واقع شده.
در این شرایط در موارد زیاد مشاهده گردیده که بین عناصر تشکیل دهنده از نظر عوامل پشتیبانی سازگاری کافی وجود نداشته، و هسته اصلی در موقعیتی که مورد بهره برداری قرار گرفته، قابلیت قبول امکانات پشتیبانی را نداشته است. شاید احتیاج مبرم به رسیدن به هدف، و شوق دستیابی سریع به نیتجه قابل حصول از ابداع و اکتشاف تا اندازه زیادی در این امر تأثیرگذار بوده و باعث شده است که در لحظات طراحی و ساخت تجهیزات، مسائل و عوامل پشتیبانی مورد توجه کافی واقع نشده،‌ با به طور کلی مورد اغماض قرار گیرند.
در سالهای اخیر، در مراحل پیشرفته این موضوع مورد توجه واقع شده که عناصر و عوامل پشتیبانی (لجستیک) به عنوان جزئی غیرقابل تفکیک از یک سیستم تعریف شوند. در چهارچوب این تعریف لازمست از همان لحظه که فکر و تصور ایجاد یک سیستم مطرح می شود، همراه و همگام با طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی هسته اصلی، امکانات پشتیبانی نیز به صورتی سازگار و متعادل با هسته اصلی، مراحل طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی را طی نمایند.

۲-۲ تروتکنولوژی
گفته شد که در مراحل طراحی یک سیستم، علاوه بر در نظر گرفتن عواملی نظیر ظرفیت تولید، یا هزینه های تولید، نصب، و بهره وری از سیستم، عوامل با اهمیت دیگری که لازمست همگام و سازگار با عوامل تولیدی مورد نظر قرار گیرند در پاسخگویی به سؤالات زیر قابل تعریف می باشند:
۱-تجهیزات چگونه طراحی و تولید شوند که عمر اقتصادی بیشتری داشته باشند و بتوان به راحتی و با هزینه کم آنها را نگهداری و تعمیر نمود؟‌
۲- در دوران بهره برداری از تجهیزات چگونه عمل شود که تجهیزات خرابی کمتری داشته باشند، و سرعت فرسودگی آنها در حدودی اقتصادی و قابل کنترل باشد؟
توجه به دو عامل بالا مخصوصاً عامل اولی تا اوائل نیمه دوم قرن حاضر مورد اغماض واقع شده، تنها از نیمه دوم قرن حاضر، به علت بالا رفتن سطح دانش و تکنولوژی، و پیچیدگی طرح و حرکات ماشین آلات، و هزینه های سنگینی که در اثر رکودهای غیر منتظره ماشینها به سیستمهای صنعتی تحمیل می شود، موضوع مورد توجه واقع شد و عنوانی جدید از فعالیتها را به صورتی مشخص و قابل تعریف در چارچوب فعالیتهای لازم در طراحی سیستمها باز نمود.

مجموع فعالیتهایی که پاسخگوی دو سؤال بالا باشند در سالهای اخیر در صنعت جهانی، تروتکنولوژی (Terotecnology) نامیده می شود این واژه ترکیب کلمه یونانی terin به معنای نگهبانی یا حفاظت و کلمه technology به معنای دانش فنی یا فن بوجود آمده و بنابر این ترجمه تحت اللفظی آن دانش حفاظت فنی یا به خلاصه «حفاظت فنی» می شود. در این پروژه این رشته از فعالیتها به همین نام، یا به واژه مدیریت فنی خوانده خواهد شد.
فعالیتهای ردیف دوم که مربوط به دوره بهره برداری از ماشین است، در فرهنگ صنعتی کشور ما عناوینی نظیر تعمیرات و تعمیرات نگهداری را به خود گرفته اند. در سالهای اخیر در ایران رسم بر این بوده که این دسته از فعالیتها (در راستای مقدم داشتن امور نگهداری به امور تعمیرات بعد از خرابی) به عبارت نگهداری و تعمیرات نام برده شوند. در این پروژه نیز همواره از عبارت نگهداری و تعمیرات استفاده شده و در مراحلی از اصطلاح نت به کسر حرف اول، با الهام گرفتن از حروف اول کلمات نگهداری و تعمیرات استفاده شده.

لزوم توجه به مسائل محافظت فنی از دستگاهها و برقراری سیستم منظمی که با مدیریتی متشکل، به امور نگهداری و دارائیهای فیزیکی (شامل ماشین آلات تولید، تجهیزات تأسیسات و ساختمانها …) رسیدگی نماید هم اکنون در جهان صنعتی بحد کافی احساس می شود. در جهت بهبود بازدهی تولید و کارآئی تجهیزات، لازمست فعالیتهای مدیریت فنی (ترتکنولوژی) در مراحل طراحی، ساخت، نصب و راه اندازی و بهره برداری در سیستمهای صنعتی به عنوان یک بخش اساسی و بنیانی مورد ملاحظه قرار گیرند.
شکل ۲ فعالیتها و ارتباطات بین فعالیتهای قابل قابل اعمال بر روی ه

سته اصلی و بر روی امکانات پشتیبانی را در چهار مرحله عمر یک سیستم نشان می دهد.
شایان ذکر است که به عنوان مثال، در دهه سالهای ۱۹۶۰ بر اساس تخمینهای گروه مهندسین نگهداری و تعمیرات در کشور انگلستان، هزینه های سالیانه نگهداری و تعمیرات در کارخانه های تولید ماشین آلات، بالغ بر سه بیلیون پاند بوده، و این مبلغ پیش از جمع هزینه های صرف شده در سال جهت تأمین بهداشت ملی برای آن کشور بوده است.

شکل ۲- مراحل تروتکنولوژی
با توجه به ضایعات و هزینه های ناشی از عدم وجود روشهای مناسب و علمی در نگهداری و تعمیرات،‌ و مدیریت فنی، در آوریل ۱۹۷۰ کمیته ای با عنوان تروتکنولوژی فعالیتها و مطالعات خود را در انگلستان بنا نهاد. امور تروتکنولوژی (مدیریت فنی) توسط این کمیته به شرح زیر تبیین گردید:
۱- تروتکنولوژی عبارت است از ترکیبی از فعالیتهای مدیریتی، مالی، مهندسی، و سایر اموری که در راستای هزینه های تأمین یک سیکل عمر اقتصادی (بهینه) بر روی دارائیهای فیزیکی اعمال می شوند. تروتکنولوژی مشخصات فنی و طراحی کارخانه، ماشین آلات، ساختمانها و ساختارها فیزیکی را از نظر قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیر (تعمیر پذیری) مورد ملاحظه قرار داده، و در دوران نصب، و راه اندازی و بهره برداری از آنها مسائل نگهداری و تعمیر و بهسازی را زیر نظر داشته و تا لحظه جایگزینی ادامه می یابد.
امور اطلاعات بازتابی (Feed-back) نیز در مورد مسائلی طرح، کارآئی، هزینه های سیستم،‌ در چهارچوب تروتکنولوژی مورد نظر قرار می گیرد.
دامنه گسترده امور مدیریتی فنی (تروتکنولوژی) و نحوه تفکری که در این نظریه وجود دارد از تعریف بالا و بسیاری تعاریف مشابه که در مؤسسات وابسته به این رشته از فعالیت رایج است قابل تشخیص است. در پاسخگویی کامل به مسائل مدیریت دارائیهای فیزیکی، یک صنعت، تنها توجه به مسائل فنی و عملیات تعمیر بعد از خرابی کافی نخواهد بود، بلکه مجموعه فعالیتهای لازم شامل امور طرح و برنامه ریزی، تخصیص منابع، تدوین سیاستها و روشهای عملیاتی، جمع آوری اطلاعات بازتابی و تحلیل اطلاعات به منظور بهسازی طرحها، برنامه ها و روشهای تدوین شده با هدف افزایش کارآئی و بازدهی سرمایه می باشد. این فعالیتها از لحظه ای که تفکر ایجاد سیستم مطرح می شود شروع شده و تا زمان پایان کار سیستم و بازنشسته سازی آن ادامه می یابد.
۲-۳ اهداف مدیریت فنی
در اینجا علاوه بر تعریف ارائه شده توسط کمیته تروتکنولوژی نمونه هائی از تعاریف ارائه شده توسط سایر جوامع صنعتی در مورد سیستم های مدیریت فنی در صنایع آورده می شوند:
• مجموعه عملیاتی که جهت نگهداری دستگاهها (دارائیهای فیزیکی) در شرایط قابل قبول و یا تغییر آنها به شرایط قابل قبول اعمال می شود.
• فعالیت در زمینه حصول اقتصادی ترین راه صرف هزینه جهت بهره برداری و بهسازی تجهیزات
در چهارچوب تعاریف بالا، سازمانهای مدیریت فنی می توانند اهداف زیر را مورد نظر داشته باشند:
۱- بالا بردن عمر مفید دارائیها فیزیکی (ماشین آلات، ساختمانها و …)
۲- اطمینان از حصول اقتصادی ترین شرایط بهره برداری از دارائیهای فیزیکی

۳- اطمینان از آماده بودن کلیه تجهیزات اضطراری نظیر سیستم های آتش نشانی، برق اضطراری و …
۴- فراهم آوردن شرایطی که ایمنی کلیه کارکنان را ضمن استفاده و بهره برداری از تجهیزات تأمین می نماید.

۲-۴ جایگاه امور مدیریت فنی در صنایع
روندی را که صنایع جهانی، و در نتیجه، صنایع در حال تأسیس در ایران در نظر گرفته اند مورد نظر قرار می دهیم. با پیشرفت زمان پیچیدگی در طرح ماشین آلات، و نسبت خودکاری (Automation) در آنها افزونی قابل توجهی یافته و این امر باعث می شود که بسیاری از مهارت

های مورد نیاز که قبلاً به عهده کارکنان خط تولید بوده به عهده ماشین واگذار شود.
در مقابل، همگام با پیچیده تر شدن طرح و ساختار سیستم های صنعتی و بالا رفتن عامل وابستگی بین مراحل تولید یک محصول و خودکار شدن عملیات تولیدی، میزان احتیاج به مهارتهای کارکنان نگهداری و تعمیرات (نت) نیز افزایش می یابد.

شکل ۳- روند افزایش اهمیت امور مدیریت فنی (نت)

فصل سوم

شرایط فعلی نگهداری و تعمیرات و امور مدیریت فنی در صنایع ایران

آنچه که در این فصل مورد بحث قرار می گیرد، نتیجه برداشت کلی از وضعیت امور نگهداری و تعمیرات و حفاظت فنی در صنایع ایران می باشد. بدیهی است در صورتی که کارخانجات و صنایع مملکت بر اساس شرایط و موقعیت نگهداری و تعمیرات در یک طیف پیوسته در نظر گرفته شوند، در یک انتهای این طیف تعدادی (هر چند محدود) از کارخانجات و صنایع ایران قرار می گیرند که شرایط نگهداری و تعمیرات آنها خوب و یا قابل قبول ارزیابی می شود. این کارخانجات که عمدتاً شامل صنایع نفت (اکتشاف،‌ استخراج، پالایش، انتقال) صنایع هواپیمائی و بعضی از کارخانجات وابسته

به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران … می باشند، اغلب توسط سازمانهای دولتی و یا وابسته به دولت اداره می شوند. در این صنایع (مخصوصاً آنها که دارای سیستم تولید پیوسته هستند)، در سالهای اخیر امور نگهداری و تعمیرات مورد توجه قرار گرفته و در اغلب آنها سازمانهائی مشخص برای اجرا فعالیتهای نگهداری و تعمیرات تعیین گردیده است. در مورد این کارخانجات باید اذعان نمود که گرچه سیستمهائی معین برای مدیریت و کنترل امور نگهداری و

تعمیرات تدوین گردیده است، نارسائیهایی در موضوع نگهداری و تعمیرات به چشم می خورد که اهم آنها به شرح ذیل خلاصه می شوند:
۱- عدم وجود «پویائی» در سیستم های تدوین شده- به عبارت دیگر، در این کارخانجات اغلب برنامه های تعیین شده تعمیراتی، برای مدتی طولانی بدون هیچگونه تغییر و تصحیحی مورد اجرا در آمده و به امر «بازتاب اطلاعات» و تجزیه و تحلیل شاخص های کنترل برای تغییر و تصحیح برنامه ها توجه کافی مبذول نگردیده است.
۲- عدم توجه به کاربرد صحیح و دقیق سیستم های موجود، (نارسائی در امور مدیریت اجرائی نگهداری و تعمیرات)
در انتهای دیگر طیف کارخانجات و صنایع ایران، تعدادی قابل توجه از کارخانجات کوچک و متوسط وجود دارند که اغلب با سرمایه گذاری و مدیریت بخشی خصوصی اداره می شوند. در این کارخانجات اصولا مسائل نگهداری وتعمیرات به امور تعمیر بعد از خرابی خلاصه می شوند. در این صنایع، و در قسمت عمده ای از طیف کارخانجات و صنایع ایران فعالیتهای نگهداری و تعمیرات به صورت نامشخص و مخلوط با امور تولید، و یا با ارجحیت کم در نمودار های سازمانی مشخص گردیده اند. فقط در مواردی امور «نت» مورد توجه قرار می گیرد که دستگاهی از کار افتاده و رکودی در امر تولید حاصل می شود. در این شرایط همگی فعالیتهای سازمان (چه گروههای مسئول، و چه افرادی با مسئولیتهای نامربوط) به صورتی در هم ریخته جهت عیب یابی، ساختن و یا یافتن قطعات

یدکی، و راه اندازی مجدد دستگاه متمرکز می شود. پس از راه افتادن مجدد دستگاه نیز بار دیگر موضوع به فراموشی سپرده می شود. کادر نگهداری و تعمیرات به طور معمول از یک یا چند مکانیک و برقکار تشکیل شده که اصولا ارتباط سازمانی آنها در داخل تشکیلات مشخص نیست. در خواستهای کار تعمیراتی اغلب به صورت شفاهی است، در بررسی ای که از یک واحد تولیدی به عمل آمد مشخص گردید که از هر ۱۰۰ درخواست کار تعمیراتی حدود ۸۰ درخواست مربوط به امور رفاهی نظیر نصب بخاری و یا کولر، نصب شیشه و تعیمر دربهای دفاتر، نصب لامپهای روشنایی، و نظیر آنها بود، حدود ۱۸ درخواست مربوط به کارهای تعمیر بعد از خرابی کامل دستگاهها و رکود تولید بود، و فقط در دو مورد از کارگران تعمیرات خواسته شده بود که جهت رفع معایب قبل از

خوابیدن کامل دستگاه با قسمت تولید همکاری نمایند. چنین آماری نشان دهنده این حقیقت است که اصولا هدف و مسئولیتهای «نت» در مسئولیت تعمیر بعد از خرابی خلاصه گردیده است. (به طور معمول نیز تا چند سال گذشته، فعالیتهای این قسمت به نام «تعمیرات» معروف بوده، و فقط در چند سال اخیر واژه های «نگهداری وتعمیرات » در عنوان این قسمت مورد استفاده قرار می گیرد).
قطعات یدکی مربوط به دستگاه ها به طور پراکنده در کارگاههای تولیدی در میز استادکاران و در مواردی که داخل جعبه آچار مسئول تعمیرات دیده می شود. در زمینه تعمیرات پیشگیری و بازدیدهای دوره ای برنامه مشخصی وجود ندارد. اسناد و مدارک فنی نظیر کارت مشخصات (شناسنامه) دستگاه ها، تاریخچه و سوابق کارکرد دستگاه ها، لیست قطعات یدکی، نقشه های مدارهای الکتریکی، هیدورلیکی، … قابل دسترسی نیست. امور سرویس و روغنکاری دستگاهها، اغلب توسط کارگران تولیدی ولی با برنامه ای نامنظم انجام می شود. در این کارخانجات پس از رفع معایب و راه اندازی مجدد دستگاه موضوع خرید مجدد و ذخیره قطعه یدکی عوض شده فراموش می شود، و مهم تر آنکه مسئله بررسی دلیل خرابی دستگاه و کوشش در جهت رفع اساسی علت خرابی مورد نظر نمی باشد.

زیانهای ناشی از عدم وجود سیستم های مناسب نت در کارخانجات ایران
علاوه بر زیان مستقیم حاصل از رکود تولید که دراثر خرابی اضطراری ماشین آلات بر سازمانهای تولید تحمیل می شود، نکات زیر در ارتباط با ضعف تشکیلاتی سازمانهای نگهداری و تعمیرات قابل ذکر می باشند:
۱- پائین آمدن عمر کارکرد اقتصادی ماشین آلات (بالا رفتن سرعت استهلاک) که اغلب از خارج ایران خریداری شده، و سرمایه ارزی هنگفتی را در بر گرفته است.
۲- احتیاج به تعویض سریع قطعات یدکی که در شرایط فعلی دسترسی به آنها مشکل بوده و قیمت های آنها به طور مداوم رو به افزایش است.
۳- ایجاد خطرات جانی برای کارکنان.
۴- اثرات اجتماعی کمبود تولید در شرایطی که میزان عرضه اغلب کالاهای صنعتی در بازار ایران به مراتب از میزان تقاضا کمتر است، و چنین عدم تعادلی باعث نارضایتی مردم و ایجاد بازارهای سیاه خواهد شد.
۵- پایین آمدن کیفیت محصولات ساخته شده.

۳-۱ علل وجود نارسائی در امور نگهداری و تعمیرات در کارخانجات ایران
با بیان شمه ای از شرایط و موقعیت های نگهداری و تعمیرات در ایران لازمست علل پیدایش چنین شرایطی نیز مورد بحث قرار گیرد. اهم این علت ها به صورت زیر خلاصه می شود:
۱- ایجاد یک سیستم منظم نت در کارخانجات جهان از حدود ۴۰ الی ۴۵ سال پیش مورد توجه قرار گرفته، و بنابراین صنایع ایران که در قرن حاضر در اغلب قریب به یقین موارد از نظر تکنولوژی و امور مدیریت فنی دارای تأخیر زمانی نسبت به صنایع پیشرفته جهان بوده اند، نمی توانسته اند از نظر سیستم های نگهداری و تعمیرات از این قاعده کلی مستثنی باشند.

۲- مهندسین و مسئولین نگهداری و تعمیرات در کارخانجات ایران از شرایط اولیه طرح و تأسیس و راه اندازی کارخانجات به علت عدم توجه به مسائل نگهداری و تعمیرات اظهار نارضایتی می نمایند و در این مورد باید گفت کاملاً محقق می باشند. در اغلب کارخانجات ایران در زمان طرح سیستم صنعتی و خریداری ماشین آلات توجه عمده به روشهای تولید به مقدار محصولی که با ماشینها قابل تولید است، به مواد اولیه لازم برای تولید، به تعداد کارگران لازم جهت خط تولید، به قیمت مواد اولیه خرید و نصب ماشین معطوف شده، و مسائلی نظیر هزینه های نگهداری، قیمت و نحوه دسترسی به قطعات یدکی، دستورالعمل های سرویس، بازدید، و تعمیر ماشین آلات مورد توجه قرار نمی گیرد.
۳- در سالهای اول دهه ۱۳۵۰ دسترسی و خرید قطعات یدکی امری آسان بود. همین امر باعث می شد به محض خرابی قطعه ای، به جای تعمیر به تعویض آن اقدام شود. و بنابراین عملاً مسئولیتهای نت را به سمت تعویض قطعه بعد از خرابی متمایل می نمود. سیاستهای کشورهای صنعتی و تولید کننده ماشین آلات نیز در این مورد دخیل و مؤثر بوده.
۴- در یک دو سال اول تأسیس کارخانه معمولاً کارشناسی که خود سازنده ماشین آلات بودند، در کارخانجات امور نگهداری و تعمیرات را به عهده داشتند. در این شرایط مسئله آموزش پرسنل ایرانی و پایه گذاری یک سیستم اقتصادی نت به دلیل همان سیستمهای مورد نظر کشورهای صنعتی مورد توجه نبوده است.
۵- در تهیه و خرید ماشین آلات استانداردهای مشخصی رعایت شده.
۶- رشته های مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی فقط از ۲۰ سال پیش در دانشگاههای ایران تأسیس شده ولی متأسفانه تا قبل از انقلاب فرهنگی (سال ۶۲/۱۳۶۱) درس مشخصی به نام سازماندهی نگهداری و تعمیرات در برنامه های درسی گنجانیده نشده بود.
۷- چه در ایران، و چه در اغلب کشورهای توسعه نیافته و یا در حال توسعه، عوامل نیروی انسانی در سطح کارگران تعمیرات دارای نارسائیهای زیر می باشد:
• پایین بودن سطح آموزش
• علاقه به کاربرد روشهای سعی و خطا به جای روشهای منطقی برای یافتن عیب
• عدم وچود یک میراث صنعتی در جامعه کارگری
• بی دقتی در لحظات اتمام کارهای تعمیراتی
علاوه بر آنچه که بیان شده اشاره به این نکته لازمست که قسمت اعظم کارخانجات ایران در فاصله ۱۵ تا ۲۰ سال اخیر تأسیس و راه اندازی گریده اند. (به جز تعدادی از کارخانجات ریسندگی و بافندگی و تولید قند و شکر که در این کارخانجات نیز اغلب ماشینهای جدیدی جایگزین ماشین آلات قدیمی و ار کار افتاده گردیده اند). بدیهی است در دهه اول راه اندازی یک واحد صنعتی خرابیها و خوردگی های ناشی از اصطلکاک، زنگ زدگی و خوردگی در اثر تماس فلزات یا آب، بخار، اسید و غیره تا حد از کاراندازی ماشین آلات مؤثر نخواهند بود، ولی اثرات چنین خرابیهائی به طور متوسط ظرف ۱۰ ساله دوم بهره برداری از کارخانجات چشمگیر، زیان آور، و در بعضی موارد غیرقابل جبران خواهد بود.

 

فصل چهارم

برنامه ریزی و کنترل در نگهداری و تعمیرات

۴-۱ تعریف عمومی
برنامه ریزی و کنترل در مدیریت فنی به این منظور انجام می گیرد که با تعیین نیازها و با ات

خاذ روشهای مناسب و اقتصادی، و تهیه منابع لازم، بتوان فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را بر دارائیهای فیزیکی سازمان اعمال نمود. با بهره گیری از عامل کنترل نتایج حاصل از اعمال روشها به طور مستمر مورد بررسی قرار گرفته و به این وسیله نسبت به بهبود روشها، سیاستها، سیستمهای طراحی شده اقدام می شود.
برنامه ریزی و کنترل نیازمند به چهار فعالیت اساسی می باشد:
۱- تدوین برنامه های مناسب در جهت حفاظت فنی از دارائیهای فیزیکی
۲- تأمین امکانات لازم برای اعمال برنامه های تعیین شده
۳- تهیه روشهای سیستماتیک برای رکوردگیری (ضبط اطلاعات) از فعالیتهای انجام شده، و نتایج بدست آمده
۴- ایجاد کانال ارتباط برای بازتاب اطلاعات و همچنین تجزیه و تحلیل نتایج
به منظور بهبود روشها و سیاستها، بهسازی طرح ماشین آلات، مدرنیزه کردن سیستم ها، و به طور خلاصه تدوین هر گونه طرح و سیاستی که قسمت مدیرت فنی را در رسیدن به اهداف خود کمک خواهد نمود در شکل ۴ مدل عمومی از سیستم برنامه ریزی و کنترل نشان داده شده است.

شکل ۴- مدل عمومی گردش عملیات برنامه ریزی و کنترل

با توجه به شرایط و کیفیت های خواسته شده توسط سازمان، سیاستهای نت (نگهداری و تعمیرات) برنامه ریزی شده و اعمال می شوند. نتایج حاصل از سیاستها به طور مستمر جمع آوری شده و مورد تجزیه و تحلیل واقع می شوند. در صورت رضایت بخش بودن نتایج، اعمال سیاستها ادامه می یابد، و در صورتیکه نتایج با شرایط کیفیت های خواسته شده سازگار نبوده و قابل قبول نباشند، در برنامه ریزی سیاستهای نت تجدید نظر به عمل می آید.

۴-۲ بخشهای اصلی تشکیل دهنده امور مدیریت فنی
در اینجا با توجه به اینکه در تبیین مدلهای برنامه ریزی و کنترل امور مدیریت فنی احتیاج به معرفی بخشهای اصلی آن می باشد، ساختار سازمانی مورد نظر در سه بخش اصلی مهندسی، نگهداری و تعمیرات (نت) و انبار قطعات یدکی معرفی می شود.
این سه بخش در شکل ۵ نشان داده شده اند و خطوط ارتباطی بین این سه بخش مشخص گردیده است در اینجا به دلیل احتیاج، اهم فعالیتهای این سه بخش به صورت خلاصه آورده می شوند:
بخش خلاصه اهم فعالیتهای سیاسی
مهندسی نگهداری و تعمیرات تهیه و تدوین طرح ها، روشها، دستورالعملها و فراهم آوردن کلیه اطلاعات فنی برای سایر بخشهای مدیریت فنی (نت و انبار قطعات یدکی)، همچنین برای سایر قسمتهای صنعت در ارتباط با حفاظت فنی از دستگاهها

امور اجرائی تعمیرات (نت) اعمال فعالیتهای لازم بر روی دستگاهها به منظور نگهداری و حفاظت فنی از آنها، بر اساس سیاستها و روشهای تدوین شده
انبار قطعات یدکی سفارش، ذخیره و صدور قطعات یدکی و لوازم مصرفی نگهداری و تعمیرات بر اساس سیاستها و روشهای تدوین شده

۴-۳ فعالیتهای بخش امور اجرائی نگهداری و تعمیرات
دستگاهها و تجهیزات یک سیستم تولیدی مجموعه ای از عناصر (قطعات ساده) هستند که با ترکیبی مناسب با یکدیگر ارتباط داشته و به صورت یک دستگاه یا سیستم تولید مورد استفاده قرار می گیرند. با توجه به نوع مواد و مصالح به کار رفته و طراحی عناصر، و مأموریت عناصر در سیستم تولیدی، و نحوه بهره برداری کلی از سیستم، روند از کارافتادگی و یا فرسایش عناصر یک سیستم (و در نتیجه روند از کارافتادگی کل سیستم) حالتهای متفاوت را به خود می گیرد. گروهی از قطعات به صورت غیر منتظره از کار می افتند. بعضی از قطعات یک سیستم تولیدی به مرور زمان و با توجه به میزان کارکرد دست خوش فرسودگی طبیعی شده و از کار افتاده می شوند. در هر یک از این حالات ممکنست از کارافتادگی قطعات در زمانی اتفاق بیفتد که هنوز عمر اقتصادی سیستم که در مرحله طراحی مورد نظر بوده به سر نیامده، فعالیتهای اساسی نگهداری و تعمیرات با در نظر گرفتن عمر اقتصادی سیستم، اموری نظیر ارائه سرویسهای فنی، تعیمر، تعویض عناصر تشکیل دهنده سیستم، و تصحیح طرح سیستم را در بر می گیرد.

شکل ۵- ارتباطات بین بخشهای اصلی مدیریتی فنی

در یک تعریف کلی فعالیتهای نگهداری و تعمیرات به منظورهای زیر قابل اعمال می باشند:
۱- جلوگیری از خرابیها (تعمیرات پیشگیری یا نگهداری)
شامل:
– بازرسیهای فنی
– ارائه سرویسهائی نظیر تنطیم، روغنکاری، تمیزکاری، …
– تعویض قطعات قبل از فرسودگی کامل
– تعمیر کلی تجهیزات در فواصل زمانی مشخص
۲- تعمیر خرابیهای اضطراری (تعمیرات اضطراری) شامل:

– تعویض قطعات از کارافتاده
– تعمیر قطعات از کار افتاده

۳- تصحیح طرح تجهیزات شامل:
– بهسازی طرح ماشینها برای جلوگیری از خرابیهای تکراری
بدیهی است که با اعمال تعمیرات پیشگیری از میزان ساعات از کارافتادگی دستگاهها کاسته شده، و در نتیجه رکوردهای غیرمنتظره در امر تولید کاهش خواهد یافت. ولی میزان اعمال تعمیرات پیشگیری نیز دارای حد متعارفی است که در صورتی که فعالیتهای پیشگیری از میزان بیشتر اعمال شوند، عملاً اثری در تقلیل خرابیها نداشته، و ضمناً مخارج تعمیراتی را به مقداری زیاد و غیرقابل قبول افزایش خواهند داد. به هر صورت باید قبول نمود که قسمتی از هزینه ها و منابع تعمیراتی الزاماً مصروف به انجام تعمیرات اضطراری خواهد شد. کنترل دقیق نسبت مناسب اعمال تعمیرات پیشگیری به تعمیرات اضطراری جزء وظایف اصلی امور مدیریت فنی می باشد.

