بخشی از مقاله
چکیده
برنامه ریزی استراتژیک درهرسازمان دارای کارکردهای مختلفی است که توجه به آنها می تواند اثربخشی عملکرد سازمان را در راستای تحقق استراتژیها افزایش دهد مشکل اصلی که سازمان ها امروزه با آن مواجه هستند،عدم توانایی آنان در تعیین و اتخاذ استراتژی های مناسب نیست بلکه مشکلات آنان در پیاده سازی موفق استراتژی ها و همچنین عدم درک مناسب سطوح پایین سازمان درباره ماموریتها، چشم اندازها و استراتژی ها و همچنین همسوسازی استراتژی های سازمان است. یکی از مهمترین کارکردهای که روش ارزیابی متوازن براساس آن تعریف شده است رفع بسیاری از موانع و مشکلاتی است که بر سر راه پیاده سازی استراتژی ها وجود دارد و همچنین ایجاد هم افزایی از طریق همسو ساختن استراتژی های سازمان است. در این مقاله سعی شده است تا ضمن معرفی روش ارزیابی متوازن، به انتقادهایی که در باره آن وجود دارد پرداخته و در انتها یک متدولوژی جهت بکارگیری موثر از این سیستم پرقدرت مدیریت استراتژیک ارائه کنیم.
واژگان کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک،روش ارزیابی متوازن، گسترش کارکرد کیفیت (QFD) گسترش تنظيم اهداف (GSD)
مقدمه
دیوید نورتن و پیتر کاپلان پس از مطالعه بر روی یک پروژه تحقیقاتی در زمینه شیوه های جدید سنجش عملکرد روش امتیازی متوازن را ایجاد کردند ۳۰ روش ارزیابی متوازن در طراحی ابتدایی خود تنهابه عنوان یکی سیستمارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گرفت. اما پس از چهار سال، روش ارزیابی متوازن توسعه پیدا کردو اکنون از یک ابزار اندازه گیری عملکرد به ابزاری جهت پیاده سازی استراتژی ها و همچنین ابزاری برای همسو سازی اقدامات اجرایی با استراتژی های سازمان تبدیل شده است.بنابراین، بوسیله روش ارزیابی متوازن سه مسئله اصلی کسب و کار قابلحل است ارزیابی عملکرد سازمان، پیاده سازی استراتژی و همسو سازی اقدامات اجرایی با استراتژی ها .
روش ارزیابی متوازن توجه بسیاری از سازمانهارادر بسیاری از کشورها و مخصوصا در کشور امریکا به خود جلب کرده است[۱۰]. دلایلی که از منظر مالی و استراتژی باعث شده است سازمانها به روش ارزیابی متوازن روی آورند به ترتیب زیراند:
١- به قلمت وجود سازمانهای کسب و کار،روش سنتی ارزیابی عملکرد سازمانها همواره ارزیابی مالی بوده است. در قرن ۲۱ تمرکز انحصاری بر روی سنجه های مالی عملکرد همانند نرخ بازگشت سرمایه (ROI) و دوره بازپرداخت بدلیل اینکه پایه و اساس بسیاری از مشکلات می باشند مورد نقد و نکوهش قرار گرفته اند. حتی با وجوداینکه گزارشات سیستم های حسابداری و سنجه های مالی عملکرد دستخوش تحول شده اند و امروزه استفاده از مفهوم ارزش اقتصادی EVA رایج شده است،اماهنوزهم توانایی شرکتها جهت آفرینش ارزش های اقتصادی برای دوره های زمانی اینده بامخاطره مواجه است انتقادهایی که در رابطه با سنجه های کوتاه مدت عملکرد مالی وجود دارند عبارتند از:
