بخشی از مقاله
هوشین کانری: ابزاری برای تنظیم استراتژی
چکیده
متدولوژیهای مدیریت استراتژیک شامل تکنیک ها و مدلهای مختلفی است که همزمان با اینکه برای جوامع اقتصادی ایجاد وارائه می شوند، روندهایی را تنظیم و به پارادایم هایی تبدیل می کند . این مقاله مدیریت بر مبنای هدف (MIBO) و مهندسی مجدد فرایند کسب و کار (BPR) را با تکنیک هوشین کانری که به عنوان یکی از جنبه های اساسی سیستم مدیریت ژاپنیتوصیف شده است مقایسه می نماید. برنامه ریزی (طرح ریزی) و به تنظیم، اجزای اساسی تکنیک هوشین کانری هستند و این استدلال را می کنند که فرایند ایجاد اهداف، ارزیابی ابزارها برای دستیابی به اهداف و بکارگیری هر دو مورد گفته شده، برای پیاده سازی موفق (اجرا و بکارگیری) مهم هستند. تکنیک هوشین کانری به عنوان ابزاری برای خط مشی استراتژیک محسوب می شود. مزایایی که از آن حاصل می شود عبارتند از: یکپارچگی اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه ، به کارگیری
چرخه {برنامه - انجام - کنترل - اجرا} برای مدیریت فرایند اقتصادی ، برنامه ریزی موازی (همزمان) و اجرای متدولوژی،رویکرد گسترده و بهبود در ارتباطات در شرکت.
واژگان کلیدی: هوشین کانری - تنظیم استراتژی - برنامه ریزی هوشین
مقدمه
متدولوژیهای مختلف مدیریت استراتژیک در حال تبدیل شدن به پارادایم ها هستند و همزمان این متدولوژیها به وسیله سیستم کسب و کار اتخاذ می گرددند. استراتژی مستلزم اجزای اساسی جهت تلفیق اهداف اصلی، سیاست ها (خط مشی ها) و تاکتیک های عمده سازمان به عنوان یک کل به هم پیوسته است. به محض اینکه دیدگاه استراتژیک و خط مشی های اساسی مشخص شدند، مدل مورد نیاز برای اجرا باید تعیین گردد و به عنوان تکنیکی برای مدیریت کسب و کار به کار گرفته شود. فرایند شکل دهی (تدوین) استراتژی شرکتها به طور قابل توجهی از نظر نوع و اندازه کسب وکار، ساختار و سبک رهبری آن متفاوت است. بطور کلی استراتژی شرکت شامل استراتژی سطح سازمان، سطح موسسه، سطح بخش و سطح عملیاتی می شود. چالش پیش روی شرکتها تشخیص تکنیک مناسب جهت اجرای یکپارچگی منسجم چشم انداز و اهداف اصلی بدون انحراف از سایر استراتژیها است (۲۰۰۱:۲۶۲, Tennant C & RobertSP). تنظیم استراتژی شیوه ای برای بهبود و تنظیم اهداف شرکت، برنامه های عملیاتی سالیانه، اهداف و مقاصد است. یکی از این شیوه ها، هوشین کانری است. هوشین کانری در دهه ۱۹۶۰ از ژاپن نشأت گرفت و یکی از اجزای ضروری سازمانهای کارآمدی شد که مدیریت کیفیت جامع را اجرا می کردند CWiklicki ۸۱۵ :۲۰۱۰ و Mمدیریت خط مشی در سازمانهای ژاپنی هوشین کانری نامیده می شود که سیستم مدیریت سطح عالی برای تسهیل تلاش گسترده سازمان برای تحقق استراتژی است (۲۰۰۳:۸۳.Witcher B.j هوشین کانری فرایند جامعی است که با برنامه ریزی مدیریت، تنظیم اهداف و روند بررسی عملیاتی حلقه بسته است که اقداماتی را برای رسیدن به مقاصد استراتژیک هماهنگ می کند & Ming Yang ۷۶۳ :۲۰۰۷ و Ton Suبه نظر بچتل (۱۹۹۵) سیستم هوشین کانری به عنوان سیستمهای تنظیم خط مشی در نظر گرفته می شود که شامل چهار کلید است: (۱) تمرکز منابع سازمانی بر تحقق اهداف کلیدی موفقیت استراتژیک هنگامی که کنترل روزانه و عملکرد فرایندهای اساسی کسب و کار حفظ می گردد( یا حتی بهبود تدریجی صورت می گیرد) (۲) توسعه و به دنبال آن استقرار برنامه های لازم برای پشتیبانی از دستیابی به اهداف موفق با مشارکت و درگیری (۳) بررسیهای تفصیلی، مکرر، نظامند نه تنها پیشرفت در دستیابی به هدف را تسریع می کند، بلکه فرایندی است که برای مواجهه با هدف در نظر گرفته می شود (۴) بازخور اطلاعات جهت آگاهی از مرحله بعدی فرایند برنامه ریزی که به یادگیری سازمانی کمک می کند (۱۹۹۸:۱۶۷ و MarSeden N).)