۴-۴ عوامل مؤثر در تعیین میزان اعمال تعمیرات پیشگیری
به اختصار به توضیح مشخصه های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری می پردازیم:
۱- قابلیت اطمینان یک عنصر (یا یک سیستم تولیدی که شامل مجموعه ای از عناصر می باشد) عبارت از احتمال کارکرد صحیح عنصر (سیستم) برای مدتی معین و از پیش تعیین ش

ده، در کیفیتی معین و از پیش تعیین شده می باشد.
۲- تعمیر پذیری یک سیستم عبارت از میزان پذیرش سیستم جهت اعمال امور تعمیراتی برای بازگردانیدن آن به شرایط مشخص و تعریف شده، با استفاده از امکانات مشخص و تعیین شده می باشد.
بدیهی است مشخص های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری که عمدتاً در مرحله طراحی سیستم و به صورتی محدودتر در مرحله نصب و راه اندازی معین می شوند به نحوی که قابل توجه در تعیین میزان اعمال تعمیرات و پیشگیری در مرحله بهره برداری تأثیرگذار هستند.
در کارخانجاتی که عملیات طراحی و ساخت ماشین آلات عملی گردیده است عمدتاً این مشخصات در وجود ماشینها تعیین شده و تنها اعمال نظر در طرح استقرار ماشین آلات در مراحل نصب و راه اندازی می تواند تا حدودی بر این مشخصه ها تأثیر گذار باشد.
علاوه بر عامل ذکر شده در بالا عوامل مؤثر دیگری که در تعیین میزان اقتصادی تعمیرات پیشگیری در مقایسه با تعمیرات اضطراری مؤثر واقع می شود، عوامل هزینه های نگهداری و تعمیرات می باشند. عوامل هزینه عبارتنداز:
۱- هزینه های نیروی انسانی جهت امور تعمیرات
۲- هزینه های تأمین قطعات یدکی
۳- هزینه های از کارافتادگی ماشین آلات (رکود تولید) و ضایعات مواد در حال تولید به علت رکود اضطراری ماشین ها
در مورد عوامل هزینه در قسمت بعد بحث خواهد گردید. در اینجا ذکر این نکته لازم و ضروری به نظر می رسد که در مورد صنایع نوین که عملاً تکنولوژی نوینی را در ایران ارائه می نمایند، اطلاعاتی که از سوی سازندگان دستگاهها در مورد مشخصه های قابلیت اطمینان و تعمیر پذیری ارائه می شوند قابل اعتماد نبوده و کاربرد مستقیم آنها در مراحل شروع بهره برداری نتیجه ای رضایت بخش را در بر نخواهد داشت. دلایل امر به شرح زیر خلاصه می شود:
۱- شرایط بهره برداری از تجهیزات، مخصوصاً در آغاز دوره بهره برداری از سیستم های صنعتی دست خوش تغییرات و نوسانات زیاد خواهد بود. این تغییرات و نوسانات عمدتاً معلول عدم وجود تجربه و آشنائی بهره برداران از نحوه استفاده از دستگاهها می باشد. روشن است که هر گونه نوسانی در روشهای بهره برداری از دستگاه مستقیماً در میزان خرابیها و فرسودگیهای سیستم مؤثر واقع خواهد گردید.
۲- دستگاههای طراحی شده و ساخته شده برای سیستم های تولید پیوسته به تعدادی محدود در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفته اند و بنابراین طراحان و سازندگان این دستگاهها تجربیات بسیار محدودی از روند فرسایش طبیعی و از کارافتادگیهای اضطراری دستگاهها در اختیار دارند.
قابل ذکر است که مطالعات تئوریکی برای دستیابی به روندهای از کارافتادگی و قابلیت

اطمینان دستگاهها در سطحی گسترده انجام گرفته است ولی به جرأت می توان گفت که حتی در مورد صنایعی که در سطح جهانی عمومیت بیشتری دارند، و حتی در شرایط کشورهای پیشرفته صنعتی نیز معیارهایی عملی و قابل کاربردی در موضوع این روندها، مخصوصاً در مورد سیستمهای مکانیکی ارائه نگردیده است.
با توجه به آنچه گفته شد، این نتیجه قابل حصول است که در ساختار امور نگهداری و تعمیرات، دقت در برقراری یک سیستم تهیه آمار و اطلاعات دقیق در مورد از کارافتادگیها (طول مدت از کارافتادگی و فواصل زمانی بین از کارافتادگیها) و زمان لازم برای تعمیرات، و هزینه های مصرف ش

ده جهت اعمال تعمیرات امری ضروری می باشد، با تجزیه و تحلیل اطلاعات آماری و تصحیح و تغییر سیاستها به مرور زمان می توان به حدود و میزان اقتصادی تعمیرات پیشگیری و اضطراری دست یافت.

۴-۵ هزینه های مورد نظر و روند تغییرات آنها
در قسمت گذشته گفته شد که از عوامل مؤثر در تعیین نسبتهای بهینه تعمیرات پیشگیری در مقایسه با تعمیرات اضطراری هزینه های می باشند. در سیستم مدیریت فنی و کنترل امور نگهداری و تعمیرات، هزینه های مورد نظر به دو نوع هزینه مستقیم و غیر مستقیم قابل تفکیک هستند:
۱- هزینه های مستقیم نظیر:
– هزینه ساعات کارکرد نیروی انسانی جهت اعمال تعمیرات (شامل دستمزد کارگران و هزینه های بالا سری در قسمت نگهداری و تعمیرات).
۲- هزینه های غیرمستقیم، نظیر:
– هزینه رکورد در تولید در شرایطی که ماشینها برای انجام عمل تعمیرات متوقف شده اند یا در صف انتظار برای تعمیر قرار دارند
– هزینه های ضایع شدن مواد در حال تولید در اثر رکود ماشینها بع علت خرابی ناگهانی
سیاستهای نگهداری و تعمیرات در داخل صنعت بر محور کاهش جمع این هزینه ها، و سایر هزینه های متفرقه که با امور نگهداری و تعمیرات مرتبط می شوند قابل تعیین می باشند. روند عمومی بین فعالیتهای برنامه ریزی شده و اضطراری و تأثیر آن بر هزینه های کل سیستم نگهداری و تعمیرات در نمودار شکل ۶ نشان داده، جمع هزینه های تعمیرات پیشگیری (برنامه ریزی شده) و اضطراری (بدون برنامه) عبارت از هزینه کل سیستم خواهد بود. منحنی هزینه کل دارای نقطه حداقلی می باشد که مسلما در صورتی که سیاستهای نگهداری و تعمیرات در حدود نقطه حداقل هزینه کل تعیین شوند، امور مدیریت فنی به اهداف اصلی و مورد نظر نزدیک خواهد بود.

شکل ۶

۴-۶ مدل پیشنهادی برای کنترل عملیات و آمار و اطلاعات (بخش نگهداری و تعمیرات)
در قسمت های گذشته این موضوع مورد تأکید واقع شد که اصولا نگهداری و تعمیرات در کارخانجات باید از خاصیت پویائی کامل برخوردار باشد تا در هر موقعیت زمانی بنا به نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل آمار گذشته، و همچنین با توجه به تغییرات و نوساناتی که در سیاستهای تو

 

لید به وجود می آید، یا تغییراتی که در عوامل هزینه (دستمزدها، ارزش قطعات یدکی، هزینه های رکود امور تولید) ایجاد می شوند بتوانند سیاستهای داخلی خود را جهت رسیدن به اهداف تصحیح و تنظیم نماید. در شکل ۷ مدل پیشنهادی گردش عملیات جهت بخش اجرایی نگهداری و تعمیرات ارائه گردیده. مدل بر محور بررسی عوامل هزینه و تعیین سیاستها و تنظیم سیاستها به نحوی که جمع هزینه ها را در حداقل مقدار ممکن حفظ نماید طراحی شده.

شکل ۷
بدیهی است در اجرا عملیات و مسئولیتها نشان داده شده، در مدل، بخش مهندسی نگهداری و تعمیرات نقش اساسی داشته، و مسئولیت بررسی هزینه ها و تحزیه و تحلیل ها و تدوین سیاستها را به عهده دارد.
با مراجعه به شکل ۶ مشخص شده است که با افزودن به نسبت تعمیرات پیشگیری (عبور از نقطه بهینه) گواینکه تا حدود معینی تقلیل در ساعات از کارافتادگی و در نتیجه در هزینه های تعمیرات اضطراری ایجاد می شود ولی هزینه های مصرف شده برای این منظور مقرون به صرف نمی باشد. همچنین در صورتی که فعالیتهای تعمیرات پیشگیری از حدود نقطه بهینه کمتر باشند، ساعات از کارافتادگی و هزینه های تعمیرات اضطراری و استهلاک دستگاهها به سرعت افزایش یافته، بر اقتصاد کل صنعت و هدفهای مدیریت فنی اثر منفی خواهد گذاشت.
مدل ارائه شده در شکل ۷ ضمن تعیین سیاستهای نگهداری و تعمیرات دو موضوع اساسی را مورد نظر قرار می دهد.
۱- میزان اعمال، و روشهای اعمال تعمیرات پیشگیری (برنامه ریزی شده)، و تعمیرات اضطراری (بدون برنامه)
۲- برقراری یک سازمان کارآ (نیروی انسانی، تجهیزات،‌ قطعات یدکی، …) برای پاسخگوئی به نیازهای نگهداری و تعمیرات در موضوع تأمین سرویسها، تعمیراتی بر اساس نتایج حاصل از تصمیم گیریهای قسمت ۱٫ همان گونه که گفته شده، بنا به خاصیت و طبیعت سیاستهای نگهداری و تعمیرات که همواره دستخوش تغییرات و نوسان هستند، وجود یک سیستم برای کنترل فرآیندها امری ضروری می باشد. کنترل و پویائی مدل ارائه شده به وسیله خطوط ارتباطی جهت انتقال آمار هزینه و سایر اطلاعات لازم (خط چین ها) تأمین شده. تصمیم گیری ها به صورت مستمر و پویا بر اساس نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل آماری عملی می شود. چهارچوب مدل نشان داده شده در شکل ۷ با مدل کلی که در شکل ۸ آمده است هماهنگی داشته، ولی هم

ان گونه که ذکر شد در مدل اخیر محور تصمیم گیری در مورد سیاستها بر اساس بهینه سازی جمع هزینه هایی که به صورت مستقیم و غیرمستقیم با امور نگهداری و تعمیرات در داخل صنعت مربوط می شوند پایه گذاری شده است.

۴-۷ نقش بخش مهندسی در امور مدیریت فنی
در قسمت گذشته، ضمن ارائه مدل کنترل عملیات در بخش اجرائی نگهداری و تعمیرات قسمتی از مسئولیتهای بخش مهندسی نشان داده شدند. برای نشان دادن قسمت دیگر از مسئولیتهای بخش مهندسی نت به بحث زیر می پردازیم:

با در نظر گرفتن روند خرابی و فرسایش دستگاهها و از کارافتادگیهای سیستم تولید، این نتیجه قابل حصول است که جهت نیل به اهداف مدیریت فنی، تنها تغییر و تنظیم سیاستهای نگهداری و تعمیرات کافی نبوده، و در موارد بسیار گزینه های مؤثر دیگر نظیر تغییر در روشهای بهره برداری از دستگاهها، تغییر در طرح ماشین آلات و استقرار آنها، مدرنیزه سازی، و نهایتاً بازنشسته نمودن (از رده خارج نمودن) ماشینها و جایگزینی ماشین نو به جای آنها می تواند مورد توجه قرار گیرد.
بررسی های فنی و اقتصادی، و نهایتاً ارائه طرحهای تغییرات، به‌سازی، مدرنیزه سازی، و نوسازی از جمله فعالیتهایی است که در چارچوب امور مدیریت فنی سازمان و صنعت، ولی در زیرمجموعه بخش مهندسی عملی می شود.
مدل ارائه شده در شکل ۸ مجموعه ای از فعالیتهای مدیریت فنی (آمیخته ای از فعالیتهای امور مهندسی و امور اجرایی نگهداری و تعمیرات) را نشان می دهد. از نیازمندیهای اصلی این مجموعه وجود یک سیستم کارآ جهت بازتاب اطلاعات صحیح و دقیق برای بررسی و تجزیه و تحلیل هزینه ها، و تصمیم گیری در مورد تغییرات و تصحیحات می باشد.
دامنه و سطح اطلاعات بازتابی مورد نیاز بستگی به عوامل زیادی از جمله:
– تواتر و روند فرسایش و خرابیهای تجهیزات مختلف
– پیچیدگی تکنولوژیکی طرح تجهیزات
– پیوستگی هر یک از دستگاهها به سایر دستگاههای خطوط تولید دارد. قابل تأکید است که مجموعه اطلاعات بازتابی که باید اطلاعات مورد لزوم (و فقط اطلاعات مورد لزوم) را با ساختاری مناسب و از پیش تعیین شده در مقاطع مشخص زمانی و به نقاط مشخص سیستم برساند. این اطلاعات به شرح زیر مورد استفاده قرار خواهند گرفت:
۱- به صورت ابزاری برای کنترل نمایانگر سطح کارآئی سیاستها و روشهای مدیریت فنی است مورد استفاده قرار می گیرند.
۲- از کارافتادگیهای تکراری که ممکنست هر یک از آنها به تنهائی در برگیرنده مخارج زیاد نباشند ولی در مجموع هزینه زیادی را بر سیستم تحمیل خواهند نمود مشخص می شوند.
۳- از کارافتادگیهای مهم و ایجاد کننده هزینه های زیاد مشخص شده و در همان مقطع وقوع مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

شکل ۸- مدل پیشنهادی گردش عملیات بین بخشهای مهندسی و امور اجرایی نگهداری و تعمیرات

با توجه به اینکه علل وقوع خرابیها همواره مربوط به نحوه اعمال سیاستهای نگهداری و تعمیرات نیست، لازمست گروهی که در بخش مهندسی وظیفه تجزیه و تحلیل هزینه ها و تصمیم گیری ها را به عهده دارد ترکیب مناسبی از افراد دارای تجزیه و تحلیل هزینه ها و

تصمیم گیری ها را به عهده دارد ترکیب مناسبی از افراد دارای تجزیه و آگاهی عملی در امور نگهداری و تعمیرات، تولید، اقتصاد مهندسی، طراحی سیستم های تولیدی، و استقرار ماشین آلات باشد. این گروه علاوه بر فعالیتهایی که در جهت بررسی اقتصادی و طراحی، و تغییرات و تصحیحات، و مدرنیزه سازی و نوسازی و اظهارنظر در روشهای استفاده از تجهیزات توسط گروه بهره برداری می نماید، می تواند اطلاعات با ارزشی را به طراحان و سازندگان دستگاهها در موضوع میزان کارآئی و خرابیها ارائه نماید. این اطلاعات چه برای امور توسعه صنعت موج

ود، و چه برای تأسیس صنایع مشابه در سطح کشور ارزنده خواهد بود.

فصل پنجم

کاربرد کامپیوتر در برنامه ریزی و کنترل امور مدیریت فنی (نت)
۵-۱ کلیات
در جریان طراحی سیستم های مدیریت و برنامه ریزی و کنترل در نظر گرفتن کامپیوتر به عنوان وسیله ای برای داده پردازی، یا در نظر داشتن سیستمهای دستی و کاربردی نیروی انسانی تفاوت چندانی نخواهد داشت. آنچه که در برقراری یک سیستم کامپیوتری لازم است مورد توجه قرار گیرد، توجه به این حقیقت است که کامپیوتر نمی تواند یک جایگزین برای امور مدیریت باشد. کامپیوتر تنها به عنوان وسیله ای برای تسریع و دقت در امر پردازش داده ها قابل کاربرد خواهد بود. عملا در موارد زیادی این نتیجه به دست آمده که یک سیستم دستی مناسب و دارای بازده بالا به راحتی و با هزینه کم و تغییراتی اندک قابل تبدیل شدن به یک سیستم کامپیوتر بوده است.
در مورد سیستم های مدیریت فنی و نگهداری و تعمیرات در کارخانجات، استفاده از کامپیوتر به دلائل زیر مقرون به صلاح خواهد بود:
۱- فزونی حجم اطلاعات مورد نیاز
۲- احتیاج به دسترسی سریع به اطلاعات در شرایط اضطرار
۳- احتیاج به دقت و صحت اطلاعات
۴- احتیاج به برخورداری سیستم از خاصیت پویایی، و در نتیجه نیاز به بهنگام سازی سریع اطلاعات
۵- بالا بودن نسبی هزینه های نیروی انسانی در نگهداری و تعمیرات
۶- پایین بودن نسبی هزینه های تهیه،‌ نصب و راه اندازی سیستم های کامپیوتری (سخت افزار)
۷- امکان دسترسی به نرم افزارهای مناسب در زمینه های امور مدیریت فنی
در مورد دلیل ردیف هفتم در لیست بالا قابل توصیه است که رعایت احتیاط امری ضروری است. استفاده از نرم افزارهای موجود در بازار بدون مطالعه و ارزیابی دقیق این احتمال را ایجاد می نماید که طراحی سیستم تا حدودی تحت تأثیر نرم افزار ها قرار گیرند، یا در مواردی نرم افزارهای به کار گرفته شده خود تعیین کننده سیاستها و خط مشی ها باشند. کارخانجات ایران، استفاده از نرم افزارهای آماده نمی توانند مقرون باشد، چه نرم افزارهای موجود در اغلب موارد برای کاربرد در محیط کشورهای صنعتی که دارای شرایط و خصوصیاتی کاملا متفاوت یا شرایط محیطی صنعتی ایران هستند طراحی شده اند.
میزان قابلیت کاربرد نرم افزارهای موجود در بازار را برای امور نگهداری و تعمیرات تنها پس از طراحی کامل خطوط اصلی سیستم می توان ارزیابی نمود. بدیهی است در صورت تناسب کاربرد نرم افزارهای آماده برای بعضی از زیرسیستم های طراحی شده هزینه خرید این نرم افزارها به مراتب پایین تر از هزینه طراحی و ساخت آنها خواهد بود. از سیستم های نرم افزارهای مورد استفاده در

امور نگهداری و تعمیرات، می توان Mancom را نام برد. در این سیستم همواره یک فایل به طریق دستی برای هر نوع عملیاتی که قرار است توسط کامپیوتر انجام گیرد تهیه شده، و پس از آزمایش، عملیات به عهده کامپیوتر واگذار می شود. هر فایل شامل یک سری کارتهای استاندارد می باشد و هر دسته از کارتها مربوط به هر ماشین اطلاعات زیر را در مورد ماشین خواهند داشت.
نام کارت اطلاعات داخل کارت
سابقه ماشین اطلاعات شناسنامه ماشین و هزینه های نگهداری و تعمیرات
روغنکاری برنامه های روغنکاری
نگهداری و تعمیر برنامه های تعمیرات و پیشگیری
قطعات یدکی لیست قطعات یدکی
سوابق سوابق اطلاعاتی جهت بازتاب به سیستم

استفاده از یک سیستم کامپیوتر شخصی (PC) در حجم حافظه های قابل دسترسی در بازار می تواند کاملا جوابگوی احتیاجات امور مدیریت فنی در کارخانجات کوچک و متوسط باشد. در سیستمهای کامل تر، به طور معمول یک یا دو واحد VDU در دفتر برنامه ریزی نصب شده، و حداقل دو واحد VDU در قسمت مهندسی، یکی در امور تجزیه و تحلیل و یکی در قسمت بایگانی اسناد فنی مربوط به نگهداری و تعمیرات لازم خواهند بود. در دفتر سرپرستان امور مهندسی و نگهداری و تعمیرات، و مسئولین اصلی امور مکانیکی، برق، … نیز نصب واحد های VDU می تواند وسیله مؤثری در تسریع انتقال اطلاعات باشد.
زمینه های اصلی استفاده از کامپیوتر در سیستم مدیریت فنی در کارخانجات به شرح زیر خلاصه می شود:
۱- تأمین یک بانک اطلاعاتی، اطلاعات مورد لزوم برخورداری از دقت و صحت کافی و با سرعت زیاد، در فرمتهای مورد درخواست برای استفاده کننده قابل دسترسی می سازد.
۲- یک وسیله کنترل – اطلاعات موجود در ماشین به سرعت توسط ماشین پردازش شده و امکان آزمایش گزینه های مختلف و نتایج تغییر پارامترها را برای استفاده کننده فراهم می سازد.
در لیست ارائه شده در زیر اهم خدمات قابل دریافت از کامپیوتر در امور مهندسی و نت آمده اند. مجدداً قابل ذکر است که تصمیم گیری نهائی در مورد کامپیوتریزه کردن هر یک از روشها و سیاستها تنها بعد از طراحی روش و میزان پیچیدگی و وابستگی روش مورد نظر با سایر اطلاعات و

روشهای کامپیوتریزه شدن در داخل سیستم مدیریت فنی عملی می باشد.
در قسمتهایی از فصول گذشته کتاب ضمن تبیین زیر سیستمها، نمونه هایی از کاربرد کامپیوتر در اداره بعضی از زیرسیستمها ارائه گردیدند.

۵-۲ لیست نمونه ای از خدمات قابل دریافت از کامپیوتر در امور مدیریت فنی

اطلاعات کلی در مورد سازمان در ارتباط با امور مدیریت فنی
– ساختار سیستمهای اطلاعاتی مدیریت (MIS) در سازمان (کارخانه)
– نمودارهای سازمانی قسمتهای مختلف که ارتباطات بیشتری با امور مدیریت دارند.
سازمان – نیروی انسانی
نمودار های سازمانی بخشهای نت – مهندسی – انبار قطعات یدکی
– آمار نیروی انسانی به تفکیک قسمتها – تخصص ها – مسئولیتها
– آمار نقل و انتقال (استخدام – اخراج …)
– آمار حضور و غیاب
– کارآئی نیروی انسانی در نت‌ (نسبت ساعات کار مفید به کل ساعات حضور در سازمان)
هزینه های امور نت مهندسی و انبار قطعات یدکی
– جمع بودجه برنامه ریزی شده
– بودجه هزینه شده ‍(مصرف شده)
– هزینه های مستقیم (دستمزدها به تفکیک رده ها، تخصصها، …)
– هزینه های مستقیم قطعات یدکی
– هزینه های بالاسری
– آمار نسبت هزینه های تعمیرات پیشگیی به تعمیرات اظطراری …
برنامه ریزی کارهای مورد درخواست
– برنامه ریزی کارهای نت (کاربرد روشهای PERT , CMP , GERT)
– تخمین زمانهای لازم و پیش بینی هزینه های لازم برای کارها
– آمار تعداد درخواستهای کار دریافت شده انجام شده و به انتظار مانده به تفکیک ماه مراکز هزینه
– آمار نسبت تعداد درخواستهای کار اضطراری به تعداد خواستهای کار برنامه ریزی شده به تفکیک ماه – مراکز هزینه

روشها، دستورالعملها و اطلاعات در مورد تجهیزات
– روشها دستورالعملها و برنامه های زمان بندی برای اعمال تعمیرات پیشگیری
– سوابق فنی تجهیزات (تاریخچه سوابق کار و تعمیر دستگاهها)
– لیست به هنگام از قطعات یدکی لازم برای ماشین
– متوسط زمانهای کارکرد یا از کارافتادگی تجهیزات
– تعداد دفعات از کارافتادگی ماشینها به صورت اظطراری
– تعداد دفعات توقف ماشینها به منظور تعمیرات برنامه ریزی شده
انبار قطعات یدکی
– روشهای ذخیره، سفارش، دریافت و صدور کالا
– وضعیت موجودیها و سفارشات و سیستمهای کنترل موجودی
– جانمایی قطعات در انبار
– مشخص نمودن قطعات که دور از انتظار، مصرف زیاد یا کمی داشته ا ند.
– آمار صادرات قطعات به تفکیک نوع، مرکز هزینه مصرف کننده،
– لیستهائی از قطعات دارای خصوصیتهای فنی کاملا مشابه ولی با مارکهای تجارتی متفاوت

فصل ششم

 

نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر

۶-۱ از نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (PM) تا نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (TPM)
بیش از سی سال پیش، ژاپن در جهت بهبود سیستم نگهداری و تعمیرات تجهیزات، فرضیات و ذهنیتهای نت پیشگیرانه (PM) را از ایالات متحده وارد نمود. وارادات بعدی ش

امل نت بهره ور (که این نیز به Productive maintenance PM مشهور شد)، محصول بی نیاز از تعمیر Maintenance Prevention (MP)، مهندسی قابلیت اطمینان و غیره بود. آنچه که امروزه تحت عنوان TPM مطرح است، در حقیقت همان سیستم نت بهره ور به شیوه آمریکا است که در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبود هایی داده شده است.
در اغلب شرکتهای آمریکایی گروههای نت کل فعالیتهای نگهداری و تعمیرات کارخانه را به عهده داشته و نوعی تفکیک نیرو کار را در قالب شعار «من تولید می کنم و تو نگهداری و تعمیر می نمایی» بر صنعت تحمیل می نمایند. بالعکس بسیاری از شرکتهای ژاپنی با تغییر و بهسازی نت پیشگیرانه آمریکایی، همگی کارکنان را در برنامه شرکت داده اند. نت بهره ور فراگیر، که در موارد زیاد به عنوان نت بهره وری که توسط همگی کارکنان اعمال می گردد تعریف می شود بر این اصل استوار است که در بهسازی تجهیزات باید همه افراد سازمان، از اپراتورهای خط تولید تا مدیریتهای رده بالا درگیر باشند.
ابتکار محوری و حساس در اصول TPM این است که اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشینهای خودشان می پردازند. آنها ماشینها را در شرایط مناسب و مطلوب برای بهره برداری نگهداری نموده و تواناییها و آگاهیهای خود را در دستیابی به مسایل و مشکلات بالقوه موجود در تجهیزات قبل از آنکه این تجهیزات دچار خرابی و رکود شوند، افزایش می دهند.
نت بهره رو فراگیر در اوائل دهه ۱۹۸۰ به صورت فراگیر در ژاپن معرفی شد و از آن تاریخ به بعد در سطح وسیعی مورد پذیرش واقع گردیده است. برای مثال، TPM پشتیبانهای اصولی سیستم تولید را در تویوتا در بر می گیرد. همین طور، سیستم TPM در بسیاری از شرکتهایی که به نحوی به تویوتا وابستگی دارند مورد کاربرد قرار گرفته است. بنا به قول پایه گذار و به وجود آورنده سیستم TPM در شرکت تویوتا، یعنی آقای Taiichi Ohno،‌ سیستم تولید تویوتا بر پایه حذف کامل ضایعات استوار گردیده است. در سیستم تولید به هنگامjust in time (JIT) شرکت تویوتا، فقط اقلام و قطعات در زمانی که مورد نیاز هستند، و به مقداری که به آنها نیاز است، تولید می شوند. به عبارت دیگر سیستم تولید تویوتا فعالانه در جهت دستیابی به صفر درصد خرابی (خرابی صفر)zero defect و موجودی صفر در انبار حرکت می نماید.
شکل ۹ ارتباطات بین TPM را با ویژگیهای سیستم تولید در شرکت تویوتا نشان می دهد. همان گونه که جدول ۱ نشان می دهد، هدف TPM حذف کامل شش ضایعه بزرگ است که این امر با اصل حذف مطلق و کامل ضایعات در تویوتا مرتبط می شود.

در جهت تلاش برای دستیابی به صفر درصد رکود (خرابی اظطراری)zero break-down، TPM شیوه های تولید بدون ضایعات کیفیتdefect free production، تولید به هنگام و خودکار کردن تجهیزات را توسعه می بخشد. بدون کاربرد TPM احتمالاً شرکت تویوتا نمی توانست به صورتی موفقیت آمیز به کار خود ادامه دهد. این واقعیت که شرکتهای وابسته به تویوتا به سرعت در جهت به کارگیری سیستم TPM حرکت می نمایند، مؤید این نظریه می باشد.
شرکت Nippondenso که تأمین کننده قطعات الکتریکی برای تویوتا است، کاربرد سیستم نت بهره ور را در سال ۱۹۶۱ آغاز نمود. در سال ۱۹۶۹ به منظور هماهنگی با پیشرفت سریع تولید خودکار، این شرکت به صوتی موفقیت آمیز، به اعمال سیستم نت بهره ور با شراکت

و همکاری کلیه کارکنان یعنی به اعمال همان سیستم TPM پرداخت.دو سال بعد این شرکت، اولین سازمانی بود که در اعمال سیستم TPM به دریافت جایزه مشهور نت پیشگیرانه (PM) نائل گردید. از آن تاریخ، جایزه PM به صورت سالیانه بر اساس موفقیت در به کارگیری TPM به واجدین شرایط اهدا می گردد.

شکل ۹- سیستم تولید شرکت تویوتا و TPM

۶-۲ تاریخچه TPM
نت پیشگیرانه در دهه ۱۹۵۰ و نت بهره ور در دهه ۱۹۶۰ در ژاپن رواج یافت(جدول۱). توسعه TPM از سال ۱۹۷۰ آغاز گردید. دوره های قبل از ۱۹۵۰ را می توان دوره های تعمیرات بدون پیشگیری نامید.
ژاپنی ها مراحل اعمال TPM را تقریبا مشابه آنچه که بین سالهای ۱۹۵۰ تا ۱۹۸۰ در اعمال تعمیرات پیشگیرانه عمل نموده بودند، پیگیری نمودند (جدول ۲) اطلاعات ارائه شده در جدول ۲ متکی بر آمار و ارقامی است که در سالهای ۱۹۷۶ و ۱۹۷۹ از ۱۲۴ شرکت وابسته به JIPM (مؤسسه نگهداری و تعمیرات ژاپن) جمع آوری شده است. در ظرف سه سال، تعداد شرکتهایی که فعالانه به کاربرد TPM پرداختند، بیش از دو برابر شد. هم اکنون بیش از ۲۰ درصد این شرکتها TPM را به کار گرفته اند.

TPM و آینده نگهداری و تعمیرات
تا سال ۱۹۷۰ امور نت پیشگیرانه در ژاپن عمدتا شامل پیشگیری متکی بر زمان، که بر اساس سرویسهای دوره ای و تعمیرات اساسی دوره ای عمل می نماید، می باشد. دردهه ۱۹۸۰ نت پیشگیرانه یا نت متکی بر شرایط و وضعیت تجهیزات جایگزین نت پیشگیرانه گردید. موفقیت TPM وابسته به توان ما در آگاهی مداوم و مستمر از شرایط فنی تجهیزات است تا بتوانیم خرابیهای آن را پیش بینی و پیشگیری نماییم. نت پیشگویانه نقش مهمی را در TPM ایفا می نماید. به این دلیل که نت پیشگویانه با استفاده از شیوه های مدرن بررسی شرایط فنی تجهیزات، وضعیت آنها را در زمانی که تحت بهره برداری هستند با تشخیص علائم استهلاک و یا امکان خرابیهای قریب الوقوع معین می نماید.

