مقاله مطالعه موردی پیاده سازی کارت امتیازی متوازن ( BSC )

بخشی از مقاله

مطالعه موردي پياده سازي کارت امتيازي متوازن (BSC)
مقدمه
پس از جنگ جهاني دوم با پيچيده تر شدن مؤسسات ، لزوم بکارگيري سيستم هايي براي کنترل و هدايت عملکرد آنها کاملا محسوس بود. شاخص هاي مالي که در آن دوران مورد استفاده قرار مي گرفتند، عمدتا بيانگر ميزان سود يا زيان سازمانها بوده ، تأثير تصميمات اتخاذ شده را پس از سپري شدن عمليات و فقط از يک بعد نشان مي دادند؛ لذا براي فراهم آوردن زمينه اي مناسب براي توسعه و بهبود ناتوان بودند. از اين رو از دهه ١٩٨٠ به بعد، روشهاي متعددي براي مديريت و کنترل عملکرد ابداع شدند که عمدتا بر توسعه مستمر با استفاده از ايده ها و افکار جديد تأکيد داشتند. مديريت مبتني بر عملکرد بيانگر يک سري اقدامات است که در راستاي اهداف سازمان و به صورت پيوسته سازمان را از پايني ترين تا بالاترين سطح آن ، به صورت يکپارچه ، کارا و اثربخش به سمت اهداف مورد نظر سوق مي دهد ١. لذا فرآيندي که توانايي ارزيابي و کنترل چنني سيستمي را دارا باشد، بايد اولا مبتني بر اهداف و استراتژيهاي سازمان بوده ؛ ثانيا جامع نگر باشد و از تمام زوايا به سازمان نگاه کند و ثالثا کل ارکان يک سازمان را به صورت يکپارچه در بر داشته باشد.
از بني روشهاي مختلفي که تا کنون براي ارزيابي و هدايت عملکرد سازمانها مطرح شده اند، مدل کارت امتيازي متوازن با نگاه پياده سازي استراتژي در عمل تنها روشي است که علاوه بر دارا بودن خصوصيات فوق ، نحوه اثرگذاري عملکرد کليه زيرمجموعه هاي سازمان را در عملکرد کل سازمان نشان داده ، از اين طريق همگرايي کل بدنه سازمان در راستاي اهداف آن را فراهم مي نمايد.
اين نوشتار به چگونگي توسعه يک سيستم عملکرد کارت امتيازي متوازن مي پردازد.

توسعه و بکارگيري سيستم هاي عملکرد کارت امتيازي متوازن
سازمانهاي عمومي و خصوصي خود را پيوسته در حال تلاش براي انجام کار بيشتر با وروديهاي کمتر مي يابند. هنگامي که مديران دولتي و غيردولتي را در هر سوي عالم مي بينم ، اين جمله «استفان کاوي» را به ياد مي آورم : «پرسنل و مديران آنها براي اطمينان يافتن از اينکه کارها به شکل درست در حال انجام است ، آنقدر سخت مشغول کار هستند که به سختي فرصت مي يابند فکر کنند که آيا کارهاي درستي انجام مي دهند يا خير؟»
انجام کارهاي درست و انجام درست کارها امري است که احتياج به توازن دارد و نيازمند توسعه استراتژيهاي مناسب و انجام مؤثر عمليات براي تحويل محصولات و خدمات مورد نياز، به منظور اجراي اين استراتژيها است . فشارهاي رقابتي بر مؤسساتتجاری خصوصي و بهبود عملکرد و فشارهاي اصلاحات سازماني بر سازمانهاي بخش عمومي ايجاب مي کند سازمانها همواره و همزمان با اينکه نگران اجراي مؤثر عمليات تجاری روزمره خود هستند، نگران اجراي خوب استراتژيهاي مناسب نيز باشند. سازمانهاي امروزي براي بقاء و روبرو شدن با چالشهاي فردا نيازمند آن هستند که هم در زمينه عمليات اجرايي و هم در زمينه استراتژي ممتاز باشند. چارچوبي که به دستيابي به توازن موردنياز بني استراتژي و عمليات جاري کمک مي کند، کارت امتيازي متوازن است .