تعریف تنظی خط مش
آکائو (۱۹۹۱) معتد است تنظیم خط مشی به عنوان یک تکنیکی از هوشین کانری یا برنامه ریزی هوشین ژاپنی است. در حقیقت، تنظیم خط مشی ترجمان هوشین کانری است به عبارت دیگر ترجمه معنی هوشین ژاپنی (فلزی درخشان، قطب نما، تعیین جهت) و کانری (مدیریت و کنترل) است. هوشین کانری به عنوان یکی از پایه های مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) در ژاپن است و گاهی اوقات به چسب مایعی" اشاره
می کند که عوض اینکه TQM را مجموعه ای از ابزار های کیفیت بداند بیشتر به صورت متدولوژی در می اورد .برنامه ریزی وتنظیم اجزای اصلی هوشین کانری هستند و از طرف دیگر فرایند ایجاد اهداف، توسعه ابزارهایی جهت دستیابی به اهداف و تنظیم هر دو، برای اتخاذ موفق تکنیک هوشین کانری مهم می باشد.
موارد زیر تعریف خلاصه هوشین کانری هستند که به عنوان دستیابی به اهداف مدیریت بیان می شوند:
• افزایش قابلیت (شایستگی) کلی شرکت و قرار دادن همه قابلیتها با همدیگر برای بهبود عملکرد
• تنظیم یک خط مشی و برنامه یکپارچه که به عنوان برنامه سالیانه مدیریت براساس بیانیه شرکت ایجاد می شود
• بهره گیری از منابع اصلی به منظور مدیریت (افراد، کالاها و پول) و پیوند مطلوب کیفیت، ظرفیت، هزینه و زمانبندی با همدیگر(۲۶۳ : ۲۰۰۱ ,RobertSP &Tennant C. مطابق با نظر آکائو (۱۹۹۱) هوشین کانری به معنای کوشش برای رسیدن به
اهداف مدیریت، یک سیستم تقویت قابلیتهای کلی شرکت و پیوند همه قابلیتهای شرکت برای بهبود عملکرد از طریق خط مشی و برنامه یکپارچه (اجرا، بررسی، اقدام برای بهبود) که به عنوان برنامه مدیریت سالیانه براساس مأموریت شرکت ایجاد شده
(Cwiklicki M,2010 :815).
منشا هوشین کانری
برنامه ریزی هوشین فرایندی است که در ژاپن آنقدر موفقیت آمیز بود که به غرب هم معرفی شد
(۲۰۰۷:۷۶۲ Ming Yang & Ton Su). کینگ (۱۹۸۹) بیان می کند هوشین کانری در دهه ۱۹۵۰ از ژاپن در زمینه کنترل کیفیت نشات گرفته که از سوی انجمن علوم و تکنولوژی ژاپن مورد حمایت قرار گرفت و به سرعت به عنوان معیار اساسی در ارزیابی برای جایزه سالیانه دمینگ تعیین گردید. در ابتدا بسیاری از شرکت های ژاپنی این تکنیک را برحسب ضرورت از طریق پیاده سازی و بهبود خط مشی ها و برنامه ها تنها برای مدیریت بخشها اتخاذ نمودند. سپس در سال ۱۹۶۲ شرکت براید ستون تایر" تکنیک هوشین کانری را به عنوان جزء اصلی کنترل کیفیت فراگیر از طریق اتخاذ این تکنیک به عنوان استراتژی و خط مشی بلند مدت و فراگیر مدیریت در کل شرکت توسعه داد. از دهه ۱۹۷۰ تکنیک هوشین کانری به بطور گسترده در سراسر صنایع ژاپن مورد استقبال قرار گرفت و فلسفه آن از دهه ۱۹۸۰ با دنبال کردن مدیریت کیفیت جامع در غرب گسترش یافت. با مطالعه شرکتهای ژاپنی به این نتیجه می رسیم که هوشین کانری تنها ابزار مدیریت کیفیت جامع بود. نتیجه مطالعات نشان می دهد تکنیک هوشین کانری یکی از جنبه های اصلی نظام مدیریت ژاپنی است. شرکتهایی که در به کارگیری تکنیک هوشین کانری موفق عمل کرده اند شامل هیولیت پاکارد، پرواکتر اند گمبل و فلوریدا پاور و لایت " می شوند .
(۲۰۰۱:۲۶۳,Tennant C & Roberts P.