TPM چگونه عمل می نماید؟ (عملکرد TPM)

TPM نوعی نت بهره ور است که توسط کلیه کارکنان به صورت فعالیتهای گروهی، در گروههای کوچک اعمال می شود. به طریقی مشابه TQC Total quality controlکه نوعی کنترل کیفیت جامع در سطح کل شرکت است، TPM نیز نوعی برنامه نگهداری و تعمیرات تجهیزات کارخانه با همکاری کل کارکنان شرکت می باشد. واژه نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع (TPM) در سال ۱۹۷۱ توسط مؤسسه مدیران ژاپن (JIPE) Japan Institute of plant engineers (که

قبلا مؤسسه نگهداری و تعمیرات ژاپن نامیده می شد.) با پنج هدف اصلی زیر تعریف شده است:
۱- حداکثر نمودن (پیشینه نمودن) اثربخشی تجهیزات کل (بهبود راندمان کل)
۲- توسعه دادن یک سیستم نت بهره وری برای کل دوره عمر تجهیزات
۳- درگیر نمودن کلیه بخشهای صنعت به امور برنامه ریزی طراحی، بهره برداری یا نگهداری و تعمیرات دستگاهها می پردازند در امور TPM (مهندسی و طراحی، تولید، نگهداری و تعمیر)
۴- درگیر نمودن فعالانه کلیه کارکنان از مدیریت رده اول تا کارگران سطح کارگاه
۵- توسعه دادن TPM از طریق مدیریت انگیزه ای: فعالیتهای گروههای کوچک خودساخته و مستقل (Autonomous)
کلمه Total (فراگیر) در عبارت نت بهره ور فراگیر، سه مفهوم اساسی را در ارتباط با سه ویژگی مهم TPM در بر می گیرد:
اثر بخشی فراگیر: توسعه و بهبود راندمان اقتصادی یا سودمندی
پیشگیری فراگیر: طراحی دستگاههای بی نیاز از تعمیر ( (maintenance prevention-Maintenance free designو همچنین تعمیرات پیشگیری جامع
همکاری اشتراک مساعی فراگیر: انجام عملیات نگهداری و تعمیرات به صورتی خودساخته و مستقل توسط کارگران بهره برداری (اپراتورها)، در گروههای کوچک در هر یک از بخشهای صنعت و همچنین توسط سایر سطوح کارکنان به صورتی مشابه.
ذهنیت و مفهوم اول، یعنی اثربخشی فراگیر (یا PM سودمند) در چارچوب نت پیشگویانه و نت بهره ور مورد تآکید قرار می گیرد. (شکل ۱۰)

ذهنیت و مفهوم دوم یعنی پیشگیری فراگیر نیز در همان دوره نت بهره ور رایج گردید. این ذهنیت به این معنی است که یک برنامه ریزی جامع برای کل دوره عمر تجهیزات از نظر نگهداری و تعمیرات آنها به عمل آمده و همچنین شامل فعالیتهای طراحی دستگاهها به صورتی که نیازمند به تعمیرات نباشند (MP) نیز می شود. فعالیتهای طراحی بدون نیاز به تعمیر (MP) مربوط به مرحله طراحی تجهیزات است. وقتی که تجهیزات نصب و راه اندازی شدند، یک نت فراگیر، متکی بر تغییرات پیشگیرانه را نیاز خواهند داشت (داروهای بهداشتی و تمهیدات بهداشتی برای تجهیزات). و در عین حال لازم است به امر بهبود قابلیت تعمیرmaintainability تجهیزات (ایجاد تغییرات در تجهیزات به منظور جلوگیری از خرابیها و سهولت بخشیدن به تعمیرات آنها) نیز پرداخته می شود.
آخرین ذهنیت و مفهوم، یعنی همکاری اشترک مساعی فراگیر، همان گونه که اشاره شد به موضوع اشتراک مساعی اپراتورها در امور نت تجیهزات از طریق تشکیل گروههای کوچک مستقل اشاره دارد.
۶-۳ ارتباط بین TPM، تروتکنولوژی و پشتیبانهای فنی
تا آنجا که TPM بر موضوع کاهش هزینه کل تجهیزات در دوران عمر مفید آنها متمرکز می شود، با اصول و مفاهیم تروتکنولوژی که در انگلستان ایجاد شد و با اصول و مفاهیم و پشتیبانه

ای فنی ویژگیهای مشترک دارد.
تروتکنولوژی واژه ای است که در سال ۱۹۷۰ در انگلستان تعریف شد و مورد کاربرد قرار گرفت. تروتکنولوژی اصول مدیریت، امور مالی، مهندسی و سایر فعالیتها را بر روی داراییهای فیزیکی اعمال می نماید تا هزینه های کل تجهیزات ار در کل دوران عمر آنها به حدی بهینه و اقتصادت تعمیر و به نحوه نصب، راه اندازی، نگهداری و تعمییر عملیات اصلاحی (تعمیرات تصحیحی) و تعویض (جایگزینی) ماشین آلات و ساختمانها توجه داشته و به دریافت اطلاعات بازتابی در مورد نحوه عملکرد تجهیزات و میزان هزینه های آنها می پردازد.
در صورتی که تنها به تجهیزات (داراییهای فیزیکی ) توجه شود، TPM نیز هدفی مشابه اهداف تروتکنولوژی در زمینه هزینه دوران عمر تجهیزات دارد. عملا وزات دفاع ایالات متحده آمریکا اصول و فرضیات هزینه دوران عمر را در سال ۱۹۶۵ مطرح نمود. در این سال گزارش ۷۸۵-MIL-STD تحت عنوان برنامه های قابلیت اطمینان برای سیستمها و تجهیزات منتشر گردید. این برنامه ها تلفیق جامع فعالیتهای مهندسی قابلیت اطمینان را در مراحل طراحی، ساخت، عملیات تولیدی و بهره برداری با روشهای سنتی مهندسی اجباری نمود تا بدین وسیله مسائل و اشکالات قابلیت اطمینان در مراحل اولیه دوران عمر تجهیزات از آنها با صرف هزینه کمی حذف گردد. (منظور از مراحل اولیه دوران عمر تجهیزات، مرحله طراحی، نصب و راه اندازی است. مترجم) وزارت دفاع آمریکا کلیه قراردادهای خرید اسلحه و سایر سیستمهای بزرگ را از سال ۱۹۷۶ به بعد بر اصول هزینه دوران عمر تجهیزات (LCC) متکی نموده است.
واژه پشتیبانی (لجستیک) از تعاریف نظامی گرفته شده است. مفهوم این واژه کمک رسانی به خط اول جبهه از طریق خرید، ذخیره، حمل و نقل و نگهداری و تعمیر سیستمها و محصولات مورد نیاز برای مصارف نظامی می باشد، نظامهای لجستیکی با کاربرد فرضیات هزینه دوران عمر (LCC) و اصول مهندسی قابلیت اطمینان و مهندسی نت، روشهای سنتی برنامه ریزی تجهیزات و کالاها را به صورتی مدرن تبدیل نموده اند.
گواینکه TPM تروتکنولوژی و لجستیک، هر سه، فرضیات اقتصادی نمودن هزینه ها در کل دوران عمر مفید تجهیزات را به عنوان یک هدف مشترک پیگیری می نمایند، ولی این نظامها در تعریف دقیق مقاصد و اهداف و در نحوه واگذاری مسئولیتها با یکدیگر متفاوت هستند.
لجستیک به دامنه وسیع از عوامل، شامل کالاهای ساخته شده، برنامه ها، اطلاعات و سیستمها توجه می نماید. تروتکنولوژی تنها به تجهیزات (داراییهای فیزیکی) توجه می نماید. تروتکنولوژی بر تأمین کنندگان تجهیزات، شرکتهای مهندسی (طراحان) و استفاده کنندگان از تجهیزات اعمال نظر می نماید. از سوی دیگر TPM تنها استفاده کنندگان از تجهیزات (بهره برداران) را مورد ملاحظه قرار می دهد.

۶-۴ معرفی TPM در کارخانه
در ژاپن سه عامل اصلی در محیط کار عبارتنداز: yaruki (روحیه و انگیزه)، yaruude (رقابت سالم) و yaruba (در شرایط مطلوب میحطی). به منظور حذف شش ضایعه بزرگ در کارخانه، لازم است بیشنها و روحیات کارکنان را بهبود بخشیده (yaruki) در جهت ارتقاء مهارتها به منظور ایجاد زمینه های پیشرفت و رقابت سالم اقدام و محیط ایمن و مطلوب و مناسبی را (yaruba) ک

ه پشتیبان فعالیتهای پیاده سازی TPM می باشد ایجاد می نماییم. چنین حرکات و فعالیتهایی در صورتی که تحت راهبری و هدایت مدیریت طراز اول کارخانه قرار نگیرد به سهولت و به نحوی موفقیت آمیز به نتیجه نخواهد رسید.

TPM به عنوان یک سیاست اصولی در کارخانه

TPM فعالیتها و برنامه های از بالا به پایین در تنظیم و تعریف اهداف توسط مدیریت طراز اول را با فعالیتهای از پایین به بالا در نگهداری و تعمیر و بهبود تجهیزات توسط گروههای کوچک با یکدیگر ترکیب می نماید. مدیریت طراز اول باید TPM را دردرون سیاستهای اصلی و پایه ای کارخانه جا داده و به تعریف اهداف روشن و صریح، نظیر افزایش میزان بهره برداری از تجهیزات به حدودی بالاتر از ۸۰ درصد یا کاهش خرابیهای اضطراری تا حدود ۵۰ درصد میزان فعلی در طول چند سال بپردازد TPM تنها در سایه همفکری و تقبل اصول و سیاست مربوط به آن توسط مدیران طراز اول به نتیجه خواهد رسید. اگر مدیران مصمم به اجرای TPM باشند، موفقیت نهایی آن حتمی است.
پس از تعریف و تثبیت اهداف باید همگی کارکنان به مفاهیم مورد نظر آشنایی آگاهی کامل حاصل نمایند و در محل کار خود با تشکیل گروههای کوچک در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر فعالیت کنند.
شکل ۱۲ نمونه ای از یک سیاست TPM در سطح یک شرکت و اهداف مرتبط با آن است. در سال ۱۹۸۱ صنایع تولید لاستیک Tokai به هدف صفر درصد خرابی دست یافته و جایزه PM (نگهداری و تعمیرات) را به خود اختصاص داد. این شرکت منحصراً با مقصود بودن جایزه PM فعالیت نمی نمود و مطمئناً منظور اصلی شرکت دستیابی به اهداف تعیین شده از طریق اجرای TPM بود.

۶-۵ تهیه برنامه کلان TPM
به منظور استقرار TPM در یک دوره زمانی مثلا سه ساله، لازم است برنامه کلان اجرای برای TPM تهیه شود. با تهیه شدن برنامه کلان، برنامه بندی زمانی و تفکیک برنامه ها به مراحل مشخص امکان پذیر می شود. شکل ۱۳ برنامه کلان TPM برای شرکت Tokai را نشان می دهد. این برنامه ساختار و نظام استقرار TPM را در یک دوره زمانی سه ساله متکی بر محورهای سه هدف بهسازی به شرح زیر ارائه می نماید:
– عملیات نگهداری و تعمیرات مستقل و خودساخته از طریق فعالیتهای گروههای کوچک در بخشهای بهره برداری (تولید)
– اصلاح برنامه های تعمیرات پیشگیرانه (PM) توسط بخش نت و بهبود شرایط تعمیر پذیری تجهیزات به منظور جلوگیری از استهلاک بی رویه آنها
– استفاده از شیوه های طراحی بدون نیاز به تعمیر در مراحل طراحی دستگاهها، به منظور کاهش خرابیها و ضایعات در زمان راه اندازی دستگاهها.

۶-۶ ساختار پیشرفت و تکامل TPM

دستیابی به اهداف TPM از طریق فعالیتهای گروههای کوچک کارگران سطح کارگاه در راستای پایین به بالا عملی می شود. پیشرفت و تکامل این گونه فعالیتها باید به طور مداوم و متوسط مدیریت کارگران پیگیری شود. (شکل ۱۵) ساختار سازمان TPM، در ماهیتی مشابه

برنامه های همکاری مدیریت و کارکنان در شرکت Ronsis Licherts متکی برهم پوشی گروههای کوجک TPM در سطوح مختلف سازمان از مدیریت طراز اول تا کارگران خط تولید تشکیل می شود. مدیران هر یک از گروهها اعضای گروه بالاتر در ساختار سازمانی خواهند بود. این افراد ارتباطات بین گروهها را در رده های مختلف برقرار ساخته و برقراری ارتباط و تبدل نظرهای سازمانی را در راستاهای عمودی و افقی بهبود بخشید.

شکل ۱۴ ساختار سازمانی تیم استقرار و تکامل TPM را در صنایع Aisan نشان می دهد. شایان توجه است که در این ساختار، علاوه بر گروههای کوچک هم پوش، شش کمیته با گروه پروژه نیز فعالیت دارند.

۶-۷ آموزشهای ابتدایی TPM
اغلب افراد به طور باطنی نوعی مقاومت در مقابل تغییر را از خود نشان می دهند. این عامل حتی در مواردی که اعمال تغییرات نتایج رضایت بخشی را به بار خواهد آورد نیز در افراد مشاهده می شود. TPM بهره وری را افزایش داده، کیفیت محصولات را ارتقاء بخشیده، هزینه ها را کاهش داده، سودمندی صنعت را بهبود داده و شرایط مطلوبی را در محیط کار ایجاد می نماید. علیرغم این واقعیتها، هنوز بعضی از مدیران مفید بودن اعمال TPM را در صنعت خود مورد سؤال قرار می دهند، در حالی که نتایج قابل ملاحظه استقرار این نظام را در سایر کارخانجات مشاهده نموده اند. بعضی از شرکتها هنوز شیوه نگهداری و تعمیرات معمول در آمریکا را، که در آن کارگران تولیدی تنها به امر تولید پرداخته و کارگران بخش نت مسئولیت هر گونه عمل نگهداری و تعمیرات را به عهده دارند، ترجیح می دهند. در بعضی دیگر از شرکتها مدیران از بار اضافی که در نظام TPM بر دوش کارگران خط تولید گذارده می شود نگران بوده و به کارکنان بخش نت نیز نسبت به توانمندی کارگران تولیدی در اجراء عملیات نت نگرانی دارند. حتی بعضی از شرکتهایی که سالها، فعالیتهای تعمیرات پیشگیرانه (PM) را تجربه نموده اند، در معرفی و پیاده سازی نظام TPM، بینشی ابهام آمیز دارند.
حذف چنین مقاومتهایی مستلزم آموزشهای اولیه در کلیه سطوح سازمان می باشد. در ژاپن دوره های آموزشی دو روزه در سطح مدیران بخشها و نواحی کافی و رضایت بخش بوده است و برای آموزش کارمندان و مهندسین دوره های آموزشی سه روزه به خوبی پاسخگو بوده اند. کارگران سطح کارگاه معمولاً با استفاده ار پروژکتور و اسلایدهای مناسب که در کلاسهای آموزشی نشان داده می شود و با بهره گیری از آموزشهایی که توسط سرپرستان به آنها داده می ش

ود، دوره های آموزشهای اولیه را می گذرانند.
در مرحله نگهداری و تعمیرات در حین بهره برداری، تجهیزات بر اساس برنامه های منظم بازرسی مورد تعمیر، تصحیح و یا تعویض قرار می گیرند. اطلاعات تعمیراتی که در این مرحله به دست می آیند اساس فعالیتهای تحقیقاتی را در موضوع جلوگیری از نیاز به تعمیرات (MP) فراهم می سازند.
اطلاعات بازتابی به سه منظور مرتبط با بهسازی و تکامل به سیستم می رسند:

۱- به منظور بهبود شرایط تعمیرپذیری تجهیزاتی که هم اکنون مورد بهره برداری قرار گرفته اند.
۲- به منظور بهبود فعالیتها و سیستم نت
۳- به منظور تأمین امکانات برای فعالیتهای طراحی بدون نیاز به تعمیر، برای تجهیزات جدید

فصل هفتم

اثر بخشی تجهیزات ضایعات مزمن و سایر نظریه ها در توسعه و ترویج TPM

شاخص اثر بخشی تجهیزات یک نوع سنجش برای تعیین ارزش افزوده تولید از طریق تجهیزات می باشد.
TPM از طریق دو نوع فعالیت به شرح زیر، اثربخشی تجهیزات را بهبود می بخشد:
کمی – افزایش قابلیت دسترسی کل تجهیزات و بهبود عامل بهره وری تجهیزات در یک فاصله زمانی مشخص بهره برداری
کیفی – کاهش تعداد (حجم) محصولات معیوب، تثبیت و بهبود در کیفیت.
هدف TPM بالا بردن عامل اثر بخشی تجهیزات است، به نحوی که هر تجهیز را بتوان با توجه به توان بالقوه آن به طور کامل مورد بهره برداری قرار داده، و در همین سطح، نگهداری و تعمیر نمود. عملکرد کارگران و ماشین آلات باید هر دو در شرایطی بهینه به صورت یکنواخت واستوار ادامه یابد و میزان خرابی ماشین آلات و ضایعات محصول به صفر برسد. گواینکه دسترسی به صفر (صفر درصد) امری مشکل می باشد، ولی ایمان به این امر که دسترسی به صفر درصد امکان پذیر است یک پیشنیاز مهم برای موفقیت TPM خواهد بود. در قسمتهای بعدی، بخشی از مشکلات موجود در امر حداکثر نمودن اثربخشی تجهیزات مطرح می شوند.

۷-۱ شش ضایعه بزرگ که باعث محدودیت اثربخشی تجهیزات می شوند.
اثر بخشی تجهیزات در اثر وجود شش نوع ضایعات به شرح زیر محدوده می شود.
۷-۱-۱ ضایعات خرابیهای اضطراری (از کارافتادگیهای اضطراری)
در اثر خرابیهای اضطراری دو نوع ضایعه به وجود می آید: ضایعات زمان که به علت کاه

ش بهره وری به وجود می آید و ضایعات کمی که در اثر تولید محصولات معیوب به وجود می آید.
خرابیهای نامنظم و اتفاقی به صورت ناگهانی، زیانبار و پیش بینی نشده اتفاق می افتند. این خرابیها معمولا به صورتی آشکار قابل رؤیت بوده و به سهولت قابل تعمیر هستند. از سوی دیگر در اغلب موارد خرابیهای کم اهمیت، ولی متعدد و متفرق که چند بار برای تعمیر آنها اقدام شده ولی عمل تعمیر و رفع عیوب آنها موفق نبوده است، مورد بی توجهی و فراموشی قرار می گیرند. با توجه به اینکه خرابیهای نامنظم و اتفاقی درصد قابل ملاحظه ای از کل زیانها و ضایعات را در بر می گیرند، کارکنان کارخانه وقت و نیروی زیادی را برای دستیابی به راه حلهای جلوگیری از به وجود آم

دن آنها صرف می کنند. ولی در هر حال، حذف کامل این نوع خرابیها امری بسیار مشکل می باشد. به طور اصولی لازم خواهد بود که مطالعات مربوط به افزایش قابلیت اطمینان در تجهیزات و دستیابی به روشهای به حداقل رسانیدن زمان لازم برای رفع نواقص و اشکالات تجهیزات، در کارخانه انجام گیرد.
در هر صورت برای بیشینه نمودن اثر بخشی تجهیزات باید همگی خرابیها و رکودهای اضطراری حذف شوند و به صفر برسند. این امر عملا امکان پذیر بوده و نیازی به تلاش و سرمایه گذاری زیاد ندارد گو اینکه ممکن است در مراحل آغازین آن به صرف هزینه و سرمایه نیاز باشد. در هر صورت در ابتدای کار لازم خواهد بود که فلسفه قدیمی و سنتی تعمیرات بعد از خرابی – و این باور که خرابیهای اضطراری غیرقابل اجتناب هستند به طور اصولی تغییر یابد.

۷-۱-۲ ضایعات آماده سازی و تنظیم
در هنگام آماده سازی و تنظیم دستگاهها، در مواقعی که تولید یک نوع محصول خاص تکمیل شده و دستگاهها برای تولید محصول دیگری آماده می شوند، به این علت که دستگاهها متوقف شده و همچنین محصولات معیوب در شروع عمل تولید محصول جدید تولید می شوند، زیانها و ضایعاتی بر کارخانه تحمیل می گردد. بسیاری از شرکتها هم اکنون در جهت دستیابی به زمانهای آماده سازی در دقایقی منفرد (کمتر از دقیقه) کار می کنند. در یک بینش مرتبط با اصول مهندسی صنایع مسئله زمان آماده سازی از طریق تفکیک صریح و روشن زمانهای آماده سازی درونی و برونی به نحو قابل ملاحظه ای قابل کاهش خواهد بود. (زمانهای آماده سازی درونی عبارت از زمانهای مربوط به آن دسته از فعالیتهای آماده سازی هستند که ضمن آنها باید ماشین متوقف باشد و زمانهای آماده سازی برونی عبارت از زمانهای مربوط به فعالیتهایی هستند که ضمن آن که ماشین در حال کار است قابل انجام می باشند). کاهش کلی زمان آماده سازی از طریق کاهش زمانهای آماده سازی درونی حاصل می شود.

۷-۱-۳ ضایعات حرکت بدون تولید یا توقفات جزئی و کوتاه مدت
توقفات جزئی و کوتاه مدت به علت قطع تولید در اثر مشکلات موقتی، یا کارکرد بدون تولید تجهیزات به وجود می آیند. برای مثال، ممکن است گیر کردن یک قطعه محصول در بالای کانال انتقال مواد باعث توقف جزئی تولید بشود یا به علت تولید شدن یک محصول معیوب، سنسورها باعث توقف ماشین بشوند. مسلما این گونه توقفهای جزئی و کوتاه مدت با خرابیهای اضطراری متفاوت هستند. در این گونه توقفهای جزئی به طور معمول با رفع عامل ایجاد کننده توقف و تنظیم مجدد دستگاه عمل تولید دوباره ادامه می یابد.
عموما در شرایطی که سیستمهای ربات مونتاژ کننده های خودکار و نقاله های خودکار در مجموعه تجهیزات وجود داشته باشند، مسائل کوچک نظیر آنچه که بیان شد اثرات سوء و آزار دهنده ای را بر عامل اثربخشی خواهند گذاشت.

به صفر رسانیدن توقفات جزئی و کوتاه مدت یک شرط اصلی و اساسی در سیستمهای تولید خودکار می باشد. به منظور کاهش توقفات جزئی لازم خواهد بود که شرایط بهره برداری تجهیزات با دقت مورد نظر قرار گرفته و همگی اشکالات کوچک وکم اهمیت نیز از سیستم حذف شوند.

۷-۱-۴ ضایعات کاهش سرعت
ضایعات کاهش سرعت مربوط به تفاوت بین سرعت اسمی تجهیزات و سرعت واقعی و عملی آنها می باشد. گواینکه مسئله کاهش سرعت و ضایعات مربوط به آن با توجه و دقت مورد مطالعه قرار گرفته است، معهذا عموما در امر بهره برداری از طراحی شده با سرعت واقعی و عملی باید به عنوان یک هدف مورد نظر قرار گیرد.
به دلایل گوناگونی ممکن است با سرعت اسمی و مطلوب از تجهیزات بهره برداری به عمل نیاید: مسائل مکانیکی و معایب در کیفیت، مجموعه ای از تاریخچه سوابق کار دستگاها، یا بیم از وارد شدن فشار بیش از حد به تجهیزات هر یک ممکن است به خودی خود در این امرتأثیر گذار باشند. از سوی دیگر، یک افزایش سنجیده و حساب شده در سرعت بهره برداری از تجهیزات ممکن است عملا ضمن آشکار ساختن مسائل و شرایط درونی ماشین، به حل مسائل موجود نیز کمک کند.

۷-۱-۵ ضایعات کیفیت و دوباره کاری
اشکالات کیفیت در فرآیند تولید و دوباره کاریها عبارت از ضایعات و زیانهایی هستند که در اثر کارکرد ناسالم ماشینهای تولیدی بر کارخانه تحمیل می شوند. به طور عموم، معایب اتفاقی و نامنظم در کیفیت محصول، با رفع معایب ماشین و بازگردانیدن آن به شرایط معمولی، به سهولت و سادگی تصحیح می شوند. این گونه معایب شامل افزایش ناگهانی و غیرمتقربه درصد ضایعات محصول یا سایر اتفاقات زیانبار می باشد. از طرف دیگر دستیابی به علل به وجود آمدن معایب اتفاقی در کیفیت محصول امری پیچیده می باشد. اقدامات اتفاقی برای حل مشکل غالباًنتیجه بخش نبوده، و شرایط واقعی که باعث به وجود آمدن عیب در محصول می شوند ممکن است مورد توجه

واقع نشده یا مورد اغماض قرار گیرند. آن دسته از معایب حاصل روی محصولات که نیازمند به دوباره کاری باشند نیز باید جزء ضایعات کیفیت منظور شوند.

کاهش معایب و ضایعات اتفاقی محصول نیز، همان گونه که در مورد کاهش ضایعات مربوط به خرابیهای اتفاقی و اضطراری گفته شد، نیازمند به بررسی جامع و دقیق و اقدامات ابتکاری و هوشمندانه برای رفع مشکل می باشد. شرایط حاکم بر مسئله ایجاد محصول معیوب باید مورد بررسی قرار گیرند و محدوده های کنترلی آنها ارزیابی شود حذف کامل معایب محصول، باید همواره به عنوان هدف اصلی مورد توجه قرار گیرد.
۷-۱-۶ ضایعات آغاز تولید
ضایعات آغاز تولید در مراحل اولیه تولید از لحظه آغاز کار تولیدی توسط ماشین تا لحظه ثبت و پایدار شدن آن اتفاق می افتد. حجم این ضایعات بستگی به میزان پایداری در شرایط فرآیند تولید، میزان نت اعمال شده بر تجهیزات، قید و بستها و قالبها، سطح مهارت فنی اپراتورها و نظایر آن دارد. عملا حجم این گونه ضایعات در حد غیرمنتظره ای زیاد می باشد. این گونه ضایعات به صورتی نهفته در درون سیستم تولید وجود دارند و امکانات حذف آنها غالبا به علت قبول بدون قید و شرط آنها توسط بهره برداران، مورد امتناع قرار می گیرد.

۷-۲ تحلیل P-M و ضایعات مزمن
تحلیل P-M شیوه ای نوین برای حذف جامع و کامل اشکالات مزمن می باشد. این شیوه در مقایسه با روشهای سنتی کنترل کیفی، نتایج مفیدتری را به بار می آورد.

شیوه تحلیل عوامل یک پاسخ جامع به ضایعات مزمن نیست
روش تحلیل عوامل (یا نمودارهای علت و معلول) یک شیوه سنتی و ساده برای حل مؤثر بسیاری از مشکلات صنعتی می باشد. ولی کاستیها و ضعفهای این شیوه، وقتی که در حل و فصل مسائل پیچیده ضایعات مزمن به کار گرفته می شود مشهود می گردد. اشکال عمده شیوه تحلیل عوامل در عدم توانایی آن برای یک لیست کامل از مجموعه عوامل و نحوه برخورد با آنها می باشد.
تفکیک و تمایز ناکافی: در این شیوه اغلب نتیجه گیریها بر پایه مشاهدات و تحلیلهای ناکافی متکی است. گواینکه در یک بینش ابتدایی بسیاری از مشاهدات همسان و مشابه به نظر می آیند، ولی در صورت بررسی دقیقتر، تفاوتهای بین آنها مشهود می شود. در این موارد لازم است شرایطی که در تحت آنها رخداد ها و اشکالات بروز می نمایند به صورت جامع و دقیق مطالعه و مقایسه شود، در غیر این صورت، ممکن است روی بعضی عوامل که مرتبط با اشکال نیستند، تکیه و تمرکز شده و اقدامات غیرمؤثری به عمل آید. اطمینان و تأیید طبیعت واقعی هر مسئله امری حیاتی و کلیدی می باشد.
تحلیل ناکافی وقایع: در صورتی که علتهای بالقوه یک رخداد بدون رهیافتی عملی و نظام مند یادداشت یا نامنظم تعیین شوند، ممکن است عوامل غیرمرتبط مورد نظر قرار گرفته و عوامل مرتبط و مؤثر فراموش شوند.

شیوه تحلیل عوامل در اغلب موارد بدون مطالعه و درک جامع شرایط فیزیکی حاکم بر سیستم آغاز می شود. نتایج تحلیل اغلب روی یک مجموعه محدود از عوامل اعمال شده و سایر عوامل مؤثر مورد اغماض قرار می گیرند. در این روش اطلاعات مربوط به موارد مشابه که قبلا اتفاق افتاده اند نیز مورد ملاحظه قرار نمی گیرد. بیشتر تلاشها مصروف به اقدامات عملی برای رفع معایب می شود، در حالی که هنوز رمز واقعی پدیده روشن و مشخص نشده است و در نتیجه ضایعات مزمن به قوت خود باقی می مانند.