کارت امتيازي متوازن يک سيستم مديريت عملکرد است که مي تواند براي هماهنگ سازي آرمان و مأموريت با نيازهاي مشتري و هماهنگ سازي کارهاي روزمره با آنها، مديريت و ارزيابي استراتژي بنگاه ، رديابي و پايش کارآيي عمليات ، افزايش پتانسيل سازمان ، و فرآيند ارتباط با تمامي کارکنان در سازمان هايي با هر اندازه به کار گرفته شود. کارت امتيازي به ما اجازه مي دهد نتايج مالي، مشتري، عمليات و ظرفيت سازمان را اندازه بگيريم.
سيستمهاي کارت امتيازي متوازن ، که در اصل به عنوان چارچوبي براي اندازه گيري عملکرد غيرمالي صنايع خصوصي توسعه داده شدند، به طور مشابه در سازمانهاي بخش عمومي قابل به کارگيري اند، اما فقط پس از تغييراتي که با توجه به تعهد و مأموريت دولت و نه صرفا سوددهي - که تقريبا براي تمامي سازمان هاي بخش عمومي يکسان است - در محاسبات اعمال مي شود. برخي سازمانهاي عمومي درآمد حاصل مي کنند و از اين درآمدها براي جبران هزينه ها استفاده مي کنند و نياز به تخصيص بودجه سالانه توسط مجلس را به حداقل مي رسانند؛ عمليات آنها بيشتر به يک بنگاه (مؤسسهتجاری) شبيه است تا يک سازمان دولتي، و لذا آنها بايد مدل کارت امتيازي بخش خصوصي را به کار گيرند.
کارت امتيازي متوازن که ابتدا در اوايل دهه ١٩٩٠ توسعه يافت ، با گذشت زمان به يک سيستم مديريت عملکرد کامل تبديل شد که هم در سازمانهاي بخش خصوصي و هم در سازمانهاي بخش عمومي (و غيرانتفاعي ) قابل بکارگيري است . اهميت و تأکيد از اندازه گيري صرف عملکرد مالي و غيرمالي، به مديريت (و اجراي) استراتژي بنگاه منتقل شده است .
در زبان کارت امتيازي متوازن ، آرمان ، مأموريت و استراتژي در سطح شرکت به جنبه ها يا چشم اندازهاييتجزیه مي شود، آنگونه که از چشم مالکان مؤسسه ، مشتريان و ديگر ذينفعان ، مديران و مالکان فرآيند و کارکنان ديده مي شود. مالکان مؤسسه با چشم انداز مالي؛ مشتريان و ذينفعان (مشتريان زيرمجموعه اي از مجموعه بزرگتر ذينفعان است ) با چشم انداز مشتريان ؛ مديران و مالکان فرآيندها با جنبه فرآيندهاي تجاری داخلي ؛ و کارکنان و زيربنا (ظرفيت ) با چشم انداز {جنبه } رشد و يادگيري بيان مي شوند.
شکل ١ نمايانگر يک ارتباط يکپارچه ميان بخش هاي کليدي سيستم کارت امتيازي - آرمان ، مأموريت و جنبه ها- است . توازن از طريق چهار جنبه ، بايد بوسيلهتجزیه آرمان سازمان به استراتژيتجاری و سپس به عمليات ، و به وسيله ترجمه استراتژي به مشارکت هر عضو سازمان محقق شود تا به صورت موفقيت آميزي به اهدافش برسد.

اختلافاتي در طراحي پايه اي رايج است . اختلافات نوعا شامل تغيير در دسته بندي جنبه ها (مثلا نوآوري و يادگيري، يا کارمندان ، به جاي رشد و يادگيري) و تغيير در تعداد جنبه ها (مثلا اضافه کردن ذينفعان به عنوان پنجمني جنبه مجزا) مي شود.
هنگامي که چارچوب کارت امتيازي متوازن در يک سازمان عمومي همانند يک واحد نظامي ، يا يک سازمان دولتي محلي يا ايالتي به کار گرفته مي شود، اين چارچوب بايد به منظور هماهنگ شدن با طبيعت مأموريت مدار سازمانهاي عمومي (در مقابل محرکهاي سودمدار مؤسسات خصوصي ) دستخوش تغيير شود. به علاوه ، حرکتهاي جديد اصلاحي دولت در کليه سطوح دولت ، براي برآورده کردن انتظارات از محصولات و خدمات عمومي ، اهميت بيشتري براي جوابگويي و نتايج قائل مي شود. خروجي مورد انتظار براي يک سازمان خصوصي ، شرکتي در حال رشد، سودده و رقابتي است ؛ براي يک سازمان عمومي ، خروجي هاي مورد انتظار بر ارائه خدمات ضروري و مقرون به صرفه به شهروندان و يا اعضا (براي سازمان هاي غيرانتفاعي ) متمرکز است .