- هنگامی که تمرکز مدیران تنها بر روی سنجه های مالی عملکرد باشد،اقداماتی که در بلند مدت منجر بهسود آوری می شوند(همانند توسعه محصولات جدید بهبود فرایندها، توسعه منابع انسانی،فناوری اطلاعات و تسهیم مشتری و بازارو ) تحت تاثیر فعالیتهایی قرار می گیرند که در حال حاضر منجربهسوداوری های کوتاه مدت می شوند و به بهینه سازی های جزئی منجر می کردند
- امروزه تمامی فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها تنها در نتیجه بکارگیری دارایی های ثابت و مشهودبوقوع نمی پیوندند،بلکه بسیاری از فعالیتهای با ارزش افزوده در گرو روابط با مشتریان و تامین کنندگان،نوآوری ها و فرهنگ سازمان بدست می آیند[۱]
- سنجه های مالی به بسیاری از سطوح سازمان مربوط نیستند. قربانی کردن تفکرات بلندمدت درنتیجه طراحی ضعیف سیستم های اندازه گیری عملکردی است که تمرکز آنها تنها بر روی عملکردهای مالی در کوتاه مدت است. در سالهای گذشته بیشتر محققان و متخصصان بر این موضوع تاکید داشته اند که تنها نباید بر نتایج کوتاه مدت تمرکز کرد و بلکه باید طیف گسترده ای از شاخص های غیرمالی رانیز در سیستم های گزارش گیری عملکرد سازمان دخیل کرد.
به همین منظور، در سال ۱۹۹۰ دیوید نورتن و رابرت کایلان دوازده شرکت معتبر را جهت دستیابی به روش های جدید ارزیابی عملکرد تحت مطالعه قرار دادند. انگیزه این مطالعه آن بود که تنهاسنجه های مالی عملکرد برای موسسات کسب و کار مدرن اثربخشی کافی ندارند و بیانگر تصویر حقیقی عملکرد سازمان نیستند [۵]. در نتیجه آنهاپیشنهاد کردند که شاخص های دیگری باید به سنجه های مالی اضافه شوند تا بتوانند رضایت مشتری، فرایندهای داخلی کسب و کار و توانایی یادگیری و رشد را نیز انعکاس دهند.
۲- همانند سنجه های مالی، پیاده سازی استراتژیها هم اخیرا توسط محققان زیر سوال رفته اند[1]. مطالعات متعددی نشان داده است که ۷۰ تا ۹۰ درصد سازمانها در تحقق موفق استراتژی های خود شکست می خوردند[۷]۔مشکل اصلی که سازمان ها با آن روبرو هستند، عدم توانایی آنان در اجرای موفق استراتژیها، عدم تعریف استراتژی مناسب و عدم درک سطوح باین سازمان درباره ماموریتها، چشم اندازها و استراتژی ها است. به عنوان مثال فرض کنید که در یک جلسه مدیر جملات زیر را بیان می کند:اگر شایستگی های اصلی خود را بر محور زنجیره ارزش متمرکز کنیم و امکان ایجاد هم افزایی میان گزینه های استراتژیک را حداکثر کنیم، ممکن است بتوانیم به اهداف ارزش افزوده اقتصادی دست پیدا کنیم" این واژه ها برای کارکنان سطوح پایین سازمان مانند زبانی کاملا متفاوت به نظر می رسند. فردی که جلسه را ترک می کند و یک ساعت بعد با مشتریان ملاقات می کند،چگونه می تواند اقدامی در راستای گزینه فوق انجام دهد؛ بنابراین ماموریت ارزشها، چشم انداز و استراتژی سازمان باید به زبانی که انگیزه لازم به عملکرد را در فرد ایجاد کرده و درک مشترکی از اهداف سازمان را تضمین می کند ترجمه شوند[1]. منظرهای چارگانه روش ارزیابی متوازن ابزاری اند که به وسیله آن می توان استراتژیها، ماموریتهاو چشم اندازهای سازمان را به اقدامات اجرایی روشن و صریح ترجمه کرد[4]