۷-۲-۱ روش تحلیل P-M
روش تحلیل P-M به منظور رفع ضعفهای روش تحلیل عوامل تدوین شده و تکامل یافته است. حروف p و M که در معرفی نامه این روش به کار گرفته شده اند با حروف اول واژهای phenomena رخداد یا پدیده، physical فیزیکی یا سخت افزاری، problem مسئله یا مشکل (حرف p) و واژه های Manpower نیروی انسانی، Material مواد، Mechanism ساختار، Machinery ماشین آلات (حرف M) مرتبط می باشند.
در روش تحلیل P-M همگی عوامل مرتبط با مسئله ضایعات مزمن به صورتی کارآ مشخص می شوند و برای رفع آنها اقدام می شود. این روش دارای ۷ قدم به شرح زیر است:
قدم ۱: مسئله را تعریف کنید
با دقت کامل مسئله را مورد مطالعه قرار داده و شرایط بروز آن را با شرایط سایر تجهیزاتی که مسائل مشابهی داشته اند مقایسه نمایید تا مشخص شود که آیا مسئله، با سایر مسائل کاملا مشابه است یا تفاوتهایی هر چند جزئی بین آنها وجود دارد.
قدم ۲: مسئله را با دیدگاه فیزیکی تجزیه و تحلیل نمایید
قوانین فیزیکی موجود در طبیعت را مدنظر قرار دهید. برای مثال، در صورتی که دو جسم جامد در تماس با یکدیگر حرکت کنند جسم ضعیفتر دچار سایش و خراش خواهد شد. بنابراین در صورتی که مکرراً روی یک قطعه خراش و سایش مشاهده می شود، به دنبال یافتن شرایط اصطکاک باشید. مطالعه دقیق نقاط تماس دو جسم مسئله و عوامل خاص مرتبط را روشن می نماید. اجرای این قدم به دلایل زیر لازم و دارای اهمیت است:
– تجزیه و تحلیل فیزیکی یک تصویر جامع و منحصر به فرد از رخداد را به وجود می آورد و علل مرتبط را نمایان می سازد.
– یک مطالعه ساختار یافته و منطقی این اطمینان را به دست می دهد که عوامل مختلف فراموش نشده اند.
– اتکا بر تصورات ذهنی و عاری از اطمینان را حذف می نماید.
– بر ارزیابی کامل علتهای پایه ای و اساسی و راه حلهای تصحیحی و محدوده های کنترلی برای برخورد با ضایعات مزمن تأکید می نماید.
قدم ۳: هر گونه وضعیت و شرایطی را که به صورت بالقوه با مسئله مرتبط است مشخص کنید
شرایطی را که باید بر سیستم حاکم شوند تا چنین اتفاقاتی پیش بیاید در نظر بگیرید. با آگاهی از شرایطی که می توانند باعث بروز چنین اتفاقاتی بشوند، می توان در جهت حذف آنها اقدام نمود.
در شیوه های سنتی، نظیر تحلیل عوامل، عملیات اجرایی تصحیحی تنها به بخشی

از عوامل مرتبط توجه می نماید و در نتیجه ضایعات مزمن را به صورت کامل حذف نمی نماید. توجه داشته باشید که از هر گونه اولویت بندی در امر تحلیل که می تواند یک مجموعه عوامل متکی بر سلائق و عقاید غیرمستند را در مطالعات شما دخالت بدهد خودداری نمایید.
قدم ۴: تجهیزات مواد و روشهای تولید را ارزیابی نمایید
هر یک از عوامل مشخص شده در قدم ۳ را در ارتباط با عوامل تجهیزاتی قالبها و ابزارذار هستند مشخص کنید. لازم است ارتباط و وابستگیهای بین این عوامل با رخداد و با شرایط حاکم مشخص شود.
قدم ۵: بررسی
با دقت، دامنه و راستای مطالعات و بررسیها را برای هر یک از عوامل برنامه ریزی نمایید. در مورد اینکه چه چیزهایی باید چگونه اندازه گیری و ارزیابی شوند تصمیم بگیرید.
قدم ۶: عملکردهای توأم با اشکال را بررسی نمایید
همگی عوامل برنامه ریزی شده در قدم ۵ را باید بررسی نمایید در این بررسی به شرایط بهینه و مطلوب که باید به آنها دسترسی حاصل شود، و به اشکالات جرئی مرتبط توجه داشته باشید. از به کارگیری روشهای سنتی تحلیل عوامل خودداری نموده و عملکردهای توأم با اشکال سیستم را که ممکن است در بعضی موارد حتی بی ضرر تلقی شوند مورد اغماض قرار ندهید.
قدم ۷: برنامه های بهبود و توسعه را ساماندهی نمایید
برنامه بهبود و توسعه را بر اساس بررسیهای انجام شده (قدمهای قبل) ساماندهی نمایید. در این راستا برای هر یک از عوامل مشخص شده استراتژیهای اجرایی تعیین نموده و اقدامات عملی را منظور نمایید.

نیاز به مهارتها
آقایMasakatsu Nakaigoura مشاور مروج TPM در صنایع مهارت را به صورت زیر تعریف می کند:
مهارت عبارت از توانمندی افراد در اجرای وظایف است به همانگونه که حرکات عکس العملی از انسان سر می زند. مهارت مجموعه ای از تخصصها و تجربیاتی را که به شخص توانایی می دهد تا در مقابل مسائل از خود عکس العمل مناسب نشان دهد در بر می گیرد. این گونه تواناییها حالت موقتی نداشته، بلکه برای مدتی طولانی در افراد باقی می ماند.
مهارتهای صنعتی کارگران را برای اجرای فعالیتهای صحیح در امور ساخت سایر خدمات آماده می سازد. مهارت صنعتی به کارکنان صنعت توانمندی لازم را برای تشخیص و قضاوت صحیح و سریع در مورد مسائل فنی ارائه نموده و امکان تشخیص منابع اشکال و اقدامات مناسب در جهت رفع این اشکال را برای آنان فراهم می نماید. برای مثال یک کارگر ماهر با شنیدن نوعی صدا در یک بخش دوار ماشین می تواند طبیعی یا غیر طبیغی بودن صدا را تشخیص داده. و در صورت غیرطبیعی بودن صدا، علت بروز آن و نیاز به اقدام سریع یا امکان به تعویق انداختن اقدامات را در مورد آن ارزیابی نماید.
عملیات و فعالیتهایی که به صورت صحیح به کارگران آموزش داده شده باشند، دیر یا زود با تکرار شدن به نوعی عکس العملهای ذاتی تبدیل می شوند. برای مثال، یک راننده به مح

 

ض مشاهده یک مانع در مسیر خود ناخودآگاه روی ترمز فشار آورده یا با فرمان تغییر مسیر می دهد، یا به هر دو عمل دست می زند. سرعت عمل راننده در این گونه موارد نشان دهنده میزان احتمال بروز یک حادثه یا عدم بروز حادثه است. بدیهی است هر قدر که راننده مهارت بیشتری داشته باشد، عکس العمل او صحیحتر و سریعتر خواهد بود.

۷-۳ افزایش سطح مهارتها از طریق TPM
یکی از اهداف مهم TPM و یکی از اهداف مهم صنعت به صورت عام، ارتقاء سطح مهارت و دانش کارکنان است. با بالا رفتن سطوح مهارت افراد، کیفیت و شرایط محیط کار به نوعی چشمگیر بهبود می یابد. مهارتهای خاصه و با ارزش در صنعت شامل موارد زیر می باشد:
– توجه و دقت (توان مشاهده و برداشت حالات یک رخداد)
– قضاوت
– اقدام و برخورد صحیح
– برگردانیدن شرایط به حالت اولیه
– ممانعت از وقوع حوادث و اتفاقات (جلوگیری از بروز اشکال)
– پیش بینی شرایط آینده

توجه و دقت
تمرکز و تشخیص شرایط غیرطبیعی و نامساعد مستلزم توجه و دقت می باشد. مهارتهای لازم برای کسب این توانمندی از طریق آموزشهای اساسی و کارورزی در محیط کار در خصوص علائم و عوارض غیرطبیعی و نامساعد شاخصهای قضاوتی در مورد آنها و روشهای تشخیص آنها می باشد.
قضاوت
یک کارگر صنعتی، پس از یافتن اشکال، نیازمند به نوعی تفکر منطقی بای تصمیم گیری مناسب در مورد مسئله می باشد. در صورت عدم وجود آموزش وکارآموزی لازم تصمیمها به صورت صحیح گرفته نمی شوند. بسیاری از مسائل به دلیل تصمیم گیری ها و قضاوتهای غلط بروز می نمایند.
مهارتهای اقدامات عملی در برخورد با مسائل و بازگردانیدن شرایط به حالت اولیه
در موقعیتی تصمیم گیری قاطع و مناسب و اقدامات آگاهانه دارای ارزش و اهمیت می باشد. کارگر باید بتواند در محدوده زمان تعیین شده و با صرف کمترین هزینه شرایط نامساعد را تصحیح نماید. در صورتی که مهارتهای لازم برای بازگردانیدن شرایط به حالت طبیعی و اولیه در کارگران ایجاد نشده باشد، نمی توان اقدامات صحیح مناسبی را از آنها انتظار داشت. در چنین شرایطی اشکالات به صورت زنجیره ای به دنبال یکدیگر بروز می نمایند.
مهارت در جلوگیری از بروز اشکال
یک کارگر باید همان گونه که قادر به تصحیح اشکالات می باشد، توانایی جلوگیری از به وجود آمدن آنها را نیز داشته باشد. در شرایط عدم وجود آموزش و آگاهی از روشهای پیشگیری بسیاری از مسائل قابل پیشگیری مورد توجه قرار نمی گیرند. برای مثال، در صورتی که آگاهیهای لازم در موضوعات میزان افت و اندازه های ابزار و قالبها در کارخانه و در کارگران وجود داشته باشد و روشهای اندازه گیری این گونه عوامل به آنها آموزش داده شده باشد و در نتیجه در فواصل زمانی مناسب این گونه عوامل مورد اندازه گیری قرار گیرند از بسیاری از مسائل و مشکلات جلوگیری به عمل خواهد آمد.

مهارت پیش بینی شرایط آینده
ممکن است امکان و احتمال وقوع یک مسئله را با توجه به علائم و عوارض جزئی یا د

فعات نادری که این مسئله پیش آمده است پیش بینی نمود. کارگرانی که ماشین را به خوبی می شناسند و با دقت به آن توجه می کنند می توانند بسیاری از علتهای بالقوه را که ممکن است باعث ایجاد مسائل و اشکالات بشوند حذف کنند.
نیاز به آموزش مهارتها
آیا بیانات زیر واقعیت دارند؟
تا فردی کاملا آزموده و با تجربه نباشید نمی توانید عملیات × را انجام دهید. برای مشخص شدن وقت زیادی لازم است. وقتی تعداد کارگران تازه وارد از کارگران سابقه دار بیشتر می شوند، فرآیند تولید نامنظم و ناپایا می شود.
مطمئنا بعضی از عملیات پیچیده نیازمند به سطوح بالای مهارت هستند. از سوی دیگر، تجهیزات و فرآیندهایی که با دقت طراحی شده اند و عملیات روی آنها ساده شده است نیازی به کارگران دارای مهارتهای بالا نخواهند داشت. در بسیاری از شرکتها، پاسخ به این گونه سؤالات اغلب با عدم اطمینان توأم است: تفاوت بین کارگران تازه وارد و سابقه دار در چیست؟ آیا نوع اشتباهاتی که از آنها بروز می کند متفاوت است؟
بعضی از عملیات بدون توجه به اینکه توسط کارگر تازه وارد یا با تجربه اجرا می شوند، توأم با اشتباه خواهند بود. در این موارد با عملیاتی سروکار داریم که مهارتهای مورد لزوم برای آنها به طور جامع مطالعه نشده و آموزش داده نشده است و عموماً دانش و نحوه عملکردهای بین افراد نقل قول شده و نتایج و بازدهیها مورد ارزیابی قرار نگرفته اند.
ناآگاهی. کارگران اصول علمی مرتبط با نحوه عملکرد صحیح تجهیزات را نمی دانند و با تنظیمها و روشها رفع اشکال آشنایی ندارند. به عبارت دیگر، کارخانه فاقد برنامه های آموزشی لازم بوده است.
عدم توان اجرا. کارگران اصول علمی مرتبط با نحوه کار و تنظیم و رفع عیب را می دانند. ولی در اجرای آن همواره موفق نیستند. چنین بیان می دارند که این اقدامات در بعضی از مواقع مفید و بعضی مواقع ناموفق است. این گونه مسائل به علت عدم تجربه عملی در کارگاه پیش می آید.
عدم توجه و علاقه به اجرا. مهارت و توان لازم در کارگران وجود دارد، ولی به علت اطمینان بیش از حد به توان خود و مغرور بودن به سطح تجربه به بسیاری از وظایف بی توجه می شوند و استانداردهای لازم را رعایت نمی نمایند. عدم وجود انگیزه و ضعف روحیات و عدم علاقمندی و دلبستگی به کار نیز در این گونه موارد باعث تشدید امر خواهد شد.

۷-۳-۱ اهداف تحلیل مهارتها
تحلیل مهارتها اهداف زیر را در بر دارد:
– بررسی راهکارهای فعلی کار و تشخیص روشهایی که باید برای بهسازی آنها اقدام نمود و روشهایی که برای اجرای آنها نیاز به مهارتهای خاص می باشد.
– تعریف دقیق مهارتهای اساسی
– تهیه مطلب و جزوه های آموزشی و دستورالعملهای کار که می تواند در بهبود مهارتها مؤثر باشد.
– جلوگیری از تکرار اشتباهات

– آموزش هر یک از مهارتها به همگی کارگران و معیارسازی عملیات تولید
– جلوگیری از افت مهارتها از طریق ارزیابیهای متناوب و اطمینان از اینکه هر فردی می تواند با انواع و اقسام مسائل بالقوه برخورد صحیح بنماید.

چهار مرحله توسعه مهارتها
کارگران در فرایند کسب مهارت چهار مرحله اساسی را طی می کنند:
۱- ناآگاهی (هیچ گونه آموزشی وجود نداشته است). در این مرحله میزان آگاهی و آشنایی کارگر با تجهیزات و روشهای کار بسیار کم و به عبارتی در حداقل ممکن می باشد. (پایین ترین مرحله مهارت)
۲- آگاهی وجود دارد، ولی قابلیت اجرایی وجود ندارد (وجود آموزش و عدم وجود کارورزی و تجربه عملی). کارگران آموزشهای تئوری در موضوع تجهیزات و روشهای کار را دیده اند ولی عملا آنها را تجربه نکرده اند.
۳- توان اجرا دارد، ولی نه در کیفیت خوب. کارآیی و بازده کارگر به دلیل ناکافی بودن میزان تجربه عملی کم است.
۴- با اطمینان از عهده اجرایی کار بر می آید. کارگران آموزشهای لازم را دیده اند و عملا آنها را در محل کار تجربه کرده اند. در این شرایط عملیات به صورتی پایا و منظم و به درو از اشتباهات ادامه می یابد.

اهمیت برخورداری از مهارت
باید کارگران توان تغییر و پیشرفت از یک مرحله مهارت به مرحله بالاتر را در محدوده زمانی قابل قبولی داشته باشند.
در ارتقاء مهارتها، توجه به قدمهای زیر امری لازم می باشد:

ساماندهی در آموزش مهارتهای لازم
آگاهی و دانش یک عامل اساسی در ارتقاء مهارتها است. باید نوعی برنامه آموزشی بررسی برای بالا بردن دانش کارگران در خصوص مطالب اساسی در صنعت، در جهت بررسی فنی، تشخیص معایب، اقدامات بهسازی، رفع عیب و پیشگیری از بروز معایب سازماندهی شود. با بالا رفتن سطح خودکاری، میزان و سطح دانشهای لازم نیز ارتقاء می یابد (به طور اخص در امور نت . م)

آموزش و تجربه و کارآموزی را ضمن تکرار مستمر آن
در سازمان پیاده کنید
دانش با کردار فرق دارد. کارآموزی و تجربه باید بر دانشهای آموخته شده ضمن تحصیل و حضور در کلاس متکی باشد. کارآموزی و تجربه دانشها را به مهارتها تبدیل می کنند. میزان تجربه عملی لازم بستگی به نوع و طبیعت عملیات دارد. با تکرار دائمی و منظم عملیات، بازدهی سازمانی افزایش خواهد یافت.

 

فصل هشتم

طراحی و اجراء یک سیستم TPM

۸-۱ مقدمه
تا اینجا مطالبی در رابطه با اهمیت سیستم های مهندسی نگهداری و تعمیر و نیز سیستم TPM بیان کردیم در این قسمت مراحل طراحی و اجراء یک برنامه نگهداری بهره ور فراگیر را می آموزیم.
کارخانه جات،‌ کارگاهها و مؤسساتی که TPM در آنها اجرا می شود دارای ویژگیها و مشخصات خاصی می باشند که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:
۱- کاربر در این محیط کاری همواره اعمالی را به منظور پیشگیری از ایجاد مشکلات انجام می دهد که قبلاً در رابطه با آن آموزش کامل دیده است. انجام این گونه اعمال نیازی به یک قدرت فوق العاده و یا یک فرد کاملاً ماهر و حرفه ندارد و کارگران و کارمندان ساده نیز در صورتیکه درست آموزش ببینند قادر خواهند بود که با انجام اعمالی کاملاً ساده از بروز خطرات و مشکلات زیادی در آینده جلوگیری به عمل آورند.
۲- پرسنل و سرپرستانی که در این محیط های کاری قبلاً آموزش دیده اند و حرفه ای می باشند، کارکنان تحت سرپرستی خود را با فنون کار دقیق و صحیح آشنا می سازند. این آموزش ها در صورتیکه به صورت گام به گام و مرحله به مرحله باشد دارای بازده بسیار خوبی است. البته هر نکته باید در مدت زمانی حدود ۵ دقیقه آموزش داده شود (One – Point lesson) تا کارگران قدرت درک بالاتری داشته باشند و دو مطلب نباید در یک زمان آموزش داده شود.
۳- بخش مهندسی نگهداری و تعمیر یا TPM در این گونه مؤسسات به جای روش تعمیر دستگاه بعد از خراب شدن آن و مبارزه با مشکلات به وجود آمده (fire – fighting) از روش های پیشگیرانه برای جلوگیری از ایجاد مشکل استفاده می نماید که این گونه بازبینی در روش های اجرای کار را به اصطلاح مهندسی دوباره (Re – engineering) می نامند. سه ویژگی اشاره شده در قسمت فوق نشان دهنده اجرای موفق یک روش TPM در یک سیستم تولید می باشد. اما اهداف اصلی که TPM قصد دستیابی به آن را دارد می توان در ۵ مورد زیر خلاصه کرد که هر کدام به اختصار بیان می شود:
۱- دریافت و استفاده از بالاترین میزان بازده ممکن در مورد کلیه دستگاههای موجود در خط تولید و نیروی انسانی.
۲- اجرا کردن روش های مهندسی و نگهداری و تعمیر PM که شامل سه قست نگهداری پیشگیرانه (Preventive Maint)، نگهداری پیشگویانه (Predictive Maint.)، و نگهداری دوره ای (Periodic Maint)، می باشند و بازبینی در سایر روشهای موجود که در حال حاضر در خط تولید از آن استفاده می شود.
۳- فراگیری کلیه مواردی که طراحان و مهندسان در ساخت یک وسیله به آن توجه داشته اند برای بهترین شکل استفاده از آن و بدست آوردن بالاترین راندمان ممکن از یک دستگاه در خط تولید. در مرحله بعد باید این موارد ساده و روان به کارکنان و کارگران خط تولید آموزش داده شود تا با اجرای درست این موارد ضمن بالاتر بردن بازده تولید از ایجاد مشکلات و خرابی دستگاه تا حد زیادی کاسته شود.
۴- استفاده از حداکثر ظرفیت نیروی انسانی اعم از کارگران، کاربران، کارمندان و م

دیران و ایجاد کامل ترین آرایش کاری از آنان، از خط تولید گرفته تا رده های بالای مدیریتی و نظارتی برای به حداکثر رسانیدن بازده کاری در یک کارگاه یا مؤسسه.
۵- مستقل سازی جریان های کاری کوچک در حین داشتن رابطه مناسب با هم در شریان کلی تولید. دلیل انجام این امر مشخص شدن اشکالهای موجود در یک قسمت از جریان کلی کار می باشد. این امر بسته به ظرفیت و قدرت افراد و گروههای کاری به صورت مداوم و نه خیلی سریع و نه خیلی آهسته تا دستیابی به اهداف اصلی در کارگاه یا کارخانه ادامه پیدا می کند.
توجه: یک روش TPM کارآمد هیچ گاه بدون دریافت ارقام و اطلاعات از روش انجام فعلی یک عمل قادر به ارائه یک روش مناسب نمی باشد.

۸-۲ مارپیچ مرگ یک سیستم:
در یک روش نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM) از سه فاکتور زیر به عنوان مارپیچ فنا و نابودی یک سیستم (The Death Spiral) نام برده می شود. قابل توجه است که در یک روش TPM درست و صحیح همواره جریان تولید در دورترین فاصله ممکن از سه فاکتور زیر قرار می گیرد:
– خراب شدن یک یا چند دستگاه در خط تولید به طور غیر منتظره
– افزایش ساعت کار در یک شیفت کاری
– افزایش درصد ضایعات تولید
واضح و روشن است که اگر ماشین آلات موجود همواره درست کار کنند، مشکلی برای تولید نداریم ولی چون این امر کاملاً‌ غیرممکن است هیچ گاه نمی توان به مرز بازدهی ۱۰۰ درصد در تولید دست یافت، پس وظیفه ما به عنوان مدیر طرح هر چه نزدیک تر کردن میزان بازده کاری به عدد ۱۰۰ می باشد برای فرار از سه فاکتور مهم و اصلی گفته شده در فوق TPM پیشنهاد می کند که در محیط کار ابتدا فرهنگ سازی شود، بدین معنی که کارگران و کارمندان با بالاترین روحیه ممکن برای رسیدن به اهداف اصلی تلاش نمایند، به طور مثال کاربری که روی یک دستگاه خاص کار می کند با توجه به آموزش های قبلی که فرا گرفته و نیز تجاربی که در طی مدت کار خود به دست آورده است قادر خواهد بود به راحتی مشکلات احتمالی وسیله ای را که با آن کار می کند پیش بینی نماید و با قرار دادن وسایل یدکی و ابزار آلاتی که احتمال می دهد بیشتر مورد نیاز است، درهنگام خرابی غیرمنتظره دستگاه قادر است با کمترین اتلاف وقت و نیروی کار دستگاه را تعمیر کرده و برای ادامه تولید آماده سازد. TPM برای نیل به این اهداف پیشنهاد می کند که محیط کار برای یک روز به طور کامل تعطیل شده و کاربران وقت خود را صرف نظافت کلی و جزئی دستگاهها و تهیه چک

لیستهایی از دستگاههای موجود نماید. (نکات مهم در تهیه چک لیست ها در فصول بعدی مورد مطالعه قرار می گیرد) البته برای داشتن یک دید مناسب جهت پیش بینی مشکلات یک مدیر همواره باید از روی داده ها و ارقام موجود برای آینده برنامه ریزی نماید. برای یک پیش بینی مناسب علاوه بر تکیه کردن روی اطلاعات موجود، مدیر برنامه باید از توانایی ربط دادن مسائل به همدیگر و تأثیری که هر قسمت از جریان تولید روی قسمت های دیگر و نیز روی جریان اصلی دارد، برخوردار

باشد.
مسائل و جریاناتی که در فوق به آن پرداخته شد مستلزم بکارگیری وقت بسیار جهت نیل به اهداف پیش بینی شده می باشد و نباید انتظار آن را داشت که روشهای مهندسی نگهداری و تعمیر  مرتبه در یک محیط کاری اجرا و اصلاح شود تا بتواند کارگاه را به بالاترین میزان بازدهی رهنمون سازد.
یک ضرب ا لمثل قدیمی ا نگلیسی می گوید که یک سفر هزاران مایلی از یک قدم ساده آغاز می شود
• A Journey of a thousand miles begins with a single step

 

 

۸-۳ TPM در مقابل روشهای قدیمی:
در روش های قدیمی و منسوخ مدیریتی همواره سعی بر آن بوده است که وظایف هر شخص در محیط کاری از افراد دیگر کاملاً مشخص و متمایز باشد و افراد در کار همدیگر هیچ گونه دخالت و مسئولیتی نداشته باشند. در این روش در هر کارگاه صنعتی سه نوع کار اصلی وجود داشت. تولید و تعمیر و طراحی عبارتی که در این رابطه معمولاً بکار برده می شد به این صورت بوده که :
«من کار می کنم، تو تعمیر کن. من تعمیر می کنم، تو طراحی کن من طراحی می کنم تو کار کن»
در این روشهای قدیمی مستقل بودن هر کار و شغل از بقیه کارها مزیتی برای جریان به حساب می آمد اما هر کس مسئولیتی در رابطه با کل جریان خط تولید نداشت و در صورت ایجاد یک مشکل حتی کوچک پیدا کردن مقصد اصلی کاری بسیار مشکل یود. اما در روشهای نوین مدیریتی مثل TPM سعی بر آن بوده است که هر قسمت از کار نسبت به روند اجرای کل پروژه نیز مسئولیت داشته باشد تفکر TPM در مقابل روشهای قبلی منسوخ را می توان بصورت زیر بیان کرد:
«ما همگی در مورد وسایلی که با آن کار می کنیم مسئولیت داریم.»
با توجه به رهنمودهای TPM برای ا یجاد انگیزه در کل سیستم تولید به این نتیجه می رسیم که روشهای منسوخ قدیمی راهی جز تغییر نداشته و باید جای خود را به روشهای روز دهند.
توجه: انجام کار نیازمند تغییر است اگر تغییری نداشته باشید، کاری انجام نداده اید.
Progress requires change, if you never change you will never progress.

۸-۴ تهیه چک لیست های مقدماتی TPM:
همان طور که در قسمت قبل به آن اشاره شد برای بدست آوردن داده ها و اطلاعات لازم از انجام کار در یک محیط یا سیستم کاری بهترین راه تهیه چک لیست (Check list) از ماشین آلات مختلف می باشد. البته مواردی که باید در آنها لحاظ شود به سلیقه و روش مدیریت مدیران بخش نگهداری و تعمیر مربوط می باشد زیرا هیچ گاه نمی توان از دو چک لیست مشابه برای دو کارگاه مختلف استفاده کرد. اما برای مثال در زیر از نکاتی که برای تهیه چک لیست های شرکت تویوتا از آن استفاده می شود نمونه ای تهیه شده است.
 دستگاههای که کمتر از %۹۵ ظرفیت خود را بکار می گیرند.
 دستگاههایی که سابقه خراب شدن به صورت تصادفی و بدون هیچ علامت مشخصه ای را دارند.

 ماشین آلات و دستگاههایی که مطابق با اهداف اصلی و طراحی آن کار نمی کنند.
 ماشین آلات و دستگاههای که تنظیم و سرویس کردن (Set-up) آنها در هر بار بیش از ۱۵ دقیقه وقت گرفته و باعث اشکال در کل جریان تولید می شوند.
 ماشین آلات و دستگاههای که در هنگام استفاده های اولیه و زمانی که هنوز نو می باشند کمتر از %۹۹ ظرفیت آنها به کار گرفته می شود.
 ماشین آلات و دستگاههایی که سطح تکنولوژی و فن آوری آنها بالاتر از سطح دانش فنی کاربران آنها در محیط کاری می باشند.

 وسایلی که استفاده از آنها به تازگی آغاز شده و هنوز با سایر ماشین آلات و قسمت های دیگر سازگار لازم را ندارند و برای رفع این مشکل باید اقدام شود (De – bugged)
 تولیداتی که کیفیت آنها یا ثابت مانده و یا در طی مدت کاهش داشته است
*مشتری همواره منتظر بالا رفتن کیفیت محصولات تولیدی شما می باشد.
 توجه به کیفیت تولید نهایی (همواره تولید نهایی محصول اهمیت دارد و کیفیت در حین انجام کار به اندازه با کیفیت بودن محصول نهایی اهمیت ندارد. )
*یک گیاه زیبا همواره در یک خاک کثیف، تیره و بدبو قرار دارد.
 افراد و پرسنلی که در محیط کار نسبت به انجام کار با کیفیت و نیز کیفیت تولید و شرایط ماشین آلات روحیه و انگیزه ای ندراند و نسبت به آنها بی تفاوتند.
 افراد و پرسنلی که محدوده وظایف و مسئولیت های آنها در محیط کار برایشان کاملاً واضح و آشکار نیست و دچار نوعی سردرگمی در حین انجام کارها می باشند.
 قطعات و ابزارآلاتی که به طورمعمول در سرجای خود قرار ندارند.
 نظارت و تأیید کیفیت ماشین آلات قبل از شروع تولید روزانه.
 نحوه نگهداری از ماشین آلات و ابزار صنعتی و بدست آوردن میزان عمر مفید هر وسیله.
 نقش کاربران در افزایش یا کاهش میزان عمر مفید ادوات و ماشین آلات.
 نقش و وظیفه پرسنل قسمت مهندسی تعمیر و نگهداری.
همان طور که ملاحظه می شود توجه به نکات ریز و ساده کاری در تهیه این چک لیست های از اهمیت بالایی برخوردار است. در کل تکیه به اطلاعات و ارقام و داده های بدست آمده از چک لیست های کاری دید وسیع و روشن در اختیار مدیر و طرح محیط سیستم کاری قرار می دهد که با استفاده از آن و نیز با استفاده از دانش مدیریتی خود قادر خواهد بود با طراحی و اجرای یک روش قدرتمند، میزان بازده کاری را به بالاترین حد ممکن برساند.