شکل ٢ طراحي بنيادي يک سيستم کارت امتيازي بخش عمومي را نشان مي دهد. به اين تغييرات در شکل ٢ (در مقايسه با شکل ١) توجه کنيد: تأکيد بر مأموريت (محرک کليدي يک سازمان بخش عمومي ) ، تغيير جنبه مشتري به مشتريان و ذينفعان (نيازمنديهاي مأموريت مدار مشتري با توجه به محدوديتها و تعهدات دولت ) ، و تغيير مکان جنبه هاي مالي و مشتري. ما مايليم براي منعکس کردن اهميت سيستم انساني و افزايش پتانسيل ، از طريق کارکنان آموزش ديده و مطلع و سيستم هاي مؤثر فناوري اطلاعات ، براي جنبه آخر عبارت کارکنان و پتانسيل سازماني را به کار بريم. همچنني ، گاهي اوقات به منظور انعکاس فرآيندهاي اجرايي تصويب و ابلاغ بودجه ، به جاي جنبه مالي، جنبه بودجه مورد استفاده قرار گرفته است .


براي سازمانهاي عمومي ، مجموعه وسيع تري از کل ذينفعان اهميت مي يابد آنچنانکه تيم هاي کارت امتيازي متوازن در مقابل تأثيرات برنامه هاي عمومي بر شهروندان مستقيما تحت تأثير واقع شده ، و ديگر اشخاص و صنايع ، و عموم مردم کاملا مسئول هستند. اين تغييرات بسيار بيشتر از آرايشهاي صوري هستند و تغييراتي اساسي در منطق ساخت و بکارگيري يک سيستم عملکرد کارت امتيازي را نشان مي دهند. اما در قلب سيستم کارت امتيازي بخش عمومي ، درست همانند بخش خصوصي ، استراتژي سازمان قرار دارد.
استراتژي رويکرد به کار رفته براي به انجام رسانيدن مأموريت و پياده سازي آرمان سازمان است . استراتژي در سطوح مختلف در داخل سازمان وجود دارد، به عنوان مثالي براي استراتژي کلي سازماني مي توان به توجه به بازارهاي تجاری خاص و حذف ديگر رقبا، يا انجام و پيگيري مجدانه و مستمر تحقيق و توسعه داخلي به عنوان راهي جهت توسعه محصولات جديد اشاره کرد.
سازمانها معمولا بيش از يک استراتژي در سطح کلان دارند؛ و نوعا، موضوعات استراتژيک متعدد رايج يا کانون توجهاتي به طور مکرر در بني بنگاههاي مختلف به چشم مي خورد؛ همانند کارآفريني، بهبود کارآيي عملياتي (يا اثربخشي ) ، و بهبود قابليت رقابت محصولات .
الگوي مشابهي در مورد سازمانهاي بخش عمومي وجود دارد، که مثالهايي از آن عبارتند از: برآورده ساختن نيازهاي شهروندان ، افزايش کاربردهاي تکنولوژي، بهبود اثربخشي عملياتي ، و افزايش ايمني جامعه و سلامتي. هر يک از موضوعات استراتژيک فوق ، مي تواند شامل يک يا تعداد بيشتري استراتژي کسب و کار باشد که آنچه افراد به طور روزمره انجام مي دهند را مشخص نمايد.
در سطح پاييني بعدي استراتژي، که گاهي اوقات استراتژي مديريت (يا بخش ) خوانده مي شود، مديران استراتژيهايي را براي واحدهاي کسب و کارشان توسعه مي دهند که استراتژي کلي سازماني را حمايت مي کند و کمک مي کند تا سازمان به اهدافش سوق داده شود. اما قبل از اينکه ما بدانيم کدام استراتژيها موفق اند و کداميک ناموفق ، بايد به عنوان مفروضاتي انگاشته شده تا به کمک داده هاي در اختيار از سيستم هاي مديريت کارت امتيازيتجزیه و تحليل و آزموده شوند. ما براي توسعه و مديريت استراتژي، و نيز براي همراستاسازي کاري که انجام مي دهيم با اهداف سازمان ، به يک چارچوب نيازمنديم.