٣- بسیاری از شرکتها شامل واحدهای کسب و کار متعددی هستند. اگرچه تک تک این واحدها به تنهایی دارای تیم های آموزش دیده، باتجربه و با انگیزه می باشند اما استراتژیهای منحصربفرد این واحدها با یکدیگر هماهنگ نیستند[۲] یک سازمان برای آفرینش ارزش و ایجاد هم افزایی باید کلیه واحدهای خدماتی و عملیاتی خود را با یکدیگر همسر کند(۱۱)، پیاده سازی استراتژی های متفاوت با همسو نمودن سیستم های فرایندها و تصمیمات داخل سازمان همانند سیستم های اطلاعاتی، تخصيصات منابع، فرهنگ سازمان، اولویت ها و اهداف سازمان تسهیل می گردند. هنگامی که یک سازمان اقدامات ناهمگون واحدهای مختلف کسب و کار و پشتیبانی خود را با استراتژی های شرکت همسو کند بهیک منبع اضافی لرزش افزوده دست پیدا می کند که به آن ارزش ایجاد شده در نقش شرکت اتلاق می گردد[۲وا |] تحقیقاتی که در دهه گذشته انجام شده است نشان می دهد که مدل BSC یک ابزار کارآمد جهت ایجاد ارتباط است و سازمان را در دستیابی به همسویی و برنامه ریزی استراتژیک باری می کند[۱۲]. در روش ارزیابی متوازن در بخشها و گروههای پایین تر سازمان اهداف و سنجه هایی تعریف می شوند که بوسیله آنها می توان میزان پیشرفت جهت تحقق اهداف سازمانی و همسو با معیارهای ارزیابی بالاترین سطح سازمان را پیگیری کرد[۱]. مناظر چهارگانه BSC با رویکرد جاری سازی استراتژی های سازمان از بالا به پایین ، این امکان را فراهم می سازد تا استراتژی ها به سطوح پایین رسوخ کرده و به شکلی نهادینه در سازمان جای گیرد
۲- معرفی روش ارزیابی متوازن
روش ارزیابی متوازن را می توان به عنوان مجموعه ای از سنجه های بدقت انتخاب شده از استراتژی یک سازمان تعریف کرد. سنجه های انتخابی برای ارزیابی متوازن ابزاری است برای مدیران در برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتایج محرکه های عملکردی که بوسیله آنها سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت. به کمک روش ارزیابی متوازن چشم انداز سازمان به مجموعه ای از اهداف صریح ترجمه می شود. سپس این اهداف نیز به نوبه خود به یک سیستم موثر ارزیابی عملکرد تبدیل می شوند که تمرکزی استراتژیک در سرتاسر سازمان دارند
اطلاعات متوازن و مرتبط
یکی از انگیزشهای ابتدایی که منجر به توسعه روش ارزیابی متوازن شد آن بود که مدیران ارشد در انبوهی از داده های نامرتبط غرق شده بودند و زمان زیادی را صرف تجزیه و تحلیل این اطلاعات می کردند. از طرف دیگر،مدیران تمایل زیادی به استفاده از سنجه های مالی داشتند که این سنجه ها تصویری محدود و ناقص را از عملکرد کسب و کار ارائه می کردند. پارادایم ارزیابی متوازن این است که نتایج مناسب مالی از طریق پیاده سازی موفقیت آمیز اقدامات اجرائی استراتژیک در منظرهای کلیدی کسب و کار بدست می آیند.