چرا به یک سیستم مدیریتی نیاز داریم؟
مدیران باید همواره این نکته را در نظر خود نگاه دارند که در صورت نبود یک نظارت مداوم بر روند تولید، پروسه تولید همواره به سمتی پیش می رود که تکیه گاه مناسبی را برای آنها فراهم نمی کند و همواره وجود نظارتی کارا و مفید به جریان تولید، ماشین آلات و نیروی انسانی لازمه بدست آوردن تولیدات با کیفیت مطلوب است. مسئولین بخش مدیریت نگهداری و تعمیر نیز باید علاوه بر چک کردن جریان کلی تولید به بخش های متفاوت و مختلف آن نیز توجه کامل داشته باشند زیرا سرویسهای مختلف خط تولید در کل به طور ۱۰۰% به هم وابسته اند و ضعف یکی از آنها به طور مستقیم روی قسمت های دیگر تأثیر می گذارد و باعث می شود سرعت کلی جریان تولید به نسبت کاهش یابد نکته دیگری که مدیران باید به آن توجه کافی داشته باشند استفاده از بهترین ساعت کاری برای ماشین آلات و نیروی کاری باشد. افزایش بیش از حد میزان ساعت کاری در روز برای برخی ماشین آلات آنها را به نقاط بحرانی خطر بسیار نزدیک می کند و زمانی که برای رفع نقص احتمالی آنها صرف می شود باعث کاهش بازده کلی کار به میزان بسیار زیاد می شود. برای نیروی انسانی هم این مشکل به همین شکل مطرح است. اگر میزان ساعت کاری (شیفت کاری) روزانه یک کارگر یا کارمند بیش از ظرفیت ذهنی یا فیزیکی وی باشد وی دیگر دارای بازده کاری مناسب اولیه نخواهد بود و علاوه بر پایین آمدن میزان قدرت فکری و جسمی، وی به علت خستگی زیاد ممکن است به ماشین آلات که با آن کار می کند آسیب و ضرر وارد کند و یا دیگر قادر به اتخاذ تصمیمات صحیح و مناسب در زمان مناسب نباشد.
آمار موجود بیانگر این مطلب است که بخش نگهداری و تعمیر به طور مستقیم با ۳۰% از هزینه تولید رابطه دارد به این معنی که توجه به این بخش علاوه بر اثرات مثبتی که روی راندمان کاری دارد باعث کاهش میزان قیمت تمام شده محصولات می شود پس بکارگیری سیستم ها و روشهای نوین مدیریتی در بخش نگهداری و تعمیرات از لحاظ اقتصادی نیز توجیه قابل قبولی دارد. همان گونه که سرمایه گذاری برای خرید تکنولوژی و فن‌آوری روز و مدرن در زمینه ماشین آلات میزان وقت تلف شده و هزینه صرف شده تولید یک قطعه را کاهش می دهد و باعث بازگشت سرمایه در کمترین

 

مدت زمان ممکن می شود، هزینه های مصرفی در بخش مدیریتی نیز درکمترین زمان ممکن به سیستم برگشت داده می شود معنی یک جریان سالم تولید، تولید محصولات سالم و با کیفیت به تعداد لازم و در زمان معین و مورد نظر می باشد. دو فاکتور مهم که مدیران باید به آن در این زمینه توجه داشته باشد، اعتماد به ماشین آلات ؟ تولید و در کنار آن انعطاف پذیری در مقابله با نیروی کاری می باشد. مدیران باید به این دو فاکتور با هم توجه کنند تا به همان هدف اصلی که بالا بردن میزان بازده عمومی کار می باشد دست پیدا کنند.
روشهای مدیریتی اگر به درستی پیاده شوند قادر خواهند بود که قیمت تمام شده محصولات را کاهش دهند. باید توجه داشته باشید که اگر مایل به بقا در بازار فروش هستید باید بتوانید قیمت تمام شده را کاهش داده و کیفیت محصول خود را بالا ببرید وگرنه در بازار رقابتی جهانی موجود قادر به ادامه حیات نبوده و چاره ای جز اعلام ورشکستگی ندارید!
TPM خواهان ایجاد یک جود رقابتی در محیط کار می باشد که نتیجه آن به حداکثر استفاده مؤثر از توانایی منابع انسانی و پرسنل و تقویت ساختارهای حمایتی کاری آنها منجر می شود با توجه به مسائل گفته شده اهداف ایده ال یک سیستم کارآمد TPM با توجه به نیازهای محیط های کاری صنعتی فعلی را می توان در پنج فاکتور زیر خلاصه کرد:
• به صفر رساندن وقت تلف شده در هنگام کار (Down time)
• به صفر رساندن نواقص و معایب پیش بینی نشده در هنگام کار
• به صفر رساندن تلف شدن سرعت مطلوب کاری
• به صفر رساندن میزان تصادفات
• به حداقل رساندن هزینه تولید
به طور خلاصه باید به این نکته اشاره کرد که داشتن یک تکیه گاه مناسب برای یک تولید مطمئن تنها با استفاده ۱۰۰% از توانایی ماشین آلات و تولید محصول با کیفیت عالی و پایین ترین قیمت تمام شده ممکن است. در ضمن کیفیت محصولات تولیدی، قیمت فروش مناسب و توانایی در فروش زیاد محصولات رابطه مستقیمی با وضعیت ماشین آلات و وسایل خط تولید در کارخانه دارد.
* اگر ماشین آلات و دستگاههای تولید اصلاً کار نمی کردند خراب هم نمی شدند!

۸-۵ نقش ها و مسئولیت های مشخص در یک سیستم TPM
مشخص شدن نوع کار برای هر کارگر یا کارمند در محیط های کاری یکی از مهمترین وظایفی اس

ت که مدیران باید آن را در یک محیط کاری به نحو احسنت انجام می دهند. TPM جهت راهنمایی در این مسئله پنج سؤال اساسی را مطرح می کند. مدیر و طراح اصلی طرح TPM در کارگاه و محیط کاری با بدست آوردن جواب این پنج سؤال می تواند بهترین وضعیت استفاده از نیروی کار را در محیط پیاده کند. سؤال ها و مسائل اصلی TPM به شرح زیر می باشد.
۱٫ چه کسی چه کاری را انجام دهد؟

۲٫ کی او این کار را انجام دهد؟
۳٫ چرا او این کار را انجام می دهد؟
۴٫ چگونه او این کار را انجام می دهد؟
۵٫ برای چه مدتی؟
جواب این پنج سؤال اصلی می تواند بهترین راهنما برای نحوه چیدن افراد در محیط کاری باشد. اما نحوه درک صحیح این شرایط و نیز اطمینان از انجام اعمالی که مسئولیت آن با یک شخص خاص است نیازمند داشتن دانش مدیریتی و تجربه مفید در زمینه تولید است و به همین دلیل است که کارخانجات و کارگاههایی که دارای بهترین چیدمان پرسنل هستند. کمترین مشکل تولید را دارند و قیمت تمام شده محصولات آنها نیز نسبت به سایر رقبا در پایین ترین وضع ممکن قرار دارند.

۸-۵-۱ وظایف اصلی کاربران (Operators) در خط تولید:
TPM برای کاربرانی که به طور مستقیم با ماشین آلات در خط تولید سروکار دارند وظایف و مسئولیت های مخصوصی در نظر گرفته که می توان آنها را به طور خلاصه از موارد زیر خلاصه کرد:
• انجام عملیات اساسی نگهداری و تمیز کاری شامل:
o تمیز کردن و تعویض فیلترهای دستگاه
o روغن کاری (مخصوصاً قسمت های متحرک سیستم)
o چک کردن کلی دستگاه قبل از شروع به کار و بازدید کارکرد صحیح کلیدهای ایمنی و حفاظتی دستگاه (Safety device)
• ایجاد و نگهداری یک محیط سالم کاری (تمیز و مرتب بودن) همان طور که راجع به آن آموزش دیده اند.
• تشخیص و اقدام برای رفع مشکلات به وجود آمده در صورتیکه قبلاً راجع به آن آموزش دیده باشند و یا اعلام آن به مافوق در صورتیکه از حیطه توانایی وی بیرون باشد.
• داشتن تجربه و دانش کافی در زمینه مسائل زیر:
o پردازش و فهم نقاط بحرانی و خطرناک وسایل و ماشین آلاتی که با آن کار می کنند.
o انجام تنظیمات ساده و آماده سازی وسیله برای شروع کار.
o به حداقل رساندن زمان لازم برای تنظیمات و توقف های حین کار دستگاه
• ثبت و جمع آوری اطلاعاتی در مورد نحوه عملکرد دستگاههای مختلف برای مدیریت بخش، این مطلب می تواند شامل موارد زیر باشد:
o جداول نحوه تولید در شریان کلی آن.
o پر کردن چک لیست های کاری برای دستگاههای مختلف
o اعلام نحوه عمل دستگاه در شرایط مختلف (تولید قطعات مختلف)
o میزان کاری که یک دستگاه در روز انجام می دهد و دستوراتی که به آن داده شده است.
در صورتیکه کاربران و کارگران در محیط کار بتوانند وظایف خود را تا حد قابل قبولی درست انجام دهند. مدیران و طراحان بخش نگهداری و تعمیر قادر خواهند بود با ارائه روشها و سیستم ها

ی بهتر و کارآمدتر در امر روش تولید و تعمیر و تگهداری میزان بازده کاری را افزایش دهند. باید یک بار دیگر به این نکته اشاره کنیم که TPM بدون داشتن اطلاعات و داده های درست در مواردی که مورد نیاز است قادر به ارائه روش مناسب برای مدیریت نمی باشد و برای داشتن اطلاعات دقیق، کافی و جامع در مورد روند فعلی تولید در کارخانه چک لیست های پیشنهادی TPM باید کاملاً با دقت در کنترل تولید و مستقیماً توسط افرادی که در خط تولید حضور دارند پر شود.
یکی دیگر از نکات مهمی که متأسفانه اکثراً ایجاد مشکل می کند آشنا نبودن کارگران، کاربران و مدیران با شرایط کار در مواقع بحرانی و اضطراری می باشد. از وظایف اصلی مدیران است که در

وهله اول خود با نحوه مدیریت بحران در مواقع اضطراری آشنایی پیدا کنند و در مرحله بعد افراد زیردست خود را در محیط کار با آن آشنا نمایند تا کاربران بتوانند در مواقع لازم خود را برای مقابله با آن هماهنگ ساخته و کمترین ضربه ممکن به سیستم تولیدی وارد شود.
توچه: یک مدیر بدون داده و اطلاعات یک فرد عادی است که فقط یک ایده در ذهن خود دارد!
A Manager without Data is just another Guy with an opinion!

۸-۵-۲ وظایف بخش نگهداری و تعمیر TPM
تا اینجا نحوه هدایت نیروهای انسانی و ماشین آلات و اهداف مورد نیاز آن را بررسی کردیم. هم اکنون و قبل از وارد شدن به مرحله اصلی (طراحی یک سیستم مدیریتی مستقل TPM) لازم است با وظایف اصلی بخش مهندسی نگهداری و تعمیر در یک کارگاه صنعتی آشنا شویم.
۱- مدیران بخش TPM باید پشتوانه های فنی لازم کاری را برای کاربران ماشین آلات فراهم کنند و آنها را برای کاری که انجام می دهند به طور کامل آموزش داده و بعد از اینکه آنها به روش انجام کار آگاهی پیدا کردند با دادن استقلال عمل به آنها قدرت تصمیم گیری سریع و صحیح در مواقع لازم را تقویت کنند.
۲- بازیابی و بکارگیری مجدد ماشین آلات و وسایل که از رده خارج شده ولی به درد کار می خورند از دیگر وظایف بخش TPM می باشد. ماشین آلاتی که از حداکثر توان و قابلیت های آنها استفاده نمی شوند نیز جزء همین دسته حساب می شوند. بخش TPM می تواند با با بازرسی مجدد قسمت های خراب این گونه وسایل و با تأمین و جایگزینی قطعات یدکی به جای قطعات معیوب زمینه را برای استفاده مجدد و بیشتر این ماشین آلات فراهم آورد. لازم به ذکر است پس از آغاز به کار مجدد باید برنامه خاص جهت بهبود وضعیت سرویس و نگهداری ایجاد رابطه لازم بین ابزار جدید و سایر ادوات موجود طراحی و اجرا می گردد.
۳- یافتن اهداف اصلی طراحان از طراحی و ساخت یک ماشین مخصوص، قابلیت های آن دستگاه جهت انجام کارهای مختلف و نقاط ضعف و قدرتی که یک وسیله در شرایط مختلف داراست. نتیجه این اعمال نیز همان بالا بردن میزان راندمان کاری در درجه اول و بدست آوردن تولیدات بدون خطا (error – free) در مرحله بعدی می باشد.
۴- ارتقاء سطح علمی دانش های فنی پرسنل و حرفه ای کردن انجام کار در کارگاه از طریق آموزشهای تئوری و عملی. همانطور که در قبل هم به آن اشاره شد برای بدست آوردن بالاترین میزان راندمان کاری از آموزشهای عملی، این گونه تدریس باید در حین انجام کار توسط کارگر یا کاربر و در مدت زمان کوتاه صورت پذیرد. (One – Point lesson)
5- طراحی و اجرا برنامه ریزی های مستقل برای هر قسمت از کار و ایجاد کنترل های نگهدار

ی دوره ای PM (Periodic Maintenance) بر روی کلید پرسنل کاری و ماشین آلات با تکیه بر آمار و ارقام بدست آمده از مراحل قبلی چک لیست های TPM و اطلاعاتی که کارگران و کاربران درباره نحوه انجام کار ارائه می کنند.
۶- آنالیز فنی کلیه اطلاعات بدست آمده توسط افراد و مقایسه آن با نتایج تست های تصادفی و دوره ای که برای درک میزان قابلیت نیروی انسانی و ماشین آلات با توجه به صلاحدید مدیران انجام می شود و نتیجه گیری از آنها برای طراحی سیستم جامع TPM جهت اجرا.
۷- محاسبه دو فاکتور اساسی MTBF و MTTR برای دریافت اطلاعات آمار نسبی در مورد میزان

کارایی ماشین آلات
MTBF: Mean time between failures
MTTR: Mean time to repair
MTBF میزان زمان موجود بین دو بار خراب شدن دستگاه می باشد که حتماً‌باید به صورت تعداد شیفت کاری بیان شود زیرا ممکن است در یک دوره زمانی یک دستگاه مخصوص به طور مثال سه شیفت در روز کار کند و در یک برهه زمانی دیگر برای مدت طولانی اصلاً کار نکند MTTR نیز به مدت زمان وقت تلف شده که جهت تعمیر یک دستگاه به طور متوسط صرف می شود گفته می شود. شایان ذکر است که در یک کارگاه موفق MTBF همواره رو به افزایش و MTTR همواره رو به کاهش است.
۸- اطمینان به از بین رفتن ریشه اصلی مشکل در اثر اجرای طرح TPM در برخی موارد مدیران روشهایی را طراحی و اجرا می کنند که فقط نواقص و مشکلات ابتدایی و واضح را اعلام می کند در صورتیکه یک سیستم TPM کارآمد قادر خواهد بود ریشه اصلی مشکلات را شناسایی کرده و از بین ببرد.
۹- بدست آوردن میزان بازده حداکثر نیروی انسانی و ماشین آلات که می توانند در خط تولید بصورت مطمئن و موفق کار کنند. همواره استفاده از حداکثر توان ممکن به معنای حداکثر بازده نمی باشد و در اکثر مواقع هنگام استفاده از حداکثر توان ممکن ماشین آلات و نیروی انسانی مشکلات زیادی اعم از افت کیفیت تولید در اثر خستگی کارگران و کاربران و خراب شدن ماشین آلات در اثر وارد شدن بار زیاد به وچود می آید.
توجه: برای بدست آوردن آینده باید حال را پشت سر گذارید، دانش را تقسیم کنید.
You must give up the present to have the future, share the knowledg

فصل نهم

طراحی سیستم نگهداری فراگیر مستقل (TPM)
Autonomous Maintenance TPM

۹-۱ کلیات
اکنون وارد مرحله اصلی کار یعنی طراحی یک سیستم فراگیر و مستقل TPM برای یک کار

گاه خاص می شویم همان طور که در قبل هم گفته شد شرکت Japan lustitute of plant Maintenance JIPM در ژاپن مسئول ارائه آخرین روشهای TPM می باشد، روش هفت مرحله ای که در این پروژه به بیان آن می پردازیم محصول سال ۲۰۰۲ میلادی این شرکت می باشد. در این روش، اجرای یک TPM کامل و سودمند در یک محیط کاری در هفت مرحله بیان می شود. عناوین این هفت گام تهیه برنامه TPM به شرح زیر می باشد:
گام اول: آشنایی افراد با کار کردن در محیط منظم و تمیز.
گام دوم: شاسایی و قطع ریشه اصلی مشکلات که باعث توقف کار یک دستگاه می شود.
گام سوم: تهیه مجموعه ای از داده ها و اطلاعات که آنالیز و استاندارد شده اند برای جلوگی
گام چهارم: ایجاد سیستمی که در آن بهترین روشهای انجام شده کار به طور استاندارد مشخص بوده و اتوماتیک وار در سیستم اجرا گردد.
گام پنجم: آموزش دادن کاربران، کارگران و مدیران اجرایی در سیستم در رابطه با طریقه انجام صحیح مسئولیت های معوقه به آنان از طریق آموزشهای تئوری و عملی هر چند کوتاه. ایجاد روابط مفید کاری بین پرسنل تولید و قسمت مدیریت که در مرحله ایده ال این رفتارها باید تبدیل به فرهنگ موجود در کارگاه گردد.
گام ششم: به حداقل رساندن وقت تلف شده حین تولید. از کوچکترین مسائل هم نباید صرف نظر شود و حتی کم اهمیت ترین قطعات و ابزار آلات باید در جای خود که بسته به مکان مصرف آن است قرار داشته باشند.
گام هفتم: در آخرین مرحله باید تکرار دوره ای موارد بالا را در نظر داشت زیرا هیچ گاه در اولین دفعه اجرای TPM نمی توان به کلیه اهداف لازم دست پیدا کرد و بالا بردن کیفیت تولید و میزان راندمان کاری تنها از طریق مداومت در اجرای روشهای مدیریتی و نظارتی ممکن می باشد.
به طور خلاصه اهداف اصلی اجرای هفت مرحله فوق را می توان در چهار عنوان زیر بیان کرد:
• به صفر رساندن خرابی ماشین آلات
• به صفر رساندن اتلاف وقت جهت تنظیمات مجدد (setup) و اضافی
• به صفر رساندن ایجاد نقص در سیستم
• به صفر رساندن وقت تلف شده در اثر سوانح و حوادث پیش بینی نشده

۲-۹ مرحله اول:
آشنایی با کار در محیط تمیز و مرتب
این مرحله از انجام کار که گام آغازین آن نیز محسوب می شود تنها مرحله ای است که می توان گفت با تمامی مراحل تولید دارای یک ارتباط مستحکم و مستقیم می باشد. اولین نتیجه کار کردن در محیط های منظم طبق تجربه شرکت های بزرگ ایجاد همدلی و اتحاد میان مدیریت و کارکنان می باشد زیرا مدیران هنگامی که محیط کار کارگران و کاربران تمیز و منظم باشد می توانند به راحتی از نحوه انجام کار توسط آنها آگاه شده و نقایص موجود در روش انجام کار را برطرف نمایند. از طرفی کاربران و کارگران نیز هنگامی که در محیط های منظم کار می کنند قادر خواهن

د بود توانایی های خود را در مورد انجام کار و نگهداری از محیط کاری بهتر نشان دهند. به دست آوردن راحت تر سرمنشأ اصلی مشکل نیز از دیگر نتایج کار کردن در محیط تمیز می باشد زیرا هنگامی که کلیه مراحل تولید را می توان به راحتی نظاره گر بود راحتر می توان جایی که مشکل دارد را مشخص کرد و برای رفع آن مشکل اقدام نمود. اگر بتوان در یک سیستم تولیدی مشکلات و نقایص را به همان راحتی که تشخیص داده می شوند از بین برد جلوی یکی از اصلی ترین راههای هدر رفتن سرمایه گرفته خواهد شد و در نتیجه آن هزینه های تولید پایین آمده می توان جنس تولید شده را با قیمت کمتر در بازار عرضه کرد و در بازارهای رقابتی جای بهتری برای فروش بدست

آورد.
اما یک کارگاه تمیز به معنای واقعی فقط مکانی عاری از زباله و کثافت نیست بلکه هدف اصلی از عنوان کردن نظافت و نظم در یک سیستم، روشن بودن روش انجام کار می باشد و چه بسیار سیستم هایی که به ظاهر از نظم و ترتیب خوبی برخوردارند اما به علت داشتن ضعف های نهان بزرگ قادر به ارائه محصول با کیفیت و با قیمت تمام شده پایین نمی باشند. هنگامی که یک عمل در کارگاه به صورت واضح انجام می شود علاوه به امکان داشتن نظارت بهتر، می توان در هنگام نیاز کارمندان را نیز جابجا کرد. از مشکلاتی که در حال حاضر کشور ما خودنمایی می کند کم بودن قابلیت پرسنل جهت تعویض کار و مسئولیت در محیط است و یک کاربر فقط قادر است با دستگاهی که سالها با آن کار کرده کار کند و اگر مسئولیت یک دستگاه دیگر هر چند مشابه دستگاه قبلی به وی واگذار شود حداقل تا مدت زمانی که به آن عادت نکرده باشد قادر به ارائه توانایی های خود نیست اما هنگامی که محیط کاری دارای نظم و ترتیب باشد ماشین آلات موجود نیز به تبع آن کمتر دارای مشکل شده و ویژگیهای خاص هر دستگاه واضح تر مشخص می شود.
علاوه به مسائل گفته شده اهداف جنبی کار در محیط تمیز و منظم را می توان به صورت زیر عنوان کرد:
۱-امکان اندازه گیری و فهم خیلی از مشکلات در روش تولید به صورت مخفیانه
۲-کاهش احتمال آتش سوزی در اثر انباشته مواد اضافی و آشغال ها به روی هم
۳-یافتن فضای باز و زیادتر در اثر خالی شدن محیط از وسایل اضافی، آشغال ها و ضایعات تولید
۴-جلوگیری از هدر رفتن مواد اولیه و وقت
۵-جلوگیری از خراب شدن قطعات و ماشین آلات
اما برای ایجاد یک محیط منظم و تمیزکاری، TPM روشی را پیشنهاد می کند که دارای هفت گام بوده و به “۷S “ معروف شده است زیرا همه عناوین گامها با حرف ا نگلیسی S شروع می شود اکنون این هفت مرحله را به اختصار بیان نمائیم:
۱-جداسازی (Separate): در ابتدا باید تمامی لوازم،‌ قطعات،‌ ابزار و وسایل مورد نیاز در قسمت های مختلف از هم جداسازی شده و وسایل هر قسمت در مکانی نزدیک به محل آن انبار گردد و وسایل اضافی که کاربردی نداشته و یا خیلی کم مورد نیاز است باید از جلو دست و پای کاربران جمع آوری شده و در مکانی دورتر ذخیره سازی شود.
۲-مرتب سازی (Straighten): قرار دادن هر ماشین، ابزار و وسیله در مکانی که امکان دسترسی به آن به بهترین صورت ممکن موجود باشد و کمترین اثر منفی را روی دیگر قسمت های موجود

در کارگاه داشته باشد علاوه بر آنکه تمیز کردن آن در این مکان آسان بوده و نیازی به حمل و نقل نداشته باشد.
۳-نظافت (Scrub): تمیز کردن هر چیز ممکن در محیط کاری اعم از ماشین آلات، ادوات و ابزار آلات مورد استفاده و روغن کاری قطعات متحرک به صورت منظم و صحیح ضمن رعایت مسائل نظافتی.
۴-ایمنی (Safety): اطمینان از سالم بودن کلیه وسایل و ادوات و چک کردن قطعات داخلی ماشین آلات از نظر سالم بودن و کارکرد صحیح. اطمینان از اینکه تمام وسایل موجود در سرجای خود

قرار دارند و هنگام کار خطری نیروی انسانی و ماشین آلات را تهدید نمی کند.
۵-عادت (Spread): کاربران و کارگران خط تولید باید همواره عملیات نظافت و تمیز کردن محیط کاری و ماشین آلات را به طور روزمره و از روی عادت انجام دهند. نه اینکه هر بار که مدیر به آنها دستوری را اعمال می کند آن را انجام دهند. انجام مراحل ۱ تا ۴ در محیط کاری باید به صورت کاملاً روزمره و طبیعی انجام شود، همان طور که در قبل هم بیان شد هدف ایده ال این قسمت فرهنگ سازی در نظافت می باشد به این صورت که تمامی افراد موجود باید نظافت را به عنوان یک هنجار کاری در محیط مدنظر داشته باشند و تنها در این صورت است که افرادی که به نظافت اهمیتی نمی دهند خود به خود یا از محیط کاری کنار می روند تا وادار به انجام آن شوند.
۶-استاندارد کردن کار (Standardize): ایجاد سیستمی که در آن حتی بدون موجود بودن یک نظارت دقیق کلیه مراحل گفته شده به صورت استاندارد اعمال شود.
۷-رضایت (Satisfy): ایجاد رضایت در مشتریان داخلی و خارجی هنگام بازدید از خط تولید که باعث اعتماد بیشتر آنها جهت خرید از محصولات تولیدی می شود.

نکته ای را که در اینجا می توان به آن اشاره کرد روش انتخاب اجناس با کیفیت از تولیدات معیوب در گذشته و حال است،‌ در قدیم برای اطمینان از کیفیت اجناس، یا تمامی تولیدات را بازرسی و چک می کردند که وقت بسیار زیادی می گرفت و یا اینکه از بین هزاران قطعه جنس تولید شده چند نمونه را به طور تصادفی انتخاب کرده و از لحاظ فنی بررسی می کردند و نتیجه بدست آمده را برای کل محصول تعمیم می دادند اما در روشهای امروزی این پروسه تولید است که اهمیت دارد و می توان این نتیجه را گرفت که هنگامی که کلیه مراحل نظارت و تست تولید در کارگاه و خط تولید رعایت می شود به طور قطع و تعیین محصولات تولید شده از نظر کیفیت تأیید شده و قابل استفاده می

باشند و مثلاً کارخانه ای که دستگاه مخصوص تست قسمتی از قطعات تولیدی که بدون موجود بودن این دستگاه امکان آن نیست را در اختیار ندارد هر چند محصولاتش در روش انتخاب تصادفی مشکلی از لحاظ کیفی نداشته باشد. قابل قبول نبوده و برای کنترل کیفیت حتماً‌ باید تست های لازم را روی تولیدات انجام دهد. این روش کنترل کیفیت خصوصاً در مورد تولیداتی که یک بار مصرف بوده و امکان کارآیی بعد از انجام تست روی یک قطعه وجود ندارد بسیار بکار می آید. بهترین نوع این روش هم اکنون در کارخانه جات تولید کیسه های هوا اتومبیل (Air – Bag) پیاده می شود که تاکنون به موفقیت های زیادی است یافته و همانطور که ملاحظه می شود میزان خطای عملکرد در کیسه های هوا در حال حاضر به صفر بسیار نزدیک است.

۹-۳ مرحله دوم:

شناسایی ریشه اصلی مشکلات
تا اینجا اگر توانسته اید کارگاه و خط تولید خود را از نظر نظافت و ایجاد نظم به مرحله مطلوب برسانید قادر خواهید بود راحت تر مشکلات موجود را شناسایی کنید اما آیا می توان به معضلات و مشکلات اصلی که شاید به راحتی دیده نشوند هم دست پیدا کرد.

در جواب این سؤال باید یادآور شویم که ریشه اصلی مشکلات در اغلب موارد خود را چشم مدیران دور نگه می دارند و یا آنها را دچار سردرگمی می کنند. مثلا در بسیاری مواقع کاربران دستگاههای مختلف قطعات یدکی بسیار زیادی مصرف می نمایند و دلیل آن را شکستگی و معیوب شدن قطعه قبلی می دانند. اما آیا واقعاً با تعویض یک قطعه مشکل حل می شود یا این قطعه جدید هم همانند دیگر قطعات قبلی بعد از مدت کوتاهی خراب و یا شکسته شده و از خط خارج می شود؟ در این

جاست که یک مدیر مدبر و با لیاقت قادر است ارزش خود را به نمایش گذاشته و با دید فنی و کارشناسانه می تواند مشکل اصلی را یافته و آن را ریشه کن سازد و با این عمل از هدر رفتن سرمایه جهت خرید قطعات یدکی جلوگیری بعمل می آورد که در نهایت سیستم را به سمت هدف نهایی TPM که همان کاهش هزینه های تولید و افزایش کیفیت می باشد. نزدیک و نزدیک تر م

ی کند اما دانش و اطلاعات لازم جهت کشف ریشه مشکلات را فقط مدیران با تجربه و آگاه در اختیار دارند که در اینجا به اهم مواد آن اشاره می کنیم:
۱٫ بدست آوردن ۵ دلیل برای هر مشکل: قبلاً نیز به طور خلاصه در مقدمه بحث به آن اشاره کردیم که ژاپنی ها در ضرب المثلی زیبا بیان می کنند که هر اتفاق هر چند کوچک حداقل دارای ۵ دلیل است. این ضرب المثل ژاپنی می تواند راهنمای خوبی باشد برای مدیران و متخصصان که دید خ

ود نسبت به مشکلات را وسیع تر کرده و در افق های دورتر دلیل اصلی را جستجو کنند.
۲٫ تعویض قطعات معیوب: همان طور که اشاره شد می توان با یک مدیریت صحیح از تعویض بی جهت قطعات یدکی در کارگاه جلوگیری کرد اما نه به این منظور که ماشین آلات با قطعات معیوب کار کنند و یا قطعه ای که عمر مفید آن به پایان رسیده هنوز مشغول به کار باشد بلکه باید نسبت به انتخاب صحیح قطعات جهت کارهای مختلف و توجه داشتن به میزان عمر مفید هر قطعه بسته به نوع کاری که انجام می دهد روش مدیریتی را پایه ریزی کنیم تا از هدر رفتن سرمایه که نتیجه آن بالا رفتن قیمت تمام شده است جلوگیری شود.
۳٫ انجام دقیق تنظیمات: یکی از مهمترین دلایل خراب شدن یک قطعه یا ماشین در حین انجام کار نداشتن تنظیم های اولیه (Set – up) و ثانویه صحیح می باشد. هنگامی که یک دستگاه یا قطعه طبق شرایط استاندارد خودکار نکند یعنی از تنظیم خارج شده و دیگر قادر نیست بازده زمانی که کاملاً تنظیم است را داشته باشد. در رابطه با قطعات متحرک ماشین آلات باید به میزان دور در دقیقه (rpm) و بار وارد به قطعه بطور متوسط حساسیت زیادی نشان دهیم چون در اثر صحیح نبودن هر کدام از این دو عامل گفته شده عمر مفید به طرز چشمگیری کاهش پیدا می کند. جهت یک تنظیم دقیق نیز اولین نکته ای که باید وجود داشته باشد دانش فنی در زمینه کار آن قطعه است پس هیچ گاه به کارگران ساده و کاربران بدون دانش فنی نباید اجازه تنظیمات اصلی یک دستگاه داده شود.