تصميم عهده دار شدن توسعه يک کارت امتيازي متوازن ، تصميمي براي عهده دار شدن يک مسافرت است ، نه کار بر روي يک پروژه . اگرچه در طول مسير، نقاط شروع و پايان مجزايي وجود دارد، فرد نبايد اين نکته را فراموش کند که ارزش واقعي يک سيستم کارت امتيازي از خودوارسي مستمر و تجزیه و تحليل عميق حاصل مي شود، که در قلب تمام سيستم هاي برنامه ريزي استراتژيک و مديريت عملکرد موفق قرار دارد. کارت امتيازي خود را با اين فکر که براي مدت طولاني در آن خواهيد بود، و اينکه اين تغيير رفتار حداقل به اندازه اندازه گيري عملکرد اهميت دارد، شروع کنيد.
سفر کارت امتيازي دو فاز دارد: فاز اول ، ساختن کارت امتيازي؛ و فاز دوم ، اجراي کارت امتيازي.
ما به منظور ساختن کارت امتيازي متوازن يک سازمان ، يک چارچوب ٦ قدمي را به کار مي بريم، بعلاوه ي ٣ گام ديگر براي اجراي سيستم کارت امتيازي در سراسر کليه سطوح سازمان . قدمها و توالي آنها در شکل ٣ نشان داده شده است . در پايان ٦ گام نخست ، کارت امتيازي کلي سطح بالا توسعه داده مي شود و پايه اي براي توسعه کارت امتيازي بعدي شکل مي دهد. گاهي اوقات سفر کارت امتيازي در يک واحد اجرايي يا واحد پشتيباني (ستادي) استراتژيک آغاز مي شود؛ در اين مورد ابتدا کارت امتيازي آن واحد ساخته مي شود و مبنايي براي کارت امتيازيهاي بعدي و کل شرکت خواهد بود.
فاز يک: ساختن کارت امتيازي متوازن
اين فاز، از ٦ گام زير تشکيل مي شود:
گام ١ ارزيابي پايه هاي استراتژيک سازمان ، اعتقادات و ارزشهاي اصلي آن ، فرصت هاي بازار، رقابت ، موقعيت مالي، اهداف کوتاه و بلندمدت ، و آنچه که مشتريان را راضي مي کند مي باشد. بسياري از سازمانها اين مرحله ابتدايي را به عنوان يک خودارزيابي در کارگاهي دور از محل شرکت يا کارخانه ، و با حضور مديران ارشد و اجرايي تکميل نموده اند. غالبا، نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان تکميل شده ، مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد و مستند مي شود. اگر اطلاعات مربوط به شش ماه گذشته در دسترس و اختيار باشد، به تکرار اين بررسي محيطي سازمان نيازي نيست . اگرچه اطمينان يافتن از اينکه فرضياتي که پايه هاي وجود سازمان و استراتژيهاي تجاریاش هستند، هنوز معتبر و صحيح هستند، اهميت دارد.
ديگر جنبه هاي مهم گام خودارزيابي عبارتند از: انتخاب يک مسئول و هسته مرکزي کارت امتيازي متوازن ، تهيه برنامه زمانبندي براي گامهاي توسعه ، تأمني منابع لازم براي توسعه و نگهداري سيستم کارت امتيازي، و توسعه يک طرح ارتباطات گسترده به منظور جلب مشارکت و همکاري سايرين براي تغييرات آينده . طرحريزي ارتباطات شامل فعاليتهاي اطلاعاتي عمومي داخلي و خارجي مي شود که براي انتشار پيام در خصوص حرکتهاي جديد کارت امتيازي متوازن و آنچه که براي مديران و تمامي کارکنان معنادار است ، از آنها استفاده مي گردد.
گام ٢ توسعه استراتژي تجاری کلي است . در سازمانهاي بزرگتر، موضوعات استراتژيک متعددي توسعه مي يابند که شامل استراتژيهاي تجاری خاصي مي شوند. مثالهايي از موضوعات استراتژيک رايج عبارتند از کارآفريني، افزايش کارآيي عملياتي ، و توسعه محصولات جديد.
براي سازمانهاي بخش عمومي ، موضوعات استراتژيک ممکن است شامل موارد زير باشد: ايجاد يک جامعه قوي، بهبود آموزش ، رشد پايه ماليات ، و برآورده ساختن نيازمنديهاي شهروندان .