اصول برنامه ریزی هوشین
اصول برنامه ریزی هوشین برای شرکت هایی که می دانند مشتریان شان در طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه می خواهند و یا چه چیزی باید انجام دهند تا انتظارات آنها برآورده شود، شکل گرفته است. این اصول نیازمند یک سیستم برنامه ریزی است که چرخه ((برنامه - اجرا - بررسی - اصلاح)) دمینگ را اتخاذ و براساس تفکر استراتژیک (بلند مدت) و روشن عمل می کند. این سیستم سنجش نیازمند واقعی شدن با تمرکز بر فرایند ها و نتایج و تشخیص چیزهای مهم می باشد. گروهها باید با تصمیمات افرادی که دارای اطلاعات ضروری و لازم هستند هماهنگ گردند. برنامه ریزی باید با فعالیت روزانه پشتییانی شده از سوی ارتباطات عمودی و میان وظیفه ای یکپارچه گردد. سرانجام هرکس در سازمان
باید با برنامه ریزی در سطح خرد به منظور اطمینان از اهمیت سازگاری فرایند ها برای فرایند کلی درگیر شود( Tennant C & RobertS ۲۰۰۱:۲۶۳-۲۶۴ P خط مشی هوشین کانری روشی است که همه کوششهای سازمان را برای اهداف اصلی خودش تنظیم می کندMing
(Yang & Ton Su, 2007:763"
اجزای اساسی مدل می تواند به صورت زیر خلاصه گردد:
• چشم انداز پنج ساله: باید شامل برنامه پیش نویسی از سوی رئیس و گروه اجرایی باشد. طبیعی است که برنامه پیشرفت و بهبود
براساس موانع داخلی و خارجی و بازبینی بر اساس برنامه پیش نوشته شده ای از همه مدیران می باشد. این برنامه مدیران سطح عالی را قادر می سازد تا یک چشم انداز بازبینی شده ای را ایجاد نمایند که نتایج مطلوبی را به بار می آورد.
برنامه یک ساله: این برنامه شامل أنتخاب فعالیتها براساس عقلانیت (منطقی بودری و احتمال دستیابی به نتایج مطلوب) است. ایده بندی می شوند و تصمیم براساس بهترین برنامه گرفته می شود.
• تنظیم بخشها: شامل انتخاب اهداف و ابزارهای بهینه است. و برای تشخیص پیاده سازی موارد کلیدی و توجه به اینکه چگونه می توانند به طور سیستماتیک برنامه را محقق سازند متمرکز است. برنامه های فردی ایجاد شده با استفاده از معیارهایی که برای برنامه های یک ساله مورد استفاده قرار گرفته اند مورد ارزیابی قرار می گیرند.
اجرای دقیق: شامل اجرای برنامه های تنظیم شده است. تمرکز عمده بر برنامه ریزی احتمالی است. گامهای تحقیق فعالیتها مشخص و به صورت درست مرتب می شوند. مواردی که در هر مرحله از برنامه انحراف دارند فهرست می شوند و سنجه های درست
• تشخیص ماهیانه: شامل تحلیل مواردی است که باعث بهبود می شود یا از بهبود جلوگیری می کند و یا فعالیتهایی است که از این یادگیری سود می برند. و بیشتر بر فرایند تمرکز دارد تا هدف و علل ریشه ای و عارضه ها. مشکلات مدیریتی تشخیص و فعالیتهای درست به طور سیستماتیک ایجاد و اجرا می گردند.
• تشخیص سالیانه رئیس: این مورد شامل بازبینی پیشرفت به منظور توسعه فعالیتها جهت کمک به مدیران می شود. نظارت رئیس بر اهداف کمی متمرکز است اما تمرکز اصلی بر روی فرایندی است که بنیان نتایج را تشکیل می دهد. وظیفه رئیس حصول اطمینان از قابلیت مدیریت هر یک از بخشهای سازمان است. نظارت سالیانه اطلاعات را به صورت خلاصه و مفصل ارائه می دهد Tennant C & Roberts P, 2001 :264)
شکل ۲ مدل پایه ای را نشان می دهد که چگونه هوشین کانری با تمرکز بر چرخه (PDCA) از چشم انداز ۱۰-۵ ساله به اهداف ۵-۳ ساله تبدیل می شود و سپس به اهداف کوتاه مدت سالیانه تفکیک می شود و در نهایت نشان می دهد که پیشرفت ماهانه و بررسیهای سالیانه با برنامه سالیانه پیوند دارد (۷۶۳: ۲۰۰۷ وMing Yang & Ton Su).
هوشین کانری اجرای استراتژی و سیستم اجرا است که شامل چهار مرحله است که نتایجش در سازمان تمرکز گسترده - تنظیم - یکپارچگی بررسی " (FAIR) مطابق با چرخه دمینگ است. این نمایش از هوشین کانری چرخه سالیانه ای است که در شکل ۲ نشان داده (Witcher B.J & Chau V.S, 2008:546). 2.