۴٫ واضح و شفاف بودن محیط و روش کار: محیطی که در آن تولید صورت می گیرد باید تا جایی که امکان دارد تمیز و شفاف باشد تا مدیران مربوط بتوانند با صرف کمترین وقت ممکن اشکالات را یافته و نسبت به حل آن اقدام کنند. باید روشی برای دفع هر چه سریعتر ضایعات و قطعات مزاحم از محیط کاری پیدا کرد تا کمترین میزان آلودگی های جانبی در محیط کار وجود داشته باشد. برای محافظت از دستگاهها و داشتن دید از آنها حین انجام کار می توان از روکش های پلاستیکی شفاف استفاده کرد که هم باعث جلوگیری از ورود آلودگی و کثیف شدن دستگاه می شود و ه

م می توان قطعات متحرک را حین انجام کار مشاهده کرد.

۹-۴ مرحله سوم:
جمع بندی و آنالیز کردن داده ها و اطلاعات

قبل از ورود به مرحله سوم که اولین مرحله از طراحی یک روش جدید است باید از حسن انجام مراحل قبلی اطمینان حاصل کنیم. تنها زمانی می توان اطمینان کامل را از انجام یک عمل در محیط کاری داشت که انجام این کار به صورت استاندارد در محیط کاری فرهنگ سازی شده باشد و کاربران و کارگران آن را از روی عادت و طبق وظایف خود به صورت روزمره انجام دهند. یک سیستم تمیزبا یک خط تولید شفاف را طبق مراحل قبل به وجود آوریم اما اکنون باید روشی را جهت نگهداری از این سیستم و تکرار مفید و مجدد برخی سرویس ها پیاده نمائیم. جهت نیل به این هدف باید نسبت به تهیه چک لیست های خاص (Check – list) برای هر قسمت و دستگاه اقدام کرده و اطلاعات و ارقام بدست آمده از آنها را آنالیز کرده و مشخص کنیم وظیفه بخش نگهداری TPM در هر روز چیست؟ برای استاندارد کردن سرویس و نگهداری باید چندین فاکتور را مد نظر داشت که در زیر به خلاصه به آنها اشاره می کنیم:
۱- چه دستگاههای باید تمیز و بازدید شوند: برای نیل به این هدف باید برای هر وسیله یک تقویم میزان ساعت کاری تنظیم شود و مشخص باشد که یک ماشین خاص بعد از چند ساعت کاری باید مجدداً سرویس و تنظیم شود. پس در پایان هر روز کاری باید تعداد ساعاتی که وسیله کار کرده است در تقویم کار مربوط ثبت شده و هموار میزان کل ساعات کاری بعد از آخرین عمل تنظیم مشخص باشد.

۲- ماشین آلات مختلف چگونه باید سرویس و تنظیم شوند: برای بدست آوردن اطلاعات لازم این قست مدیران باید مستقیماً به دفترچه های راهنمای ماشین آلات مراجعه کرده و اطلاعات لازم را کسب نموده با تجربه و سابقه کاری که از دستگاه و ماشین آلات مورد نظر سراغ دارند نسبت به ایحاد روش تمیز کردن، بازدید و کنترل اقدام نمایند. بدیهی است که کلیه مواردی که لازم است کنترل شوند از دستگاهی به دستگاه دیگر و نیز در سرویس های دوره ای مختلف (مثلاً سرویس بعد از ۱۰۰ ساعت کاری یا سرویس بعد از ۱۰۰۰ ساعت کاری) کاملاً با یکدیگر فرق داشته و مدی

ر باید جهت انجام هر کدام از این اعمال یک چک لیست کامل تهیه نماید تا کاربر موارد ذکر شده توسط مدیران بخش نگهداری TPM را یک به یک و با دقت بررسی کرده و مشاهدات خود را به صورت کامل ثبت نموده تا در سابقه کاری دستگاه ثبت شود. گزارش بازدیدهای دوره ای وضعیت فعلی ه

ر قسمت از وسیله که در چک لیست گفته شده باید بازدید شود باید به طور واضح و مشروح و جدا جدا در پرونده هر دستگاه ضبط و بایگانی شود تا در هنگام نیاز با استفاده از سوابق موجود بتوان بهترین راه نگهداری از دستگاه و مقابله با مشکلات احتمالی را پیدا کرد.
۳- چه کسانی باید عملیات بازدیدهای لازم را انجام دهند: همان گونه که در قبل هم به آن اشاره شد هنگامی می توان از یک کاربر انجام یک عمل را به طرز صحیح و حرفه ای خواستار بود که قبلاً نسبت به آن آموزش دیده باشد و اطلاعات فنی لازم را دارا باشد. مسلم است که اگر چک لیست های بازدید دوره ای توسط افراد بی تجربه و اطلاعات پر شوند ارزشی که نخواهند داشت به کنار بلکه باعث ثبت اطلاعات غلط در پرونده ماشین آلات می شوند که آنالیز و جمع بندی سوابق را با مشکل روبرو می کند و قدرت اتخاذ تصمیمات صحیح از مدیران در مواقع نیاز را از آنها سلب می نماید. پس انجام هر قسمت از بازدید باید توسط افراد خبره که توانایی و اطلاعات لازم را دارند صورت گیرد تا چک لیست ها به صحیح ترین نحوه ممکن تکمیل شوند.
۴- ابزار چک کردن هر قسمت و عکس العمل دستگاه: پس از اینکه کاربران چک لیست مخصوص هر سرویس را از مدیران خود دریافت نمودند طبیعتاً به ابزار و وسایلی برای چک کردن نیاز دارند که نوع ابزار مورد استفاده (میکرومتر – سختی سنج – کوانتامتر و …) باید در فرم چک لیست عنوان شود و واکنش ها و مشخصات دستگاه بعد از چک کردن با یک دید فنی آنالییز و در چک لیست ثبت شود.
پس از انجام مراحل فوق، یک چک لیست بازدید دوره ای به طور کامل و صحیح تکمیل گشته است در این مرحله مدیران بخش نگهداری TPM باید نسبت به دریافت کامل ترین اطلاعات از چک لیست های موجود اقدام نمایند. بهترین روش برای ثبت اطلاعات بدست آمده و مقایسه آن با سابقه رفتای ماشین آلات در گذشته رسم نمودارهای کنترلی می باشد تا بتوان با استفاده از آن نحوه عملکرد یک ماشین در زمانها و شرایط کاری مختلف و هنگامی که کاربران مختلف روی آن کار می کنند را آنالیز و جمع بندی نمود و مدیران با تکیه بر دانش فنی مدیریتی و تجربه قبلی روش کاملی را جهت انجام کار با یک دستگاه اعمال نمایند.
اما نتجه اصلی انجام کارهای فوق جلوگیری از تکرار شدن مشکلات به دفعات زیاد و در حقیقت برگشت به عقب در حین تولید است. انجام صحیح این مراحل بخش زیادی از مشکلات را کاهش می دهد که در نیتجه آن قیمت تمام شده نهایی تولید کاهش می یابد و تولیدات قادر خواهند بود در بازار رقابتی جهانی امروز با قیمت پائین تر عرضه شده و درصد زیادتری از بازار را به خود اختصاص دهند.

۹-۵ مرحله چهارم:
مشخص کردن و بیان نکات کلیدی انجام کار
در این گام باید روش ها و نکات مهم و کلیدی تولید را از دل کار بیرون آوریم. در این قسمت تجربه به کمک می آید و با استفاده از کاربران و مدیران با تجربه که دارای سابقه کاری طولانی می باشند می توان سیستم را کارآمدتر ارائه کرد. با ترکیب تجربه و دانش فنی سیستم قادر خواهد بود اشکالات خود را اتوماتیک‌وار برطرف کرده و روش تولید صحیح را روتین‌وار پیاده کند. حتی المقدور کاربران و کارگران باید تا جایی که امکان دارد آموزشهای لازم در مورد کار در شرایط گوناگون (عادی و اضطراری) را دریافت کنند تا در هنگام بروز مشکلات پیش بینی نشده کمترین آسیب ممکن به سیستم وارد شود. حتی در برخی مواد لازم می شود که کاربران آموزشهای حرفه ای کسب نمایند که در این زمان سیستم باید با پیدا کردن فردی به عنوان جانشین، کاربر مورد نظر را ج

هت تعلیم به مراکز آموزش فرستاده و هزینه تحصیل وی را نیز پرداخت نماید تا پس از برگشت وی مسئولیت ماشین آلات بخصوص که کار با آنها مشکل بوده و نیاز به تخصص فنی دارد به این فرد سپرده شود. بدیهی است که هزینه هایی را که سیستم برای آموزش متصدیان و کاربران متحمل می شود در کمترین زمان برگشت می شود و در مجموع حتی از نظر اقتصادی برای کل مشتریا

۹-۶ مرحله پنجم:
آموزش کاربران، کارگران و مدیران
یکی از نکات اصلی و پایه ای در رابطه با نحوه اداره یک سیستم و همکاری بین بخش های مختلف آن داشتن اطلاعات از نحوه انجام کار و تولید در کارخانه می باشد. حتی کسانی که به طور مستقیم با روند تولید سروکار ندارند باید با روش کار به صورت مقدماتی آشنایی داشته باشند تا بتوانند در هنگام تصمیم گیری پس زمینه مناسبی از اهداف کار خود داشته باشند بطور مثال مدیران درجه ۱، سرگروههای کاری و کاربران تمامی قسمتها باید نسبت به عملکرد های زیر اطلاعات پایه ای را داشته باشند.
۱- سیستم های هیدرولیک: نحوه حرکت مایع هیدرولیک و فشارها و خطرات موجود، عمر مفید و نحوه عمل موتور، پمپ و …
۲- سیستم های پنوماتیکی: نحوه ایجاد فشار،‌ متراکم کردن هوا، قطعات موجود در سیلندرها، خطرات موجود حین انجام کار و عمر مفید هر قطعه.
۳- سیستم های الکترونیکی: دانش مقدماتی در زمینه رایانه، مدارهای ساده الکترونیکی، جریان های مستقیم و متناوب، قدرت و توان، ولتاژ و آمپراژ برق.
۴- روغن کاری: علل اصلی روغنکاری و روانسازی حرکت، مواقعی که باید یک دستگاه، ماشین یا قطعه را روغن کاری کرد، تشخیص کیفیت ماده روان ساز خوب از بد و خطرات موجود در اثر سهل انگای از روغنکاری.
۵- قسمتهای فنی و مکانیکی: نحوه انتقال حرکت و قدرت، روش کار گیربکس ها و تسمه ها. میزان حد نهایی فشار روی یک قطعه، عمر مفید هر قسمت و میزان دور مناسب برای قطعات متحرک و چرخنده.
اما روش آموزش دادن موارد گفته شده باید طوری باشد ک هر فرد اطلاعاتی که با مسئولیت خود همخوانی بیشتری دارد را به صورت کاملتر و اطلاعات دیگر قسمت ها را به صورت مقدماتی و ساده ولی به صورتی که همواره در ذهن خود داشته باشد بیاموزد. این آموزشها حتماً باید به صورت گام به گام و در حین انجام کار به کاربر و مدیر مربوط داده شود که در اصطلاح به آن One – point lessons می گویند. باید توجه داشت که مدت زمان این گونه آموزش ها حداکثر ۵ دقیقه می باشد و حتماً بعد از آموزش باید از فرد سؤال شود که آیا موضوع برای وی کاملاً‌روشن است و حاضر است که مسئولیت انجام صحیح کار خود را بعد از یادگیری نحوه و روش انجام آن را به عهده گیرد یا خیر.
اما این گونه آموزش ها علاوه به اینکه اطلاعات فنی و تخصصی پرسنل را تا حد مطلب بالا می برد اثرات جنبی زیادی هم در محیط کاری دارد که در ذیل به سه نمونه از آنها اشاره می کنیم:
۱- جلوگیری از قطعه قطعه شدن کار: هنگامی که پرسنل از روش ا نجام کار در قسمت های مختلف اطلاع کافی داشته باشند می تواند در انجام کار و مسئولیت خود طوری عمل کنند که بیشترین سازگای را با دیگر بخش ها داشته باشد مثلاً در تولید یک قطعه هنگامی که کاربران بدانند که چه نوع قطعه ای و با چه استانداردی برای قسمت بعدی جریان تولید مناسب تر است می

توانند با هماهنگ سازی خود از اتلاف وقت و سرمایه زیاد در قسمت های دیگر جلوگیری کرده و در کل از ایجاد جدایی بین قسمت های مختلف تولید جلوگیری به عمل آید.
۲- آنالیز دقیق مشکلات به وجود آمده: از قدیم از ضرب المثلها یاد گرفته ایم که همیشه مشورت را در رأس امور خود قرار دهیم. در هنگام بروز مشکلات، یک قسمت از کار به تنهایی قادر نخواهد بو

د که نسبت به رفع آن اقدام کند ولی اگر از دیگر قسمت ها نیز به کمک بیایند هر قسمت نسبت به کار تخصصی خود در شریان کلی تولید می تواند کمکی به آنالیز و ریشه یابی مشکلات نماید و در نهایت مشکلات موجود در کمترین زمان و با بالاترین میزان دقت و درستی برطرف شده و کمترین ضربه به جریان تولید را وارد می آورد.
۳- حفظ رابطه کاربران با همدیگر و قسمت مدیریت: یکی دیگر از نکات مهم در موفقیت یک سیستم تولید وجود روابط کاری مفید و سالم بین کاربران و کارگران و نیز بین کاربران و مدیران می باشد. تشکیل جلسات حضوری بین افراد و پرسنل در مورد روند انجام کار و کسب پیشنهادهای موجود برای بهتر کردن روش تولید از جمله اقداماتی است که انجام خواهد شد در صورتی که پرسنل نه فقط به مسئولیت مستقیم خود بلکه نسبت به روند کلی انجام کار اطلاعات لازم را دارا بوده و در محیط کاری همکاری دوستانه ای با هم دارند.
مطالبی که گفته شد مسائل اصلی آموزش کاربران و کارگران و حتی مدیران تولید می باشد که یک روش کامل آموزش به سبک ژاپنی در محیط کارگاهی در مبحث بعدی آمده است که روش آموزش صحیح TPM را به طور کامل توضیح می دهد.

۹-۷ مرحله ششم:
تأمین قطعات یدکی و لوازم مورد نیاز
تأمین لوازم مورد نیاز کار اعم از قطعات یدکی و ابزارآلات مورد استفاده از بخشهای مهم در تولید می باشد، هنگامی که این لوازم در دسترس کاربران نباشد آنها قادر به انجام مسئولیت های خود نبوده و یا از انجام کار با کیفیت مناسب عاجزند. اما روش تأمین قطعات یدکی و ابزار آلات نیز نباید به گونه ای باشد که باعث هدر رفتن سرمایه و در مجموع افزایش هزینه های تولید می گردد. برای بازبینی در روشهای تأمین قطعات یدکی و ابزار آلات نکاتی بسیار ساده را می توان رعایت کرد که باعث افزایش میزان بازدهی به طرز قابل توجهی می شود. در ابتدا باید افراد و شرک

ت هایی که در رابطه با تأمین قطعات یدکی با شما همکاری می کنند را طبقه بندی کرده و نحوه همکاری هر کدام باید به طور کامل و واضح مشخص باشد، میزان قطعاتی که در هر ماه توسط هر کدام از این افراد و شرکتها تهیه می شوند باید در بایگانی ثبت و ذخیره شود و درعین حال چارت های مخصوص برای میزان مصرف قطعه یدکی تهیه شود تا همیشه مشخص باشد که چه قطعه ای پس از چند ساعت کاری مصرف، معمولاً خراب می شود و احتیاج به تعویض دارد و احیاناً بتوان میزان خطاهای انسانی در خراب شدن ماشین آلات را بدست آورد.
در مرحله بعدی باید مناسب ترین مکان را جهت نگهداری و انبار کردن قطعات یدکی

در نظر گرفت. نکته ای را که باید در این مرحله به آن توجه کرد. نگهداری قطعات در نزدیک ترین مکان به م

حل مصرف است ولی باید به صورتی باشد که برای حمل و نقل افراد و کالا مشکلی را ایجاد نکند برای نگهداری ابزارآلات و وسایل مورد نیاز مثل آچار، پیچ گوشتی، انبردست، مته و … حتماً باید بوردهایی چوبی ساخته شوند که روی دیوار نصب شده و تمامی ابزار های ممکن روی آن قرار گیرند. باید توجه داشت که طرح هر وسیله زیر مکان آویزان کردن آن باید کشیده شود تا بتوان هر وسیله را به راحتی سرجای مخصوص خود قرار داده و علاوه بر آن می توان یا یک نگاه به تابلو متوجه شد که چه ابزارآلاتی در جای خود قرار ندارند و یا چه وسایلی اکثراً بلااستفاده باقی مانده اند.
یکی دیگر از نکاتی که می تواند جهت جلوگیری از هدر رفتن سرمایه بسیار مفید باشد، اختصاص مکانی جهت انبار کردن قطعات خراب می باشد. به این معنی که هنگامی که قطعه ای خراب و یا شکسته می شود آن را دور نریزیم و در مکانی که حتی الامکان دور از خط اصلی تولید باشد ذخیره سازیم. در مواقعی که قطعات جایگزین آن قطعه دچار اشکال می شوند می توان از قطعه خراب شده برای استفاده مجدد از قسمتهایی که سالم هستند استفاده کرد و یا با بررسی چندین قطعه مشابه که دچار نقص مشترک بوده اند برای جلوگیری از خراب شدن قطعات جدید استفاده نمود.
در مرحله آخر در صورت موجود بودن ماشین آلات لازم مثل ماشین تراش، بیل، اره و در مواقع لازم CNC می توان قطعات یدکی در محل کارخانه تولید کرد. برای انجام این کار باید از قطعاتی که احتمال خراب شدن آنها زیادتر است و یا قطعاتی که یدک آن در بازار موجود نیست نقشه ساخت تهیه کرد و در بایگانی ثبت نمود تا در هنگام نیاز بتوان در کوتاهترین زمان ممکن یک یا چندین قطعه یدکی را ساخت. این کار علاوه بر آنکه وقت تلف شده جهت تهیه قطعات یدکی و صرفه جویی

زیادی می کند باعث می شود که سرمایه کمتری برای خرید قطعات یدکی از بازار صرف شود که به همان هدف نهایی TPM یعنی کاهش هزینه تولید منجر می شود. نکته مهم در این زمینه مشخص ساختن قطعاتی است که امکان ساخت نمونه یدک آن در محل کارگاه غیر ممکن است و باید قبل از اینکه به قطعه یدکی نیاز پیدا شود مکان های ممکن جهت ساخت و یا خرید این قطعات مشخص شود و احیاناً یک نمونه نیز خریداری و در انبار نگهداری شود تا در مواقع بحرانی وقت زیادی ج

هت خرید و انتقال قطعات یدکی صرف شود.
Time is Money, Time spent walking for a part is waste, Don’t waste your Money.
– زمان پول است وقتی را که برای پیدا کردن یک قطعه مصرف می کنی در حقیقت از بین برده ای، پول خود را از بین نبر!!

۹-۸ مرحله هفتم
چرخه را تکرار کنید، مهندسی نگهداری TPM پایان ندارد
پس از انجام کامل شش مرحله قبل هم اکنون در محیط تولیدی شما یک سیستم ساده و کارآمد TPM ایجاد گشته است. اما آیا تمام کار به پایان رسیده است و دیگر نیازی به بخش مهندسی نگهداری و تعمیر TPM در محیط کار نیست؟ جواب منفی می باشد زیرا درست در این لحظه باید کلیه اموری که تا به حال طراحی و اجرا دشه اند مورد بازبینی قرار گیرند و نقاط ضعف و قدرت هر بخش به طور کامل مشخص و معین شود و برای رفع نقص آن اقدام گردد.
بطور کلی پس از پایان مرحله ششم مدیر بخش TPM باید شرایط فعلی محیط کاری را بخش به بخش و نقطه به نقطه با شرایطی که قبل از اعمال برنامه های TPM وجود داشته مقایسه کرده و میزان پیشرفت کار و درصد دستییابی به اهداف نهایی برنامه مشخص کند. باید بدانیم که دربار اول اجرای TPM اگر بتوان به ۲۰ تا ۳۰ درصد اهداف از پیش طراحی شده دست پیدا کنیم، نسبتاً خوب عمل کرده ایم و اگر بتوانیم به ۶۰ تا ۷۰ درصد اهدافمان برسیم عالی برنامه ریزی و اجرا کرده ایم. رسیدن به همه اهداف ایده آل TPM به طور ۱۰۰ درصد هیچ گاه امکان پذیر نیست ولی اگر به عقیده خودمان خیلی خوب عمل کرده باشیم باز هم نکات ضعفی وجود خواهد داشت که می توان با تکرار مجدد مراحل اجرای TPM آنها را برطرف کرد. یک TPM کارآمد سیستمی است که اتوماتیک وار در جهت بهبود روش کار و تولید از پیشنهادهای جدید استقبال می کند و از انجام هر عملی که باعث نزدیک تر شدن به هدف نهایی یعنی افزایش کیفیت تولید همراه با کاهش هزینه آن است دریغ نمی ورزد. هنگامی که یک روش TPM برای بار اول در سیستم پیاده می شود، اجرای آن برای دفعات بعدی بسیار راحت تر و مقیدتر خواهد بود. پس اجرای اولین سری TPM شما دارای یک پرونده کامل و مفید از هر کدام از ماشین آلات و ابزار تولید بوده و از قابلیت ها و توانایی های هر

کدام از پرسنل اعم از کارگران، کاربران و مهندسان و مدیران اطلاعات کافی را بدست آورده اید و برای اجرای مجدد TPM از آنها بهره خواهید گرفت. هزینه های اضافی را به نسبت کاهش داده اید و برای کاهش مجددآن نیز آمادگی دارید. وقت هدر رفته پرسنل در یک روز کاری به مقدار زیادی کاهش پیدا کرده است و پس از اجرای مجدد در این برنامه قادر خواهید بود وقت مفید کلیه

نیروهای انسانی خود را تا حد مطلوببی افزایش دهید. روند اصلی تولید طبق برنامه ریزی پیش می رود و برای مقابله با شرایط بحرانی و پیش بینی نشده تدابیری اندیشیده شده است که در مراحل بعدی این اقدامات کاملتر خواهد شد تا حدی که وقت تلف شده در هنگام بروز مشکلات به صفر نزدیک می شود. با استفاده از چک لیست های TPM مدیران تولید توانایی پیش بینی هنگام بروز مشکلات را دارا هستند و می توانند قطعاتی که را که احتمال می دهند در روزهای آینده از کار بیفتد را چند روز جلوتر جایگزین نموده و از توقف خط تولید برای مدت های هر چند کوتاه جلوگیری می کنند. باید فرا گیریم که همواره کار برنامه ریزی و زمان بندی شده در مقابل کار اضطراری و از روی عجله قرار دارد و انجام هر دو اینها با هم غیر ممکن است.
Moving fast is not the same as going somewhere, fix it Right the first time.
همیشه سریع حرکت کردن به معنای زودتر رسیدن نیست. هر مشکلی را در همان دفعه اول و به طور کامل حل کن
باید توجه داشت که عجله نداشتن در کار به معنای دیر انجام دادن و یا کندی در انجام وظیفه نیست بلکه به معنای دستیابی تدریجی به اهداف عالی برنامه می باشد. برای مثال ایجاد روابط کاری مفید و مؤثر بین نیروی انسانی مستلزم صرف وقت و هزینه های زیاد می باشد که طبیعتاً در مراحل اولیه اجرای برنامه TPM نمی توان به همه هدف ها دستیابی پیدا کرد و یا در زمینه پیش بینی کردن وضعیت خط تولید که یکی از فاکتورهای مشخصه سیستم بهره ور فراگیر می باشد با تکیه بر اسناد و مدارک تنها یک بار اجرای TPM نمی توان به درستی اعمال نظر کرد و باید با جمع بندی چندین دوره کاری چک لیست ها و چارت های کنترل تولید ریشه اصلی مشکلات را همان طور که در مراحل شش گانه قبلی به آن اشاره شد شناسایی کرده و از بین برد. (برای هر مشکل حداقل ۵ دلیل پشت سر آن را پیدا کنید) مواردی که در دفعات قبلی اجرای طرح فراموش شده و یا به درستی عمل نشده است را یادداشت کرده و بر روی چارت های مربوط میزان پیشرفت کار در هر دوره اجرای TPM را رسم نموده و نقاط ضعف و قدرت را مشخص نمایید. برای اینکه متوجه شوید که چه عملی برای روند کلی اجرای برنامه مفید بوده است یا مضر باید به دو نکته اساسی توجه داشت: افزایش کیفیت تولید و کاهش قیمت تمام شده محصولات، حرکتی که باعث شود کیفیت محصولات تولید شده نسبت به قبل بهتر شده و یا باعث کاهش قیمت تمام شده سرانه تولید می شود برای شما روند مثبتی را در جهت نیل به اهداف TPM نشان می دهد.

در پایان اعمال یک بار روش TPM در محیط کارگاهی قسمت های زیادی از کار باید استاندارد سازی شده و وقت و زمان لازم برای انجام هر عمل به طرز قابل قبولی درست پیش بینی شود. در مورد تعمیرات ماشین آلات و دستگاهها تمامی موارد و جزئیات اعمال شده روی دستگاه هنگام تعمیر و یا روشها و متدهای استفاده شده باید به طور کامل شرح و نوشته شود و در بایگانی دستگاه و ماشین مورد نظر ثبت شود تا در هنگام نیاز بتوان از آن برای کاهش هزینه های نگهداری و کاهش وقت تلف شده هنگام تعمیر استفاده کرد از هر اتفاق ساده ای نباید به راحتی گذشت. مدیران و تکنسین های ما هر بخش نگهداری بهره ور فراگیر (TPM) درباره کوچکترین اتفاقات و مسائل به

وجود آمده مسئولیت کامل دارند و هر مشکلی را هر چند کوچک باید در کمترین زمان ممکن به بهترین صورت ممکن رفع نمایند. از مسائل مطرح شده در این زمینه که بسیاری از کاربران و حتی مدیران به آن توجه لازم را ندارند میزان بازده تولید یک ماشین یا وسیله است که باید در سرویس های دوره ای کوتاه مدت اندازه گیری شود. اگر ماشین یا وسیله ای دارای بازدهی مثل زمان

ابتدایی آغاز بکارش نیست حتماً‌مشکلی دارد و باید مجدداً تنظیم شده و دوباره آغاز به کار نماید.
در جدول زیر کلیه اعمال انجام شده در مراحل قبلی که منجر به تولید یک روش نگهداری منحصر به فرد برای کارگاه یا کارخانه مورد بحث می شود به طور شماتیک آمده است.
در اینجا و پس از عنوان کردن جدولی شامل کلیه برنامه های TPM روش طراحی و اجرای برنامه های مهندس و نگهداری و تعمیر به پایان می رسد اما در قسمت بعدی به سر فاکتور قابل اندازه گیری در یک کارخانه یا کارگاه تولیدی اشاره ای می کنیم که اعداد و نتایج بدست آمده از آنها برای یک قضاوت ساده و درست از نحوه عملکرد روش های نگهداری موجود بسیار مفید هستند، این سه فاکتور اساسی APU, MTTR, MTBF می باشند که در قسمتهای قبلی به MTBF و MTTR مختصرا اشاره ای داشتیم.

۹-۹ فاکتورهای قابل اندازه گیری در TPM
9-9-1 MTTR و MTBF
MTBF و MTTR همان طور که در قسمتهای قبل نیز به آنها اشاره شده مربوط به میزان عملکرد ماشین آلات در یک خط تولید می باشند و مفهوم اصلی این کلمات به این صورت است:‌
MTBF: Mean time Between failures
تعداد شیفت کاری موجود بین دوبار خراب شدن یک ماشین یا وسیله خاص:
MTTR: Mean time to Repair
میزان زمان مصرف شده برای تعمیر و آغاز بکار مجدد دستگاه:
همان طور که گفته شد واحد اندازه گیری MTBF میزان شیفت کاری می باشد، اهداف سیستم TPM در رابطه با ماشین آلات موجود را می توان در سه مورد زیر خلاصه کرد:
۱- کاهش میزان MTTR تا حدی که ممکن است.
۲- افزایش میزان MTBF تا حدی که ممکن است.