چهار منظر ارزیابی
روش ارزیابی متوازن چهار منظر داردة منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری. این منظرها ذینفعان اصلی کسب و کار سهام داران، مشتریان و کارکنان را در برمی گیرند و بدین ترتیب اطمینان حاصل می شود که استراتژیهای سازمان از چهار وجه بررسی می شوند،در شکل ۱ چگونگی ترجمه استراتژیها به اقدامات اجرایی توسط روش ارزیابی متوازن نشان داده شده است
برای هر یک از منظرهای ارزیابی باید اهداف و سنجه هایی گزینش شوند تا عملکرد هر یک از منظر ها را ارزیابیکنند و به این وسیله از همسویی با استراتژی شرکت اطمینان حاصل شود
منظر مالی بیانگر اهداف کلی شرکت است . در این منظر کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها مورد سنجش واقع می شوند. سنجه هایی که در این منظر گزینش می شوند باید با دوره عمر محصول (یا خدمت - که نورتن و کاپلان به اختصار آنها را رشد،تثبيت و برداشت می نامند - متناسب باشند. اهداف مالی مرحله رشد معمولا بر پایه حجم فروش، روابط با مشتریان فعلی و جدید و همچنین توسعه فرایندها می باشند مرحله تثبیت باتجزیه و تحلیل سنجه های بازگشت سرمایه همانند جریان نقدی تنزيل شده و ارزش افزوده اقتصادی بیان می گردد نهایتا مرحله برداشت نیز مبتنی بر تجزیه و تحلیل جریان نقدینگی همراه با سنجه هایی مانند دوره بازپرداخت و حجم درآمد است.
نظر مشتری دربرگیرنده سنجه هایی در ارتباط با مطلوبترین (سودآورترین) گروه مشتریان می باشد در هنگام انتخاب سنجه هایی برای منظر مشتری باید به دو پرسش اساسی پاسخ داد
1-مشتریان هدف ما چه کسانی هستند؟
۲- ارزش پیشنهادی ما در خدمت رسانی به آنها چیست؟، عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کردن
ویژگی های محصول یا خلقت همانند مدت زمان انتظار مشتری، قیمت،کیفیت،نحوه کارکرد و تمایزمحصول و خلمت
تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار أن
رابطه با مشتری همانند امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگویی سازمان به مشتری و خدماتپس از فروش
منظر مشتری شامل سنجه های استانداردی همانند رضایت مشتری، نگهداری مشتری، سهم بازار است.
منظر فرایند های داخلی کسب و کار بر روی فرایندهای کلیدی تمرکز دارد که شرکت باید جهت ایجاد ارزش مورد نظر مشتری هم از لحاظ کارایی و هم از نظر بهره وری در آنها سرآمد باشد. توسعه محصول، تولید،ساخت،تحویل، و خلمات پس از فروش در این منظر مورد توجه قرار می گیرند.
تمرکز منظر رشد و یادگیری بر روی مهارت ها و قابلیتهای داخلی سازمان، و به گونه ای است که بتوان آن ها را با اهداف استراتژیک شرکت همسو کرد شکافی که میان مهارت ها و قابلیت های فعلی با مهارت ها و قابلیتهای مورد نیاز وجود دارد غالبا توسط روش ارزیابی متوازن شناسایی می شود. سنجه هایی که در این منظر طراحی می شوند در پوشاندن این شکاف به ما یاری می رسانند. سنجه های مربوط به منظر یادگیری و رشد در روش ارزیابی متوازن در حقیقت توانمندسازهای سه منظر دیگرند.
برقراری روابط علت و معلولی در نقشه استراتژی
یک نظام ارزیابی متوازن که طراحی مناسبی داشته باشد،باید استراتژی سازمان را از طریق اهداف و سنجه هایی کهبرای هر منظر انتخاب کرده اید توصیف کند. این سنجه ها باید در زنجیره ای از روابط علت و معلولی، عوامل محرک عملکرد ذکر شده در منظر یادگیری و رشد را به نتایج بهبود یافته مالی متصل سازد. نظریه روش ارزیابی متوازن بدین صورت است که سنجه های رشد و یادگیری محرک سنجه های فرایندهای داخلی می باشند. سنجه های فرایند ليزبهنوبه خود سنجه های منظر مشتری را نتیجه می دهند،و سنجه های مشتری نیز محرک سنجه های منظر مالی اند. درروابط علت و معلولی باید در قالب نقشه استراتژی ترسیم شوند. نورتن و کاپلان در این خصوص گفته اند: " استراتژی بیانگر نحوه حرکت سازمان از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب اما نامطمئن در آینده است. با توجه به اینکه سازمان پیشتر در چنین موقعیتی قرار نگرفته است،مسیرش به سوی وضعیت مطلوب مجموعه ای از فرضیه های مرتبط بایکدیگر را شامل می شود،نقشه استراتژی این روابط علت و معلولی را معین و آزمون پذیر می سازد
در هر یک از چهار منطقه استراتژیک (رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی باید هم شاخص های تابع" و هم شاخص های هادی وجود داشته باشند. شاخص های تابع بیانگر نتایج حاصل از فعالیت هایی اند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر می شوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می کردند. در نقشه استراتژی، شاخص های هادی و تابع دو زنجیره علت و معلولی را بوجود می آوردند
۱- روابط افقی میان شاخص های هادی و تابع در هر حوزه استراتژیک
۲- روابط عمودی شاخص ها در میان حوزه ها.
۳- برپایی روش ارزیابی متوازن: ارائه یک متدولوژی
نور کلیت در مقاله خود تحت عنوان التجزیه و تحلیل روش ارزیابی متوازن از نقطه نظرقدرت بیان (فصاحت و بلاغت)" [۱۰] مدعی شده است که روش ارزیابی متوازن به دلیل اینکه بر رقبا و توسعه های تکنولوژیکی نظارت ندارد نمی توان آنرا به عنوان یک مدل کنترل استراتژیک برشمرد. مک آدام و اونيل [۱۸] نیز در سال۱۹۹۹روش ارزیابی متوازن را بر پایه چارچوب مدیریت کیفیت فراگیر (TOM) تحت بازنگری قرار داده و بیان کردند: "مدیریت کیفیت فراگیر به صورت استراتژیک به هدف های بلند مدت کسب و کار متصل است، چهار منظر روش ارزیابی متوازن مولفه های اصلی استراتژی های سازمان هستند که باید ارزیابی و اندازه گیری شوند؛ بنابراین روش ارزیابی متوازن تنها ابزاری برای اندازه گیری و ارزیابی استراتژی های سازمان است و نه ابزاری برای تصمیم گیری و اتخاذ استراتژی ها". نور کلیت همچنین در مقاله خود بیان کرده است که در میان برخی از حوزه های ارزیابی مدل ارزیابی متوازن روابط علت و معلولی وجود ندارد. نویسنده بر این باور است که اگرچه میان وفاداری مشتری و عملکرد مالی تغییر همگام قابل توجهی وجود دارد اما نمی توان ادعا کرد که صرفا وفاداری مشتری منجر به بهبود عملکرد مالی در بلند مدت می شود. به عنوان مثال آیا می توان مدعی شد که تنها شرکتهایی از نقطه نظر عملکرد مالی موفقند که محصولات و خدمات خود را به مشتریان وفادار ر که سود آور می باشند) عرضه می کنند؛ در غیر اینصورت آیا شرکت از لحاظ عملکرد مالی موفق نخواهد بود؟. ایتنر و لاکر[۲۸] نیز پس از مطالعه بر روی شرکتهای تولیدی و خدماتی عنوان کرده اند که تنها٪۲۱از شرکتهایی که شروع به استفاده از روش ارزیابی متوازن می کنند با سپری شدن زمان این سنجه ها را بروز می کنند و بسیاری از شرکتها نیز قادر نیستند تا سنجه های مناسبی برای چهار منظر انتخاب کرده و روابط علت و معلولی میان آنها ایجاد کنند.
با توجه به موارد ذکر شده واضح است که اگرچه امروزه روش ارزیابی متوازن یکی از پرقدرتمندترین ابزارهای پشتیبانی جهت اتخاذ تصمیمات در مدیریت کسب و کار استاما انتقادهای فراوانی نیز از آن شده است. در ادامه این مقاله سعی ما بران خواهد بود که به ارائه یک متدولوژی جهت اجرای کارآمد روش ارزیابی متوازن بپردازیم.
۱ - ۲مرحله اول: تعیین اهداف کلان سازمان در چارچوب چشم انداز
کاپلان و نورتن (۱۹۹۶) در کتاب ارزیابی متوازن، ترجمه استراتژی به عملعنوان کرده اند که اولین گام جهت اجرای مناسب روش ارزیابی متوازن، توصیف و شفاف سازی استراتژی و چشم انداز سازمان است. بنابراین تیم ارزیابی متوازن ابتدا باید درک عمیقی از محیط داخلی و خارجی سازمان بدست آورد و با توجه به نقاط ضعف و قدرت و تهدیدها و فرصت های پیشروی خود اهداف کلان و استراتژیک خود را بر پایه چشم انداز خود تعیین کند.
تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی ابتدا شامل انتخاب هدف های کلان و سپس استراتژی های اصلی می گردد. اهداف کلان هر سازمان،نتایجی می باشند که سازمان می کوشد در تامین چشم انداز و در چارچوب ماموریت خود به دست آورد و هدف برنامه ریزی استراتژیک نیز تحقق اهداف کلان سازمان است . به عبارتی، اهداف کلان سازمان ویرایش جدیدی از بیانیه ماموریت و چشم انداز آن در قالب اهداف استراتژیک ارائه می دهد و مبنایی جهت تدوین استراتژی ها ایجاد می کند. اهداف کلان باید به شیوه ای روشن و آشکار و متناسب با چشم انداز سازمان تعیین گردند تا بدین وسیله مسير و فعالیت های سازمان مشخص گردند،هم افزایی ایجاد شود و در مرحله اجرای استراتژی ها تعارض و تضادها به پایین ترین حد ممکن برسند. معمولا هدف های بلند مدت را برحسب رشد دارایی ها، رشدفروش، سهم بازار،ماهیت تنوع، میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی، سود هر سهم و مسئولیت های اجتماعی بیان می کنند.
در شکل ۲، اهداف کلان یک شرکت ایرانی که قابلیت برآورده ساختن و تامین چشم انداز سازمان مربوطه را دارندبه تصویر کشیده شده اند
2-3مرحله دوم- تلوين استراتژی ها
پس از تعیین اهداف کلان سازمان نوبت به تدوین و تعیین استراتژی های سازمان می رسد تئوریسن های علم مدیریت استراتژی را الگوی منظورها، مقاصد،اهداف،خط مشی و طرح هایی جهت دستیابی به اهداف تعریف نمودند در واقع، استراتژیها ابزاری هستند که سازمان می تواند بلان وسیله به هدف های بلند مدت خود دست یابد. درشکل ۳ نمونههایی از استراتژی های عمومی سازمانها نمایش داده شده است.
در شکل 4 (۳۰) روش های اصلی تدوین استراتژی ها در یک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای به تصویر کشیده شده اند.
در مرحله اول که مر حله ورودی نام دارد با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)،ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE) و ماتریس بررسی رقابت (CPM)اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می گردد. در مرحله دوم که مرحله مقایسه نام دارد به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود و به همین منظور میان عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی تعادل برقرار می گردد. ابزارهایی که در مرحله مقایسه بکار گرفته می شوند عبارتند از: ماتریس تهدیدات،فرصتها،نقاط ضعف و قدرت (TOWS) ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACB)ماتریس گروه مشاوران بستن (BG)،ماتریس داخلی و خارجی (ع) و ماتریس استراتژی اصلی. در مرحله سوم که مرحله تصمیم گیری نام دارد استراتژی های مشخص شده در مرحله دوم با استفاده از روش GSD مورد ارزیابی و نظارت قرار می گیرند و به کمک خانه استراتژی تنها استراتژی هایی انتخاب می شوند که هم راستا با استراتژی های کلان سازمان می باشند.