۳- توقف کار ماشین در حداکثر ۱% از زمانی که برای نگهداری آن صرف می شود.
منظور از توقف ماشین در حداکثر ۱% از زمانی که صرف نگهداری آن می شود این است که در یک سیستم کارآمد TPM عملیات مهندسی نگهداری و تعمیر همزمان با هم انجام می شود به طوریکه تکنسین بخش نگهداری هنگامی اعمال خود را روی ماشین انجام می دهد که کاربر در همان زمان مشغول به کار با آن ماشین یا وسیله می باشد و تکنسین بخش TPM اطلاعات و داده های لازم برای کار خود را می تواند بدون دخالت در کار کاربر و فقط با تماشای نحوه کار ماشین و پرسیدن چند سؤال انجام دهد. فقط در مواردی (کمتر از ۱%) که جمع آوری اطلاعات باید هنگامی صورت

گیرد که دستگاه تولید نمی کند. تکنسین بخش TPM از کاربر می خواهد که کار متوقف کرده تا وی اطلاعات خود را جمع آوری کند.
اما برای افزایش میزان MTBF و همچنین کاهش MTTR باید به مسائلی خاص توجه داشت و موارد ساده و مخصوصی را در نظر داشت. عواملی را که روی افزایش MTBF تأثیر مستقیم دارند به صورت زیر می توان طبقه بندی کرد:‌
۱- خرابی های دستگاه: با ایجاد یک سیستم ساده برای نگهداری از ماشین آلات می توان میزان MTBF را تا حد مطلوبی بالا برد زیرا درصد زیادی از خرابیهای یک ماشین را پیش بینی و از به وجود آمدن آن جلوگیری می شود.
۲- خراب شدن ابزار آلات: هنگامی که ابزار و وسایل لازم جهت تعمیر صحیح ماشین آلات در دسترس نباشد، مسلماً نمی توان یک دستگاه ار طوری تعمیر و تنظیم کرد که تا مدتها خراب نشود، سپس لازم است حتی المقدور از ابزار و وسایل نو و سالم در محیط استفاده شود و هنگامی که ابزاری خراب می گردد در اولین فرصت جایگزین آن تهیه شده تا در هنگام استفاده مشکلی ایجاد نکند.
۳- خرابی های جزئی و پیش پا افتاده: در اغلب موارد خرابیهای دستگاهها به علت سهل انگاری کاربران و یا شکسته و خراب شدن قطعات داخلی آن به علت پایان عمر مفید بوجود می آید باید توجه داشت که هر اشکال کوچک که حتی باعث از کار افتادن دستگاه برای فقط چند ساعت می شود روی میزان MTBF تأثیر زیادی گذاشته و روند شریان کلی تولید را به همان میزان عقب می اندازد و باعث بیکار شدن قسمتهایی می شود که تولیدات باید به آنجا فرستاده شوند. از جمله مواردی که باید به آن توجه داشت تعویض قطعات داخلی ماشین آلات پس از پایان عمر مفید آنهاست، متأسفانه در کشور ما رایج است که تا زمانی که یک قطعه کار می کند از آن استفاده می کنند و پس از اینکه خراب و معیوب شدن نسبت به خرید و جایگزینی آن اقدام می شود، این عمل دو ضرر اصلی را شامل حال قسمت تولید می کند اول اینکه هنگامی که عمر مفید یک قطعه به پایان رسیده است قطعه دیگر کارایی اولیه خود را ندارد و مستقیماً روی قسمتهای دیگر دستگاه تأثیر منفی می گذارد و از کیفیت محصول نهایی نیز می کاهد. ضرر دوم وقت تلف شده و از کارافتادگی دستگاه است. هنگامی که دستگاهی خراب می شود مدت زمانی طول می کشد که عیب اصلی پیدا شود و بعد از یافتن قطعه معیوب باید نسبت به جایگزین کردن آن اقدام شود که باعث خوابیدن خط تولید برای مدت هر چند کوتاه می شود.
برای کاهش میزان MTTR (میزان وقت لازم برای تعمیر یک دستگاه) نیز باید به عواملی توجه کرد که هر چند با نکات راجع به افزایش MTBF شباهت دارند ولی در جای خود شایان ذکر می باشد که در ذیل به آن اشاره می کنیم:
۱- تشخیص درست علت اشکال: برای اینکه بتوان کاری را در کوتاهترین مدت زمان ممکن به

انجام رساند باید از روش درست آن استفاده کرد. میزان وقتی که برای تشخیص نوع خرابی هدر می رود بسیار با ارزش است زیرا می توان با افزایش آن به میزان خیلی کم مطالعه را دقیق تر کرد و نتایج درست تری را به دست آورد و قطعه ای را که واقعاً خراب است را تعمیر و تعویض کرد. در بسیاری موارد در اثر نگاه سهل انگارانه به مشکلات، مدیران دستور تعویض قطعه ای از دستگاه را می دهند که پس از هدر رفتن وقت و هزینه مشخص می شود که ماشین یا دستگاه مربوطه هنوز مشکل دارد و یا مشکل آن به طور کامل مرتفع شده است.

۲- رفع مشکل در کمترین زمان: واژه ای که در کشور ما به آن زیاد پرداخته می شود ولی متأسفانه به آن درست عمل نمی شود «مدیریت بحران» می باشد لازم به تذکر است که تمامی مشکلات ریز و درشتی که در کارگاه به وقوع می آید یک نوع بحران برای روند کلی تولید است. وظیفه اصلی هر مدیر هم مدیریت برای رفع نقص و مشکلات است. در کارگاه همه توجه مدیران باید معطوف به سریع تر حل کردن مشکلات باشد که در واقع همان کاهش میزان MTTR است. تدابیری که در این زمینه اندیشیده می شود باید به صورتی باشد که در هنگام بروز مشکلات یک سیستم، تعمیرکار مجهز به وسایل و ابزار لازم به صورت اتوماتیک وارد عمل شود و حتی المقدور پرسنل این بخش باید قابلیت ساعات کار طولانی را داشته باشند مثلاً اگر یکی از دستگاههای اصلی خراب شده است مسئولین تعمیر آن باید ۲۴ ساعته روی آن کار کنند تا در کمترین زمان مشکل حل شود. پس بکارگیری پرسنل کارآمد و حرفه ای و تأمین شرایط لازم برای کار آنها وظایف اصلی مدیران در مورد مدیریت بحران می باشد.
۳- بهینه سازی در روش و مکان انبار قطعات یدکی: هنگامی که یک ماشین یا دستگاه خراب می شود به قطعات یدکی و ابزارآلات تعمیر و تعویض نیاز پیدا می کند. از نکات اصلی کاهش میزان MTTR روش استفاده از انبار قطعات یدکی است در محیط های صنعتی نسبتاً بزرگ انبار نیز به نوبه خود بزرگ تر و شامل اجناس زیادتری است. در این مورد بهترین کار تفکیک مکان نگهداری یا انبار برای کارهای مختلف است و هر قسمت برای خودش انباری جدا و مجزا دارد. درباره کارگاه های کوچک تر و جامکان هایی یا امکان جداسازی انبار وجود ندارد باید تمامی اجناس موجود در انبار را صورت برداری کرده و در صورت امکان با استفاده از نرم افزار های انبارداری از موجودی لحظه به لحظه اطلاع داشت. ورود و خروج هر جنس و قطعه ای از انبار باید طبق برگه های مخصوص صادر شده باشد و فردی که قطعه را تحویل داده یا می گیرد رسید می دهد تنها با روش های انبارداری جدید و پیشرفته و کامل است که می توان در مواقع بحرانی از موجودی کلی و جزئی انبار با خبر شد و قطعات لازم را در کمترین زمان ممکن به محل نیاز انتقال داد.

۹-۹-۲ کاربری سودمند و واقعی (APU):
سومین فاکتور قابل اندازه گیری در TPM میزان کاربری سودمند واقعی (APU) است که مخفف کلمه انگلیسی Actual Productive Utilization می باشد. APU در حقیقت یک عدد ساده است که به راحتی محاسبه می شود و قادر است با تقریب مناسبی و به صورت نسبتاً دقیق میزان تأثیر برنامه ریزی نگهداری و تعمیر را اعلام کند. سه مسئله اساسی را که می توان از طریق APU به آن دسترسی پیدا کرد در زیر عنوان شده اند:
۱- قابلیت و توانایی یک سیستم:
در مقایسه APU میان ابتدای اجرای سیستم نگهداری TPM و بعد از پایان یک یا چند بار اجرای آن می توان از میزان افزایش قابلیت ها و توانایی سیستم مطلع شد. کمتر شدن میزان خرابی های دستگاه (افزایش MTBF) کاهش زمان لازم برای تعمیر یک دستگاه یا ماشین (کاهش MTTR) و نگهداری دستگاهها در شرایط مطلوب که حاصل کار TPM است در افزایش میزان APU تأثیر مستقیم دارد.
۲- قدرت اجرای کار:
APU می تواند قدرت روند اجرایی کار را نیز بیان کند. هنگامی که میزان APU رو به افزایش است می توان این نتیجه را گرفت که مدیریت قابل قبولی در سیستم پیاده می شود و پرسنل در جهت نیل به اهداف اصلی تولید قدم بر می دارند. استفاده از سرعت مناسب دستگاهها برای تولید، کم کردن توقف های کاری و بیکاری وسایل و پرسنل روی افزایش میزان APU تأثیر دارند.
۳- کیفیت کار:
APU را از روی میزان تعداد تولیدات با کیفیت نسبت به میزان برنامه ریزی شده می سنجند. از طریق حذف موانع موجود که باعث ضایعات شدن تولید می شوند می توان تعداد تولیدات مرغوب را زیادتر کرد که در نتیجه آن میزان APU نیز بالاتر می رود.

 

۹-۹-۲-۱ محاسبه APU:
میزان عددی APU همواره به درصد بیان می شود و حداقل آن صفر و حداکثر ایده‌آل آن ۱۰۰ می باشد فرمول اصلی محاسبه آن نیز در زیر آمده است:
APU= *100
اگر APU به صورت روزانه محاسبه شود و اطلاعات مربوط به هر روز در چارت های کنترل تولید ثبت گردند می تواند به خوبی نشانگر روند صعودی و نزولی کیفیت تولید و مدیریت اجرایی باشد. منظور از تعداد تولید با کیفیت مناسب تعداد قطعاتی است که پس از تولید توسط قسمت کنترل کیفیت تأیید شده اند و استانداردهای لازم برای فروش و ورود به بازار را دارا می باشند. (همواره درصدی از تولیدات روزانه به علت معایب موجود در قسمت کنترل کیفیت تأیید نمی شوند و به قسمت ضایعات منتقل می گردند).
منظور از تعداد تولیدات برنامه ریزی شده تعداد قطعاتی است که مدیر بخش تولید طبق برنامه ریزی خود انتظار تولید این تعداد قطعه با کیفیت و سالم را داشته است. برای محاسبه آن می توان از فرمول زیر نیز بهره گرفت:
تعداد قطعات برنامه ریزی شده=

مثالی برای محاسبه APU:
برای محاسبه میزان APU مثالی که در کارگاه تولید رینگ های آلومینیومی دوچرخه (نیتراس) واقع در جاده مشهد – قوچان اندازه گیری شده است را عنوان می کنیم: شیفت کاری در این کارگاه از ساعت هفت صبح شروع می شود و تا ساعت ۴۰: ۱۴ ادامه پیدا می کند که در مجموع ۴۶۰ دقیقه وقت کاری است. در صبح و در ساعت ۳۰: ۹ افراد ۲۰ دقیقه زمان برای استراحت و صبحانه دارند و ظهر نیز برای صرف ناهار و نماز ۳۰ دقیقه زمان دارند پس تعداد دقایق مفید کاری ۴۱۰ دقیقه (۲۴۶۰۰ ثانیه) می باشد.
۴۱۰ = (صبحانه)۲۰ – (ناهار و نماز)۳۰ – (کل شیفت کاری)۴۶۰: تعداد دقایق خالص کاری
طبق برنامه ارائه شده شرکت سازنده زمان لازم برای تولید هر رینگ آلومینیومی با سایز استاندارد ۲۶ اینچ، ۲۵ ثانیه می باشد. اکنون تعداد قطعه برنامه ریزی شده برای تولید روزانه را از فرمول زیر بدست می آوریم:
تعداد تولیدات برنامه ریزی شده =۲۵/۲۴۶۰۰= ۹۸۴
از مطالب فوق نتیجه می گیریم که روزانه اگر تعداد ۹۸۴ عدد رینگ با کیفیت ساخته شود تولید با استاندارد لازم صورت گرفته و مدیریت توانسته به وظایف خود عمل کند. اما در ماه مرداد سال ۱۳۸۲ به طور متوسط روزانه ۷۶۶ عدد رینگ آلومینیومی تولید شده که ۲۴ عدد آنها دارای کیفیت لازم نبوده و ضایعات شده اند. (رینگهای ضایعاتی در این کارگاه جهت ذوب مجدد به کوره های ذوب آلومینیوم فروخته می شوند اما آلومینیوم تولید شده پس از ذوب مجدد دارای قابلیت های قبلی نیست و آرایش مولکولی آن ضعیف تر شده است). در این جا می توان APU متوسط ماه

 

یانه این شرکت را به صورت زیر محاسبه کرد:
۷۴۲ = ۲۴-۷۶۶ = تعداد قطعات تولیدی با کیفیت
APU=984/742 % 4/75 = 100×
عدد APU بدست آمده برای این کارگاه حدود ۷۵ درصد است و بیان می کند که روند تولید در کارگاه ۷۵ درصد اهداف اصلی مدیریت را برآورد می سازد. در این موقع مدیران باید با شناسایی نقاظ ضعف و قدرت روند تولید نسبت به افزایش APU اقدام کنند. به طور مثال در کارگاه عنوان شده اگر تعداد ضایعات روزانه ۲۴ عدد به ۸ عدد کاهش یابد میزان APU به ۷۷ درصد افزایش پیدا می کند.

۹-۱ اهداف نهایی TPM
پس از معرفی فاکتورهای مهم و اساسی قابل اندازه گیری در TPM کلیه مراحل اجرایی طرح به پایان می رسد و مدیران برنامه ریز در این مرحله با انبوهی از داده ها و اطلاعات مواجه می شوند که برای اجرای مجدد و رفع نقص TPM از آن استفاده خواهند کرد. اهداف ایده ال و نهایی TPM همان طور که گفته شده افزایش میزان کیفیت تولیدات و کاهش هزینه تولید می باشد که قدرت رقابت در بازار جهانی را داشته باشد. با پیاده سازی TPM نیروی انسانی و ماشین آلات در بالاترین سطح توانایی های خود کار می کنند و مشکلات به وجود آمده در حین انجام کار در کمترین زمان ممکن و با کمترین سوء اثر بر قسمت های دیگر مرتفع می شوند. ریشه اصلی مشکلات پیدا شده و از بین برده می شوند. کمترین هزینه اضافی برای حمل و نقل و قطعات یدکی صرف می شود، انجام کار با کیفیت در کارگاه فرهنگ سازی شده و به صورت استاندارد عمل می کند و هر شخص، ماشین، ابزار و وسیله ای در کارگاه برای خود شناسنامه ای دارد که وظایف و سوابق کاری اش کامل و واضح در آن موجود می باشد.
بعد از پایان بخش اصلی کار روش آموزش TPM در کارگاه که در کشور ژاپن پیاده می شود را به صورت کامل و با شرح تک تک جزئیات آن بیان می کنیم و در پایان و در پیوست های C , B , A شرکتهایی که موفق به دریافت جوایز TPM و PM شده اند و شاخص های اعطاء جایزه را عنوان می کنیم.

فصل دهم

آموزش مهارتهای نگهداری و تعمیرات (نت)

۱۰-۱ مقدمه
در سالهای اخیر، گرایش به سمت بهره وری بیشتر و تولید با اثر بخشی بهتر هزینه، باعث دستیابی به ماشین آلاتی با مکانیزمهای پیچیده تر و قابل بهره برداری در سرعتهای بالاتر شده است. در این شرایط، تواناییها و مهارتهای کارکنان بخش تولید و بخش نت هر دو در اغلب موارد محدود به امور و تکنولوژیهای مرتبط با زمینه های خاص مسئولیتهای خودشان می باشد. در چنین فضایی یک سیستم فراگیر TPM در سطح شرکت موفق نخواهد بود.
TPM به مهارت های بالا در امور نت نیازمند است
به منظور اجرای موفقیت آمیز فعالیت های TPM، به نحوی که در فصول گذشته تشریح گردیدند، شرکتها نیازمند به پرسنلی با مهارت های بالا در امور نت و امور مرتبط با ماشین‌آلات و ت

جهیزات می باشند. اپراتورها، یعنی کارگران ردیف اول خط تولید باید به صورتی نزدیک و مرتبط، با ماشین‌آلات خودشان آشنایی حاصل نموده و مهارتها و تخصص خود را در نحوه نگهداری و تعمیر و همچنین بهره برداری از ماشین توسعه و تکامل بخشند. در عین حال لازم است که کارکنان بخش نت نیز به یادگیری و کسب مهارتها و تخصصهای پیشرفته و کاربرد آنها به منظور مقابله با مسائل فنی ماشین‌آلات علاقمندی داشته باشند.
در مباحث برنامه های آموزشهای نگهداری و تعمیرات که در این فصل ارائه می گردند، فلسفه سنتی “من بهره برداری می کنم – تو تعمیر می کنی” به تدریج محو شده و جای خود

را با این تفاهم که یک سیستم موفق TPM نیازمند به همکاری همگانی می باشد تعویض می نماید.

۱۰-۲ مسئولیتهای کارگران خط تولید و کارکنان بخش نت
کارگران خط تولید باید ساختار و عملکردهای ماشینهای تولیدی را به حد کافی بدانند تا بتوانند آنها را به خوبی مورد کاربرد و بهره برداری قرار دهند. در این راستا مسئولیت اولیه آنها حفظ و نگهداری شرایط بنیانی ماشین از طریق بازرسیهای متعارف روزانه، تمیزکاری، روانکاری و محکم کردن پیچ و مهره ها می باشد. در مقابل، لازم است که کارکنان بخش نت نیز از مهارتها و تخصصهای کافی در حدی که کارکنان تولید به آنها اطمینان داشته باشند برخوردار باشند، تا بدینوسیله ارتباط و همکاری موفقیت آمیز بخشهای تولید و نت تضمین شود.
کارگران خط تولید مشابه رانندگان خودرو هستند
با مقایسه کارگران تولیدی با رانندگان خودرو و مقایسه کارگران نت با مکانیک های تعمیرکار خودروها، نقش ارتباطی بین این دو گروه از کارکنان بهتر روشن می شود.(جدول ۴) یک راننده که در اول وقت کار رانندگی خودروی خود را آغاز می نماید، قابل مقایسه با اپراتوری است که تجهیزات و ماشین‌آلات تحت نظر خود را در اول صبح مورد بازرسی قرار می دهد. یک راننده، حتی قبل از بازکردن درب اتومبیل، احتمالاً ابتدا نگاهی به وضعیت بدنه اتومبیل می اندازد، به فشار باد داخل چرخها توجه می نماید، شیشه جلو و چراغها را تمیز می نماید و در صورتی که اشکالاتی را مشاهده نماید به آنها توجه می نماید.

ممکن است یک راننده، قبل از روشن کردن موتور، توجهی به وضعیت موتور داشته باشد و بررسی های ساده ای نظیر بررسی سطح آب رادیاتور، کیفیت و سطح روغن موتور و شرایط تسمه پروانه ها را به عمل آورد و در صورتی که در این موارد اشکال یا کمبودی را مشاهده نماید به رفع و رجوع آن بپردازد. در هر صورت، اگر راننده برای مثال مشاهده نماید که از رادیاتور آب نشت می کند، آنگاه لازم خواهد بود که خودرو را برای تعمیر به تعمیرگاه ببرد.
یک راننده خوب، علاوه بر بررسی های فوق، در ضمن رانندگی به نشان دهنده های وضعیت عملکرد خودرو که در روبروی او قرار دارد، نظیر عقربه سرعت نما، پرکننده باطری، وضعیت کار چراغهای راهنما و چراغهای ترمز توجه می نماید. گو اینکه یک راننده ممکن است تعمیرات ساده ای نظیر جا به جا کردن چرخها و تنظیم کشش تسمه پروانه ها را شخصاً انجام دهد، ولی تخصص و دانش فنی یک مکانیک اتومبیل را برای انجام عملیات تعمیری اساسی تر و پیچیده تر احتیاج خواهد داشت.

۱۰-۲-۱ چهار وظیفه اصلی اپراتور
مشابه وظایف یک راننده، یک اپراتور ماشین تولیدی به منظور عملکرد سالم ماشین، چهار عمل ساده نت را روی ماشین اعمال می کند:
۱٫ در موقع راه اندازی ماشین به نکات خاص در مورد شرایط و عملکرد ماشین توجه ن

 

موده، وضعیت روغن هیدرولیک در سیستم هیدرولیک، شدت جریان برق، لرزشهای غیرطبیعی و سایر شرایط نامساعد و غیرطبیعی ماشین را مورد بررسی قرار می دهد.
۲٫ در فواصل معین زمانی میزان حرارت و سرعت و نظایر این عوامل را در ضمن بهره برداری از ماشین بررسی نموده و مستمراً به موضوع لرزشهای غیر طبیعی و سروصداهای غیر معمول در ماشین توجه دارد.
۳٫ مرتباً به درجه ها و نشان دهنده های وضعیت کار ماشین نظیر درجه های نشان دهنده شدت جریان برق و درجه های نشان دهنده سایر عوامل نگاه نموده و شرایط مربوطه را بررسی می نماید.
۴٫ نهایتاً همان گونه که یک راننده در صورت مشاهده اشکالی نظیر وجود نشتی رادیاتور به تعمیرگاه و مکانیک متخصص مراجعه می نماید، یک اپراتور نیز در صورت مشاهده یک تغییر غیر طبیعی در شرایط کار ماشین که ممکن است باعث بروز اشکالی در شرایط ایمنی یا در مکانیزم ماشین بشود، مراتب را به بخش نت اطلاع داده و آنان را از وجود یک وضعیت غیرطبیعی و نیاز به یک بررسی جامع مطلع می سازد. در این حالت، کارکنان بخش نت برای تشخیص اشکال سریعاً به محل مربوطه مراجعه می نمایند.
وظایف بهینه کارکنان بخش نت
در آغاز کار روی یک اشکال که در ماشین به وجود آمده است، کارگر بخش نت به سوابق دستگاه مراجعه نموده و بررسی می نماید که آیا در گذشته نیز اشکالات مشابهی روی ماشین اتفاق افتاده است. اگر پاسخ مثبت باشد، کارگر بخش نت به سوابق عملیات تعمیراتی روی دستگاه مراجعه می نماید تا از طول زمانی و نیروی انسانی صرف شده برای تعمیر و نوع قطعات یدکی به کار رفته روی ماشین اطلاع حاصل نماید. طبیعی است که کارگر نت سعی بر آن خواهد داشت که ماشین را در اولین فرصت ممکن تعمیر نموده و به حالت اولیه باز گرداند و زمان توقف تولید را به حداقل برساند.
گو اینکه کارکنان نت سعی بر آن دارند که در مقابل خرابی های اضطراری اقدام مناسب و سریع برای تعمیر اشکالات به عمل آورند، ولی وظایف آنها فراتر از این است که تنها به خرابیهای اضطراری بپردازند. کارکنان نت همواره این مسئولیت را به عهده داشته اند که به نحوی عمل کنند که از عملکرد توأم با قابلیت اطمینان ماشینهای تولیدی و سایر ماشینها و تجهیزات مورد استفاده بخش تولید اطمینان حاصل شده باشد. در این راستا وظایف کارکنان نت شامل موضوعات زیر خواهد بود:
– نگهداری و تعمیرات ادواری (تعمیرات اساسی)
– اندازه گیری لرزشها و درجه حرارتها در فواصل مشخص زمانی
– تخمین فاصله زمانی بهینه برای تعمیرات اساسی و برای تعویض و جایگزینی قطعات یدکی.
– برنامه ریزی و انتخاب روغنهای صنعتی (روان کننده های) مناسب و سایر مواد و قطعات یدکی.
– اصلاح اشکالات موجود در طراحی تجهیزات
– تعمیر خرابیهای اضطراری به صورتی مناسب و کارآ
– تأمین آموزش و کارآموزی های لازم برای کارکنان تولید و اپراتورهای تجهیزات
– توسعه و تکامل مهارت های خود در امور نت و سعی در فراگیری تکنولوژی های نو.
به منظور تأمین دوام و قابلیت اطمینان در ماشین‌آلات، کارکنان بخش نت روند فرسایش تجهیزات را مورد مطالعه و بررسی قرار می دهند. کارکنان نت به طور مستمر تشکیل جلسه داده و اطلاعات مرتبط با وضعیت های غیر طبیعی تجهیزات را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند تا بدینوسیله از بروز خرابی های اضطراری در تجهیزات جلوگیری به عمل آورند.
برای مثال، کارکنان نت انواع آمار و اطلاعات را از اپراتورهای تجهیزات دریافت نموده و جمع آوری می نمایند. آنها روشهای مناسبی را برای اندازه گیری عوامل و شرایط تجهیزات تدوین نموده و این روشها را توسعه و تکامل می دهند. به همین ترتیب، کارکنان نت عمر قریبی تجهیزات را محاسبه و پیش بینی نموده و نتیجتاً تعمیرات لازم را قبل از آنکه تجهیز دچار خرابی اضطراری شود روی آن اعمال می نمایند. نهایتاً، آنها به صورت ساختار یافته به بهسازی طرح ماشین و یا ایجاد تغییرات اصلاحی در طرح هر یک از ماشینها پرداخته و بدینوسیله قابلیت تعمیر تجهیزات را افزایش می دهند.

 

۱۰-۳ آموزش مهارتهای نت:
۱۰-۳-۱ اهداف، برنامه ها
کارکنان بخش نت با انواع ماشین‌آلات و تجهیزات سروکار دارند، ولی ساختار همه تجهیزات از یک مجموعه مشترک قطعات اصلی یا اجزاء تشکیل شده است. برنامه های آموزشی مورد بحث در این قسمت بر محور روشهای نگهداری و تعمیرات این گونه اجزاء و قطعات مشترک بین همگی ماشین‌آلات سازماندهی شده است و در این راستا به کسب تجربیات عملی کارکنان نیز توجه می نماید. برنامه های آموزش TPM در جدول ۵ فهرست شده اند.

۱۰-۳-۲ درس اول: پیچ و مهره ها
به طور معمول، بسیاری از قطعات و تجهیزات یک ماشین به طور جداگانه ساخته می شوند و نهایتاً بر روی یکدیگر مونتاژ می شوند. بسیاری از این قطعات بوسیله پیچ و مهره به یکدیگر متصل می گردند. روی هر ماشینی، تعداد قابل توجهی پیچ و مهره وجود دارد که محکم نمودن این پیچ و مهره ها وقت زیادی را به خود مصروف می نماید. پیچ و مهره هایی که محکم نباشند باعث به وجود آمدن لرزشهای غیر طبیعی و خرابی در ماشینها، مثلاً در ماشینهای دوار می شوند. در مواردی، پیچ و مهره ها و بستهای محکم نشده باعث به وجود آمدن نشتی بر روی تجهیزات و بروز آتش سوزی یا زیان رسانی و آلودگی محیط زیست می گردند.

علی رغم اینکه محکم بودن پیچها امری حیاتی می باشد، در اغلب موارد، پیچ و مهره های روی ماشین با گشت آور کافی در جای خود محکم نشده اند. درس اول میزان گشت آور لازم روی انواع پیچ و مهره ها (مثلاً پیچ و مهره های فولادی، یا ساخته شده از سایر آلیاژها) را مورد بحث قرار می دهد. در این درس، شرکت کنندگان و کارآموزان با اصول نقشه کشی و نقشه خوانی و تهیه جداول و با علایم قرار دادی برای نشان دادن انواع مواد آشنایی حاصل می نمایند. در این دوره، اهمیت نحوه عملکرد با پیچ و مهره ها (مثلاً نحوه مته کاری و رزوه کردن) و روشهای مطمئن در محکم کردن پیچ و مهره ها مورد بحث قرار می گیرد.

۱۰-۳-۳ درس ۲: خارها و یاتاقانها
خارها برای متصل نمودن محورهای گردشی به قطعات و اجزایی نظیر چرخ زنجیرها و کوپلینگها اهمیت دارند. خارها را بنا به مورد کاربرد و بنا به ساختار و مکانیزم ماشین‌آلات و میزان نیرویی که بر آنها وارد می شود، به شکلها و اندازه های متفاوت تهیه می نمایند. وجود اشکال و عیب در نحوه اتصال چرخ زنجیر و قرقره ها بر روی محورهای گردشی یا نحوه استقرار خار در بین چرخ و محور می تواند باعث ایجاد خسارت روی ماشینها شده و یا مانع عمل گردشی در ماشینهای دوار بشود.

با توجه به نکات فوق، کارآموزان در این درس (در بین سایر موضوعات) با انواع خارهای مکانیکی و نحوه نصب آنها و نحوه اندازه گیری جای خار بر روی چرخها و قرقره هایی که باید روی محور نصب شوند، آشنایی حاصل می نمایند. برای مثال، نحوه سوهانکاری و نحوه اصلاح سطح تخت شده روی میله های فولادی به کارآموزان آموزش داده می شود.
علاوه بر یادگیری نحوه سوهانکاری سطوح تخت، کارآموزان با نحوه استفاده از انواع خارهای مکانیکی آگاهی و آشنایی حاصل می نمایند و این مطالب به آنها آموزش داده می شود که در صورتی که مقدار اختلاف بین ابعاد خار و جای خار خیلی کم باشد اتصال بین محور گردشی و چرخ یا قرقره نصب شده روی آن استحکام لازم را نخواهد داشت. کارآموزان در این درس نحوه تعویض خار و روشهای مختلف نصب خارهای مکانیکی را فرا می گیرند.
در پایان دوره، کارآموزان با انواع یاتاقانها (بیرینگها)، استانداردها و خصوصیات فنی آنها آشنایی حاصل نموده و مطالب کلی و عمومی در موضوع روانکاری (روغن کاری) را می آموزند.

۱۰-۳-۴ درس ۳: انتقال نیرو (چرخ دنده ها، تسمه پروانه ها و چرخ زنجیرها)
پس از آشنایی با اصطلاحات و مشخصات عمومی چرخ دنده ها، کارآموزان در این درس کار با انواع یاتاقانها (بیرینگها) را ضمن کار عملی با بیرینگهای ساچمه ای فرا می گیرند. با توجه به اینکه کارآموزان قبلاً در درس ۲ با انواع خارها و قرقره های تسمه پروانه آشنا شده اند، در این موقعیت آمادگی برای مونتاژ یک وسیله کامل را به عنوان اجرای یک کار تجربی خواهند داشت. در این درس کارآموزان از انواع ابزار اندازه گیری برای تشخیص و تعیین اشکالات در مونتاژ وسیله و مسائل و اشکالات نصب بیرینگها استفاده می نمایند و با کم و زیاد کردن مقدار روغن و روان کننده ها در تجهیزات مختلف، به این موضوع آگاهی حاصل می نمایند که چگونه مقدار روان کننده می تواند روی درجه حرارت تجهیزات در حال کار اثر بگذارد.
آنگاه کارآموزان به جای تسمه پروانه، در روی دستگاه از چرخ زنجیر برای انتقال نیرو استفاده نموده و مرتباً میزان کشش زنجیر را کم و زیاد می نمایند و بدینوسیله به این امر آشنا می شوند که بین میزان کشش زنجیر و نحوه عملکرد ماشین و میزان سروصدای حاصل شده توسط ماشین و درجه حرارت ماشین ارتباط و همبستگی برقرار است. آنگاه شرکت کنندگان یک چرخ دنده را که موقعیت آن بر روی محور به وسیله خار قابل تنظیم است مورد آزمایش قرار می دهند و با مقدار تأخیر حرکت بین چرخ دنده ها و میزان هم محوری آنها آشنایی حاصل می نمایند.

۱۰-۳-۵ درس ۴٫ هیدرولیک، نیوماتیک و کاسه نمدها
نیروی هیدرولیکی که متکی بر فشار روغن است و نیروی نیوماتیکی که متکی بر فشار هوا است، به عنوان نیروهای حرکت دهنده بسیاری از تجهیزات صنعتی کاربرد دارند. به منظور استفاده بهینه و ثمر بخش از عملیات هیدرولیکی و نیوماتیکی برای کارآموزان لازم است که در وهله اول با ساختار و مکانیزم ماشین های خودشان آشنایی حاصل نمایند.
کارآموزان مطالب را با یادگیری اصول اولیه هیدرولیک و نیوماتیک و اپراتور فراگیری معانی و خواندن علایم به کارگرفته شده برای نشان دادن عملکردها و اجزای هیدرولیکی و نیوماتیکی آغاز می کنند. آنها با نحوه جلوگیری از نشست سیالات و جلوگیری از ورود ذرات بیگانه و گرد و خاک به داخل آنها، با استفاده از انواع واشرها و کاسه نمدها آشنا می شوند. برای آشنایی کامل با نحوه عملکرد واشرها، کارآموزان به مونتاژ ماشینهایی می پردازند که در آنها از لوله های تحت فشار استفاده شده است و در این شرایط کارآموزان نحوه مقابله با نشت آب را به صورت عملی بر روی سیستم های لوله کشی تحت فشار تجربه می کنند.
در این درس از کارآموزان خواسته می شود که با مدلهای ماشینهایی که مقاطع مختلف آنها برش داده است و در نتیجه اجزای داخلی آنها را قابل دید ساخته است کار کنند. این مدل ها، به صورت یک ماشین یا یک جزء یا زیر سیستم از یک ماشین خاصی از حرکات و عملیات را انجام می دهد و از ماشین اصلی جدا شده است مورد استفاده و آموزش کارآموزان قرار می گیرد. کارآموزان این اجزاء و زیر سیستمها را روی یک تابلو نصب نموده و عملکردهای آنان را یادداشت می نماید به نحوی که حاصل کار آنها می تواند به عنوان یک مدل آموزشی در مراحل بعدی در داخل کارخانه مورد استفاده قرار گیرد.

۱۰-۴ پیاده سازی برنامه های آموزشی و کارورزی
جدول ۵ فهرست عناوین دوره مبانی نگهداری و تعمیرات ماشین ها را که بر اساس چهار درس توضیح داده شده در بالا تنظیم شده است ارائه می نماید. هر یک از دروس در ظرف سه روز ارائه می گردد و چهار درس در مدت چهار ماه، هر درس در یک ماه ارائه می شود. هریک از دروس بر محور چند عنوان و موضوع مشخص تنظیم شده است و سایر موضوعات مرتبط نیز در هر درس از مجموعه ای از مطالب استنتاج گردیده اند، به نحوی که امکانات یادگیری را برای شرکت کنندگان فراهم نمایند.

نسبت ساعات درس در سر کلاسها به ساعات تمرین و تجربه عملی در محل کار عموماً سه به هفت است و به این ترتیب تأکید بیشتری بر یادگیری تجربی و عملی شرکت کنندگان به عمل آمده است. کارآموزان باید گزارش های روزانه ای تهیه نموده و ضمن آن کار روزانه خود را توضیح دهند و در پایان هر درس سه روزه از آنها خواسته می شود.
مدرس درس گزارشها را بازنگری و مطالعه نموده و آنها را ارزیابی می نماید و ترتیب برگزاری امتحاناتی را داده و نتایج امتحانات را همراه با نظریات خودش به شرکت کنندگان باز می گرداند. در پایان دوره، مدرس میزان پیشرفت هر یک از شرکت کنندگان را ارزیابی می نماید. نتایج ارزیابیها به دفتر TPM در شرکت مربوطه ارسال شده و از آن طریق جهت سرپرستان کارآموزان نیز ارسال می گردد و سرپرستان کارآموزان نیز نظریات خود را بر روی گزارشها اضافه می نمایند.
پس از پایان هر درس و قبل از شروع درس بعدی، در فاصله چند هفته ای که بین دو درس دارند سعی می نمایند که آموخته های خود را به صورت عملی در محل کار پیاده نموده و تجربه نمایند و آنها را به همکاران خود نیز انتقال دهند.
در طول مدت انتقال آموخته ها و تجربه عملی، به کارآموزان توصیه می شود که از روش تدریس “تک نکته ای” استفاده کنند. در این روش شخص آموزش دهنده در هر زمان تنها بر یک موضوع منفرد متمرکز می شود و به این وسیله کار آموزش را ساده نموده، در زمان صرفه جویی به عمل آورده و سرعت درک مطالب را افزایش می بخشد. در ضمن، از کارکنان رده های بالاتر و سرپرستان خواسته می شود که کارآموزان را تشویق نموده و برای آنها فرصت های مناسب فراهم آورند تا از اطلاعات و مهارتهایی که کسب نموده در فعالیت های روزمره استفاده نموده و آنها را در محل کار اجرا نمایند.
کارآموزان ضمن کاربرد عملی اطلاعات و مهارتهای خود یاد داشت برداری نموده و در گزارش

های روزانه خود هرگونه سؤالی را که برایشان پیش بیاید مطرح می کنند. این سؤالات و یادداشت های اضافی، به صورتی مشابه گزارشهای روزمره توسط سرپرستان و مدرس دوره مطالعه شده و نظریات لازم روی آن اضافه می شود. انتقال مطالب دوره به محل کار به این صورت که توضیح داده شد، عملیات و فعالیت های نت را با مفهومتر می سازد. در صورتی که به بعضی از سؤالا

ت پاسخ کامل داده نشده باشد، این سؤالات در جلساتی که در آغاز درس بعدی بین شرکت کنندگان و مدرس درس تشکیل می شود مجدداً مطرح شده و پاسخهای کافی و راهنمایی های لازم در مورد آنها ارائه می گردد.
این روش تا پایان درس ۳ به همین صورت که بیان شد ادامه می یابد. در درس ۴، کارآموزان روش دیگری را در پیش می گیرند. در این درس کارآموزان تشکیل جلسه داده و مدلهای آموزشی مربوط به اجزاء و قطعات ماشین را که تهیه نموده اند برای حاضرین و هم درسان خود تشریح می نمایند. همین طور، کارآموزان به صورت تیمی تشکیل جلسه داده و اطلاعاتی را که کسب نموده اند به سایر کارگران منتقل می نمایند.
پس از تکمیل شدن دوره چهار ماهه، کارآموزان برای خود اهدافی را مشخص نموده و سعی می نمایند تا در یک فاصله زمانی شش ماهه به این اهداف دسترسی حاصل نمایند. در این مدت شش ماهه اصول “مدیریت بر اهداف” رعایت می گردد. در این مدت، کارآموزان سعی دارند که از آنچه آموخته اند در حل مسائل خاصی که با آن روبرو می شوند استفاده نمایند. وقتی که این فعالیت ها به نتایج مثبت رسید، کارگران جلساتی را تحت عنوان “دسترسی به اهداف” تشکیل داده و مطالب را اعلام می نمایند. این مطالب توسط سرپرستان مورد بررسی قرار گرفته و به صورت گزارشهای جمع بندی شده سه ماهه به مدیریت شرکت ارائه می گردد.

۱۰-۵ آموزش امور نت به کارگران خط تولید (اپراتورها)
کارگران خط تولید باید در نگهداری تجهیزات خود به نحوی که همواره در شرایط معمولی و طبیعی کار کند سعی لازم را به عمل آورند، ولی این کارگران به ندرت با مکانیزم کار ماشینهایی که از آنها بهره برداری می نمایند آشنایی دارند. این کارگران، با توجه به اینکه در مورد ماشینها اطلاعات کمی دارند و از این که ماشین چگونه عمل می کند و چرا به این صورت عمل می کند مطالب محدودی را می دانند، شانه های خود را بالا انداخته و می گویند: “ببین!، من از ماشین فقط بهره برداری می کنم و افراد دیگری باید آن را تعمیر کنند”. در این وضعیت، سطح بهره وری شرکت هرگز ارتقاء نخواهد یافت، حتی اگر کارگران بخش نت به سرعت به تعمیرات ماشینهایی که دچار خرابی اضطراری شده اند بپردازند.
وظایفی از بخش نت که ضمن پیاده سازی TPM به عهده اپراتورها واگذار می شود، در حل و فصل این وضعیت مفید بوده و اعمال آن نیز کار دشواری نیست. این وظایف شامل تمیزکاری مداوم و منظم تجهیزات، روانکاری و آچارکشی پیچ و مهره ها می باشد.تا بدینوسیله تجهیزات و ماشینها به نحو سالم کارکنند. انتظار می رود که اپراتور ها در ضمن انجام بازرسی های روزمره از ابتکار و استعدادهای خودشان نیز بهره گیری کنند. در شرایطی که اپراتور ها این وظایف را به نحو مناسب به عهده بگیرند، برای کارکنان بخش نت فرصت کافی فراهم می شود که به موضوعاتی نظیر دسترسی به معایب اصلی تجهیزات و بهبود و ارتقاء شرایط تعمیر پذیری ماشینها بپردازند

و در این راستا نهایتاً به موقعیت “تجهیزات بی نیاز از تعمیر” دسترسی حاصل نمایند.
برنامه های آموزش نت به کارگران خط تولید، به صورتی که توسط مؤسسه مهندسین نت ژاپن توصیه شده است، شامل آموزش یک هفته ای اطلاعات و مهارت های اصلی و بنیادی در بخش آموزش در داخل سازمان و در پی آن، آموزشهای “تک نکته ای” one-point lessonsدر سطح کارگاه توسط کارکنان نت می باشد.
موضوعات و عناوین آموزشی برای کارکنان خط تولید شامل:

– پیچ و مهره ها
– محورهای گردشی و کویلینگها
– یاتاقانها (بیرینگها)
– چرخ دنده ها
– اجزاء انتقال نیرو، چرخ زنجیرها، تسمه پروانه ها و زنجیرها
– کاسه نمد ها، واشرها
– روغنها (روان کننده ها) و عملیات روانکاری می باشد.

۱۰-۶ سایر دوره های آموزشی مربوطه
تعداد زیادی از سایر مطالب آموزشی و دوره ها در توسعه و تکمیل دانش نگهداری و تعمیرات مؤثر و مفید هستند: از جمله، آموزش مدرسین، روشهای نگهداری و تعمیرات، سیم کشی برق و عملیات ابزار دقیق و روشها و ابزار عیب یابی تجهیزات.
۱۰-۶- ۱ آموزش مدرسین
این دوره در آماده نمودن مدرسین در نحوه آموزش دادن به کارکنان در درون شرکت مفید و مثمر ثمر می باشد. کارکنان بخش نت که حداقل دوره های پایه و اصلی در موضوعات نت را گذرانیده اند، در دوره های آموزش مدرسین شرکت نموده و ضمن این دوره ها نحوه آموزش دادن مطالب را فرا می گیرند. به عنوان بخشی از برنامه های آموزشی، از این افراد خواسته می شود تا قسمتی از مطالب آموزشی را آماده نموده و آن را در کلاس درس تدریس نمایند. این گونه تجربه ها باعث تقویت اطمینان به نفس در آنها شده و در ضمن اینکه سطح مهارت آنها در نت سنجیده می شود، فرصت مناسبی را برای آنان فراهم می سازد تا امور هدایت و راهبری را نیز تجربه نمایند. در پایان یک دوره آموزشی سه روزه، شرکت کنندگان در دوره آموزش مدرسین آشنایی لازم را برای مطالعه و اظهار نظر در مورد گزارشهای تهیه شده توسط کارآموزان تحت تدریس خودشان به دست می آورند. شرکت کنندگان به صورت عملی با نحوه تصحیح اوراق امتحانی کارآموزان نیز آشنایی حاصل می نمایند و ضمناً از آنان خواسته می شود تا نظریات خود را در موضوع میزان توان و اثر بخشی خودشان در راهنمایی و هدایت دیگران منعکس نمایند.
شرکت کنندگان در دوره آموزش مدرسین عملیات فوق الذکر را در هر یک از مطالب درسی تکرار می نمایند تا بدینوسیله اطمینان به نفس کافی در آنها حاصل شود. پس از گذرانیدن کامل دوره، این مدرسین که اخیراً آموزش دیده اند، تشویق می شوند تا خودشان بنا به تناسب، مطالب و رئوس آموزشی را برای تدریس در درون کارخانه آماده نمایند.
۱۰-۶-۲ دوره روشهای نت

مهارت های اصلی و پایه ای نت را می توان در قالب دوره های آموزشی در درون کارخانه به افراد آموزش داد. ولی در هر صورت برای اینکه افراد عملاً بتوانند کارهای تعمیری را انجام دهند، نیازمند به برخورداری از آموزش روشهای استاندارد در امور نت و آشنایی یافتن با عملیاتی نظیر باز و بست کردن پیچ و مهره ها، باز کردن پوششها یا پیاده کردن چرخ دنده ها بدون ایجاد علامت و خراش در آنها و سوار کردن چرخ دنده ها به نحو صحیح و به صورتی که به خوبی دندانه ها در هم درگیر شده باشند، هستند.
دوره روشهای نت که توسط مؤسسه مهندسین نت ژاپن (JIPM) تدریس می شود، از قطعات و تجهیزات موجود در هر کارخانه به عنوان ابزار تدریس برای کارکنان همان کارخانه استفاده نموده و مطالب را مطابق با برنامه ارائه شده در جدول ۶ آموزش می دهد.

۱۰-۶-۳ دوره آموزش سیم کشی برقی و ابزار دقیق
گرچه عمومی ترین نوع خرابی های اضطراری، از نوع خرابی های مکانیکی هستند، ولی در سیستم های اتصالات و سیم کشی های برقی و در ابزار دقیق نیز خرابی و از کار افتادگی اتفاق می افتد. دستیابی به علل به وجود آمدن این گونه خرابی ها عموماً به مراتب دشوارتر بوده و معمولاً تعمیر آنها وقت بیشتری می گیرد.

در مواردی، اتصالات ضعیف (بدون استحکام) باعث به وجود آمدن چنین خرابی هایی می شود و در موارد دیگر مدارهای معیوب دلیل بروز خرابی ها هستند. در مواردی که برای مثال، علت خرابی مربوط به یک تراشه مدارهای مجتمع (IC) باشد، ممکن است زمان تعمیر به علت وقت زیادی که صرف دستیابی به عیب می شود، طولانی باشد. لازم است که کارکنان بخش نت به اصول و مبانی مدارهای کنترل آشنایی حاصل نمایند. در این امر ممکن است ضمن استفاده از برنامه های شبیه سازی، به این افراد نحوه دستیابی به عیوب ساده، نظیر وجود یک اتصال ضعیف، آموزش داده شود.

۱۰-۶-۴ بررسی شرایط فنی ماشین ها
پیشرفت و توسعه تکنولوژی باعث نیازمندی بیشتر به پیاده سازی روشهای نت، متکی بر شرایط فنی تجهیزات (CBM) codition based maintenance در درون کارخانجات می شود. در این راستا، استفاده از تکنیک های جدید و متنوع در امر بررسی اشکالات فنی تجهیزات امری ضروری خواهد بود. کارکنان بخش نت در این برهه از زمان نیاز دارند که الزاماً با این گونه روشها آشنا باشند تا بتوانند به سرعت و با سهولت بیشتری وضعیتهای غیر طبیعی را در تجهیزات تشخیص داده و از بروز خرابی های اضطراری در آنها جلوگیری نمایند.

۱۰-۷ اهمیت آموزش در محل کار (در درون شرکت)
در این برهه، با وجود رقابت های شدید در سطح بین المللی بین صنایع و شرکت ها، حضور موفقیت آمیز سازمانها در صحنه رقابت تا حد زیادی وابسته به سطح دانش فنی و مهارتهای کارکنان بخش نت خواهد بود. کارکنان بخش نت نیاز دارند که از ابزار و شیوه های بررسی شرایط فنی دستگاهها آگاهی کامل داشته باشند و از آنها استفاده نمایند و سرانجام به سمت اهداف صفر درصد خرابی حرکت نمایند. اهداف برنامه های آموزش در بخش نت باید متکی بر تأمین مهارت های همه جانبه در کارکنان باشد، به نحوی که این افراد دارای توان حرفه ای در برخورد با مسائل و تکنولوژیهای مکانیکی، برقی و ابزار دقیق باشند.
سازمان های مشاوره ای، نظیر مؤسسه JIPM در ژاپن، تنها بخشی از دانشها و مهارت

های لازم برای تأمین کارکنانی عالی و دارای مهارتهای بالای حرفه ای در امور نت را آموزش می دهند. برای احراز موفقیت های واقعی، لازم خواهد بود که سازمان ها و شرکتها دامنه و کیفیت برنامه های آموزشی در درون سازمان را توسعه و تکامل ببخشند.

فصل یازدهم

فعالیت های گروههای کوچک TPM

از ویژگی های منحصر به فرد TPM ساختار تشکیلاتی ترویج TPM است که در آن نوعی همپوشانی سازمانی در ساختارهای ارتباطی گروهها منظور شده است و بدینوسیله فعالیت های سازمانی و فعالیت های گروههای کوچک با یکدیگر ترکیب می شوند.

۱۱-۱ ترکیب فعالیت های گروههای کوچک با سازمان
فعالیت های گروههای کوچک به سبک ژاپنی، همراه با پیدایش ذهنیت دایره های کنترل کیفیت (QC)quality control cirles که در سال ۱۹۶۲ در ژاپن معرفی گردید، آغاز شد. سه سال بعد، نظریه صفر درصد خرابی محصول (ZD)zero defect که در آمریکا پایه گذاری شده است در ژاپن معمول گردید. این نظریه متکی بر فعالیت های فردی است و حالت گروهی ندارد. (NEC)Nippon Electric corporation به عنوان اولین شرکت ژاپنی اجرا کننده این نظریه، این فعالیت فردی را با بینش ژاپنی دایره های کنترل کیفیت (QC) در هم امیخته و فعالیت های گروهی را به وجود آورد.
پس از آن، صنعت فولاد سازی ژاپن بینش عمومی JK یا (Jishu Kanri ، یا مدیریت مستقل و خودکار) را ترویج داد.
از آن تاریخ به بعد، بسیاری از شرکت ها و سازمان ها، فرهنگنامه و واژه های خاص خود و روشهای مرتبط با سازمان خود را برای اجرا QC و ZD توسعه داده و بکار گرفته اند. در واقع هم اکنون قسمت اعظم شرکت های ژاپنی نوعی فعالیت های گروههای کوچک را در درون تشکیلات رایج ساخته اند. حتی صنایع خدماتی نظیر هتلها، موسسات بانکداری و شرکتهای بیمه نیز در این زمینه اقدام نموده اند.

۱۱-۲ مقایسه گروههای QC و ZD
علی رغم وجود تفاوتهایی در واژه ها و شیوه های دستیابی و اجرا، گروههای کوچک را می توان به دو دسته اصلی که کی از این دسته ها از بینش QC و دیگری از جنبش ZD سرچشمه می گیرند، تقسیم نمود (شکل ۲۴). این دو گروه را می توان به شیوه های گوناگون از یکدیگر تمایز داد.
دایره های QC به صورت گروههای مطالعاتی برای آموزش تکنیکهای کنترل کیفیت به سرپرستان سطح کارگاه به وجود آمد و نهایتاً به سمت گروههای کوچک حل مشکلات و مسائل در بخش بزرگتری از مجموعه کارکنان صنعت تعمیم یافت. در این ساختار، دایره های کوچک که تحت عناوین موضوعات یا زمینه های خاص ساختار یافته اند برای برخورد با مسائل مشخص در چارچوب برنامه های مفصلتر کنترل کیفیت جامع (TQC)total quality control عمل می کنند. این گروهها از مجموعه ای از کارگران تشکیل می شوند و از ساختار سازمانی موجود و حاکم بر سازمان مستقل عمل می نمایند. شرکت در این گروهها داوطلبانه است و به عبارت تئوری سازمان، این گروهها نوعی سازمان غیر رسمی تلقی می شوند.

در مقابل، گروههای ZD در ایالت متحده و در شرکت Martin Marieta آغاز شدند، تا به صورت ابزاری همه کارکنان را در بر بگیرند و این کارکنان به صورت منفرد به مسئله تأخیر ها در تحویل محصول به مشتریان بپردازند. ژاپن این بینش و نظریه را از ایالات متحده آمریکا وارد نموده و آن را در

فعالیت های گروههای کوچک ترکیب نمود.
گروههای ZD در ژاپن در فعالیت های دارای ساختار و بنیان مدیریتی مشارکت و همکاری نموده و در این راستا در حل و فصل مسائل مورد ملاحظه شرکت و در جهت نیل به اهداف شرکت کار می کنند.

۱۱-۲-۱ مقایسه سازمانهای رسمی و غیر رسمی:
تئوری های سازمانی، گروههای ZD ژاپنی را نوعی سازمان رسمی تلقی می نماید. به این دلیل که این گروهها در چارچوب ساختار سازمانی موجود در شرکت فعالیت می نمایند. برای مثال، در دایره های مستقل QC سرپرستان دوایر عموماً توسط اعضای دوایر انتخاب می شوند. در مقابل در گروههای ZD که دارای ساختار و بنیان مدیریتی هستند، در اغلب موارد سرپرستان کارگاه نقش سرپرستان گروهها را نیز به عهده دارند. البته در شرایطی که یک سرپرست تعداد زیادی از افراد را، به عنوان زیردستان خود در ساختار سازمانی در اختیار دارد، لازم خواهد شد که تعداد بیشتری از گروهها (با اعضایی بین ۵ تا ۱۰ نفر) تشکیل شوند و بنابراین لازم است که سرپرستان دیگری نیز برای هدایت این گروهها انتخاب شوند.
به طور معمول، فعالیت های مستقل دایره های QC در ساعات غیر رسمی (نظیر ساعات استراحت، ساعات بعد از وقت رسمی کار، تعطیلات آخر هفته و تعطیلات رسمی) اجرا می گردد. از آن جهت که فعالیت در این دایره ها جنبه داوطلبانه دارد، در اغلب شرکت های ژاپنی برای کار در این دوایر، وجهی به عنوان اضافه کار به کارکنان پرداخت نمی شود. در مقابل، گروههای رسمی ZD می توانند در ساعات رسمی اداری تشکیل جلسه داده و زیر نظر سرپرست گروه کار کنند و همچنین می توانند بنا به نیاز در ساعات آزاد و غیر رسمی این فعالیت ها را ادامه دهند. در این صورت، بعضی از شرکت ها، برای فعالیت های خارج از ساعات رسمی آنها اضافه کار نیز پرداخت می نمایند.

۱۱-۲-۲ تفاوت در اهداف
تفاوت های بین دایره های QC و فعالیت های گروهی ZD را می توان در تفاوت های موجود بین اهداف آنها نیز جستجو نمود. دایره های QC بر اساس زمینه ها و موضوعات خاص تشکیل شده و اهداف نیز در درون هر یک از این موضوعات خاص تعیین می گردند و پس از دسترسی به اهداف، دایره های QC با تکیه موضوع جدیدی مجدداً تشکیل می شود.
اهداف نیز به صورت مطلوب،‌ مستقل از اهداف سالیانه مدیریت شرکت تعیین می گردند. این امور به دلیل طبیعت غیر رسمی دوایر QC و به دلیل داوطلبانه بودن امر شرکت در این دوایر امکان پذیر است. گو اینکه به نظر می رسد شرکتها برای فعالیت های مستقل و خودکارانه دوایر ارزش و اهمیت قائل باشند، معهذا مدیریت به صورت افزایش دهنده ای فعالیت های کنترل کیفیت جامع (TQC) را به صورت بخصی از فعالیت های توسعه و تکامل فراگیر شرکت تشویق نموده و زمینه ها و موضوعات مناسب را که در جهت نیل به اهداف سالیانه مدیریتی هستند در چارچوب TQC فراهم می نماید.
از سوی دیگر، گروههای ZD الزاماً باید اهدافی را انتخاب نمایند که با اهداف سالیانه شرکت سازگار و هماهنگ باشد. دلیل امر آن است که نهایتاً ZD به سوی حذف همگی معایب و اشکالات هدف گیری می نماید و در این راستا دسترسی به همه اهدافی را که نهایتاً به هدف اصلی حذف همه معایب مربوط می شوند توسعه و تکامل می بخشد. اعضای گروههای ZD می توانند به صورت مستقل با یکدیگر بحث و تبادل نظر نموده و اهداف جزیی یا زیر هدفهایی نظیر هزینه کمتر، تاریخ های زودتر برای تحویل محصول و روشهای جدید کار را برای خود تعیین نمایند.
گو اینکه دایره های QC و گروههای ZD از دید سازمانی با یکدیگر تفاوت دارند، ولی در موارد زیادی نیز وجوه آنها با یکدیگر نزدیک شده و بر روی یکدیگر تأثیر گذاشته اند و به این ترتیب وجوه تمایز بین آنها تا حدی محو و غیر شفاف شده است. بسیاری از شرکت های بزرگ در آن واحد هر دو نوع فعالیت را به کار گرفته اند و سیستم های خاص خود را بر این اساس ساختار داده اند.

۱۱-۲-۳ گروههای کوچک TPM ، متکی بر مدل ZD

مؤسسه مهندسین نگهداری و تعمیرات ژاپن (JIPM) کاربرد فعالیت های خودکار و مستقل گروههای کوچک را که توسط پروفسور Kunio Odaka استاد کرسی از دانشگاه توکیو مطرح گردید، تشویق و ترغیب می نماید و آن را اشاعه می دهد. بنا به نظر پروفسور Odaka، علی رغم اینکه موقعیت سازمانی فعالیت های گروههای کوچک در صنایع مبهم و تعریف نشده باقی مانده است، فعالیت های این گروهها در صنایع شکوفا و موفقیت آمیز بوده است. نظر Odaka این است که باید گروههای کوچک در درون سازمانها به ساختار سازمانی پیوند بخورند تا بدینوسیله فعالیت های آنها مکمل سایر فعالیت های سازمان شده و در پیشبرد آنها مؤثر باشد.

بر این اساس، فعالیت های گروههای کوچک TPM متکی بر مدل ZD بوده و با ساختار تشکیلاتی سازمان پیوند دارند. گروههای کوچک در سطوح مختلف سازمانی در همگی واحد ها و رده ها فعالیت داشته و در جهت دستیابی به اهداف کلی سازمان عمل می نمایند. برای مثال TPM فعالیت های نت مستقل خودکار را که توسط اپراتور ها اجرا می شود، در قالب فعالیت های گروههای کوچک ترویج می دهد. در TPM فعالیت هایی که طبیعتا و به طور معمول از سوی مدیریت جهت می گیرند نظیر تمیزکاری، روانکاری، آچارکشی و بازرسی های فنی و نظایر اینها به صورت مستقل و خودکارانه در کوههای کوچک انجام می گیرند.

۱۱-۳ مدیریت بر گروههای TPM
در مرحله پیاده سازی TPM زمانهایی که توسط گروههای کوچک روی فعالیت های مختلف مصرف می شود به دقت مورد بازبینی و ملاحظه قرار می گیرد. فعالیت های انجام شده در طبقه بندی های مشخص و تعریف شده ای نظیر فعالیت های نت، آموزش کارآموزی و تشکیل جلسات تنظیم شده و گزارشات و سوابق آنها نگهداری می شود.
نگهداری سوابق و مستند سازی این مطالب که گروههای کوچک چگونه اوقات خود را صرف می نمایند، این امکان را برای شرکت فراهم می سازد که به نحو مناسب این گونه فعالیت ها را پاداش داده و جبران کند. برای مثال، در مراحل اولیه اجرای نت مستقل خودکار، وقت بیشتری به

 

فعالیتهای اجرایی نت و به امور آموزش و کارآموزی تخصیص داده می شود و بعد ها زمان بیشتری به جلسات بحث و تبادل نظر صرف می گردد. اپراتور هایی که بعد از ساعات اداری فعالیت های نت را ادامه می دهند باید اضافه کاری دریافت نمایند، کارمندانی که پس از ساعات اداری در کلاسهای آموزشی شرکت می نمایند نیز باید اضافه دستمزد آموزشی دریافت دارند و در صورتی که برای تشکیل جلسات تعداد ساعات مشخصی در هر ماه برنامه ریزی شده است، جلساتی که اضافه بر این تعداد ساعت برگزار می شوند، باید در ساعات غیر اداری تشکیل شوند و این ساعات اضافی باید با پرداخت اضافه کار و پاداش جبران شوند.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 30000 تومان در 261 صفحه
300,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد