مقاله مطالعه موردی پیاده سازی کارت امتیازی متوازن (BSC)

word قابل ویرایش
16 صفحه
دسته : اطلاعیه ها
10700 تومان
107,000 ریال – خرید و دانلود

مطالعه موردی پیاده سازی کارت امتیازی متوازن (BSC)
مقدمه
پس از جنگ جهانی دوم با پیچیده تر شدن مؤسسات ، لزوم بکارگیری سیستم هایی برای کنترل و هدایت عملکرد آنها کاملا محسوس بود. شاخص های مالی که در آن دوران مورد استفاده قرار می گرفتند، عمدتا بیانگر میزان سود یا زیان سازمانها بوده ، تأثیر تصمیمات اتخاذ شده را پس از سپری شدن عملیات و فقط از یک بعد نشان می دادند؛ لذا برای فراهم آوردن زمینه ای مناسب برای توسعه و بهبود ناتوان بودند. از این رو از دهه ١٩٨٠ به بعد، روشهای متعددی برای مدیریت و کنترل عملکرد ابداع شدند که عمدتا بر توسعه مستمر با استفاده از ایده ها و افکار جدید تأکید داشتند. مدیریت مبتنی بر عملکرد بیانگر یک سری اقدامات است که در راستای اهداف سازمان و به صورت پیوسته سازمان را از پاینی ترین تا بالاترین سطح آن ، به صورت یکپارچه ، کارا و اثربخش به سمت اهداف مورد نظر سوق می دهد ١. لذا فرآیندی که توانایی ارزیابی و کنترل چننی سیستمی را دارا باشد، باید اولا مبتنی بر اهداف و استراتژیهای سازمان بوده ؛ ثانیا جامع نگر باشد و از تمام زوایا به سازمان نگاه کند و ثالثا کل ارکان یک سازمان را به صورت یکپارچه در بر داشته باشد.
از بنی روشهای مختلفی که تا کنون برای ارزیابی و هدایت عملکرد سازمانها مطرح شده اند، مدل کارت امتیازی متوازن با نگاه پیاده سازی استراتژی در عمل تنها روشی است که علاوه بر دارا بودن خصوصیات فوق ، نحوه اثرگذاری عملکرد کلیه زیرمجموعه های سازمان را در عملکرد کل سازمان نشان داده ، از این طریق همگرایی کل بدنه سازمان در راستای اهداف آن را فراهم می نماید.
این نوشتار به چگونگی توسعه یک سیستم عملکرد کارت امتیازی متوازن می پردازد.

توسعه و بکارگیری سیستم های عملکرد کارت امتیازی متوازن
سازمانهای عمومی و خصوصی خود را پیوسته در حال تلاش برای انجام کار بیشتر با ورودیهای کمتر می یابند. هنگامی که مدیران دولتی و غیردولتی را در هر سوی عالم می بینم ، این جمله «استفان کاوی» را به یاد می آورم : «پرسنل و مدیران آنها برای اطمینان یافتن از اینکه کارها به شکل درست در حال انجام است ، آنقدر سخت مشغول کار هستند که به سختی فرصت می یابند فکر کنند که آیا کارهای درستی انجام می دهند یا خیر؟»
انجام کارهای درست و انجام درست کارها امری است که احتیاج به توازن دارد و نیازمند توسعه استراتژیهای مناسب و انجام مؤثر عملیات برای تحویل محصولات و خدمات مورد نیاز، به منظور اجرای این استراتژیها است . فشارهای رقابتی بر مؤسساتتجاری خصوصی و بهبود عملکرد و فشارهای اصلاحات سازمانی بر سازمانهای بخش عمومی ایجاب می کند سازمانها همواره و همزمان با اینکه نگران اجرای مؤثر عملیات تجاری روزمره خود هستند، نگران اجرای خوب استراتژیهای مناسب نیز باشند. سازمانهای امروزی برای بقاء و روبرو شدن با چالشهای فردا نیازمند آن هستند که هم در زمینه عملیات اجرایی و هم در زمینه استراتژی ممتاز باشند. چارچوبی که به دستیابی به توازن موردنیاز بنی استراتژی و عملیات جاری کمک می کند، کارت امتیازی متوازن است .
کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریت عملکرد است که می تواند برای هماهنگ سازی آرمان و مأموریت با نیازهای مشتری و هماهنگ سازی کارهای روزمره با آنها، مدیریت و ارزیابی استراتژی بنگاه ، ردیابی و پایش کارآیی عملیات ، افزایش پتانسیل سازمان ، و فرآیند ارتباط با تمامی کارکنان در سازمان هایی با هر اندازه به کار گرفته شود. کارت امتیازی به ما اجازه می دهد نتایج مالی، مشتری، عملیات و ظرفیت سازمان را اندازه بگیریم.
سیستمهای کارت امتیازی متوازن ، که در اصل به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد غیرمالی صنایع خصوصی توسعه داده شدند، به طور مشابه در سازمانهای بخش عمومی قابل به کارگیری اند، اما فقط پس از تغییراتی که با توجه به تعهد و مأموریت دولت و نه صرفا سوددهی – که تقریبا برای تمامی سازمان های بخش عمومی یکسان است – در محاسبات اعمال می شود. برخی سازمانهای عمومی درآمد حاصل می کنند و از این درآمدها برای جبران هزینه ها استفاده می کنند و نیاز به تخصیص بودجه سالانه توسط مجلس را به حداقل می رسانند؛ عملیات آنها بیشتر به یک بنگاه (مؤسسهتجاری) شبیه است تا یک سازمان دولتی، و لذا آنها باید مدل کارت امتیازی بخش خصوصی را به کار گیرند.
کارت امتیازی متوازن که ابتدا در اوایل دهه ١٩٩٠ توسعه یافت ، با گذشت زمان به یک سیستم مدیریت عملکرد کامل تبدیل شد که هم در سازمانهای بخش خصوصی و هم در سازمانهای بخش عمومی (و غیرانتفاعی ) قابل بکارگیری است . اهمیت و تأکید از اندازه گیری صرف عملکرد مالی و غیرمالی، به مدیریت (و اجرای) استراتژی بنگاه منتقل شده است .
در زبان کارت امتیازی متوازن ، آرمان ، مأموریت و استراتژی در سطح شرکت به جنبه ها یا چشم اندازهاییتجزیه می شود، آنگونه که از چشم مالکان مؤسسه ، مشتریان و دیگر ذینفعان ، مدیران و مالکان فرآیند و کارکنان دیده می شود. مالکان مؤسسه با چشم انداز مالی؛ مشتریان و ذینفعان (مشتریان زیرمجموعه ای از مجموعه بزرگتر ذینفعان است ) با چشم انداز مشتریان ؛ مدیران و مالکان فرآیندها با جنبه فرآیندهای تجاری داخلی ؛ و کارکنان و زیربنا (ظرفیت ) با چشم انداز {جنبه } رشد و یادگیری بیان می شوند.
شکل ١ نمایانگر یک ارتباط یکپارچه میان بخش های کلیدی سیستم کارت امتیازی – آرمان ، مأموریت و جنبه ها- است . توازن از طریق چهار جنبه ، باید بوسیلهتجزیه آرمان سازمان به استراتژیتجاری و سپس به عملیات ، و به وسیله ترجمه استراتژی به مشارکت هر عضو سازمان محقق شود تا به صورت موفقیت آمیزی به اهدافش برسد.

اختلافاتی در طراحی پایه ای رایج است . اختلافات نوعا شامل تغییر در دسته بندی جنبه ها (مثلا نوآوری و یادگیری، یا کارمندان ، به جای رشد و یادگیری) و تغییر در تعداد جنبه ها (مثلا اضافه کردن ذینفعان به عنوان پنجمنی جنبه مجزا) می شود.
هنگامی که چارچوب کارت امتیازی متوازن در یک سازمان عمومی همانند یک واحد نظامی ، یا یک سازمان دولتی محلی یا ایالتی به کار گرفته می شود، این چارچوب باید به منظور هماهنگ شدن با طبیعت مأموریت مدار سازمانهای عمومی (در مقابل محرکهای سودمدار مؤسسات خصوصی ) دستخوش تغییر شود. به علاوه ، حرکتهای جدید اصلاحی دولت در کلیه سطوح دولت ، برای برآورده کردن انتظارات از محصولات و خدمات عمومی ، اهمیت بیشتری برای جوابگویی و نتایج قائل می شود. خروجی مورد انتظار برای یک سازمان خصوصی ، شرکتی در حال رشد، سودده و رقابتی است ؛ برای یک سازمان عمومی ، خروجی های مورد انتظار بر ارائه خدمات ضروری و مقرون به صرفه به شهروندان و یا اعضا (برای سازمان های غیرانتفاعی ) متمرکز است .
شکل ٢ طراحی بنیادی یک سیستم کارت امتیازی بخش عمومی را نشان می دهد. به این تغییرات در شکل ٢ (در مقایسه با شکل ١) توجه کنید: تأکید بر مأموریت (محرک کلیدی یک سازمان بخش عمومی ) ، تغییر جنبه مشتری به مشتریان و ذینفعان (نیازمندیهای مأموریت مدار مشتری با توجه به محدودیتها و تعهدات دولت ) ، و تغییر مکان جنبه های مالی و مشتری. ما مایلیم برای منعکس کردن اهمیت سیستم انسانی و افزایش پتانسیل ، از طریق کارکنان آموزش دیده و مطلع و سیستم های مؤثر فناوری اطلاعات ، برای جنبه آخر عبارت کارکنان و پتانسیل سازمانی را به کار بریم. همچننی ، گاهی اوقات به منظور انعکاس فرآیندهای اجرایی تصویب و ابلاغ بودجه ، به جای جنبه مالی، جنبه بودجه مورد استفاده قرار گرفته است .

برای سازمانهای عمومی ، مجموعه وسیع تری از کل ذینفعان اهمیت می یابد آنچنانکه تیم های کارت امتیازی متوازن در مقابل تأثیرات برنامه های عمومی بر شهروندان مستقیما تحت تأثیر واقع شده ، و دیگر اشخاص و صنایع ، و عموم مردم کاملا مسئول هستند. این تغییرات بسیار بیشتر از آرایشهای صوری هستند و تغییراتی اساسی در منطق ساخت و بکارگیری یک سیستم عملکرد کارت امتیازی را نشان می دهند. اما در قلب سیستم کارت امتیازی بخش عمومی ، درست همانند بخش خصوصی ، استراتژی سازمان قرار دارد.
استراتژی رویکرد به کار رفته برای به انجام رسانیدن مأموریت و پیاده سازی آرمان سازمان است . استراتژی در سطوح مختلف در داخل سازمان وجود دارد، به عنوان مثالی برای استراتژی کلی سازمانی می توان به توجه به بازارهای تجاری خاص و حذف دیگر رقبا، یا انجام و پیگیری مجدانه و مستمر تحقیق و توسعه داخلی به عنوان راهی جهت توسعه محصولات جدید اشاره کرد.
سازمانها معمولا بیش از یک استراتژی در سطح کلان دارند؛ و نوعا، موضوعات استراتژیک متعدد رایج یا کانون توجهاتی به طور مکرر در بنی بنگاههای مختلف به چشم می خورد؛ همانند کارآفرینی، بهبود کارآیی عملیاتی (یا اثربخشی ) ، و بهبود قابلیت رقابت محصولات .
الگوی مشابهی در مورد سازمانهای بخش عمومی وجود دارد، که مثالهایی از آن عبارتند از: برآورده ساختن نیازهای شهروندان ، افزایش کاربردهای تکنولوژی، بهبود اثربخشی عملیاتی ، و افزایش ایمنی جامعه و سلامتی. هر یک از موضوعات استراتژیک فوق ، می تواند شامل یک یا تعداد بیشتری استراتژی کسب و کار باشد که آنچه افراد به طور روزمره انجام می دهند را مشخص نماید.
در سطح پایینی بعدی استراتژی، که گاهی اوقات استراتژی مدیریت (یا بخش ) خوانده می شود، مدیران استراتژیهایی را برای واحدهای کسب و کارشان توسعه می دهند که استراتژی کلی سازمانی را حمایت می کند و کمک می کند تا سازمان به اهدافش سوق داده شود. اما قبل از اینکه ما بدانیم کدام استراتژیها موفق اند و کدامیک ناموفق ، باید به عنوان مفروضاتی انگاشته شده تا به کمک داده های در اختیار از سیستم های مدیریت کارت امتیازیتجزیه و تحلیل و آزموده شوند. ما برای توسعه و مدیریت استراتژی، و نیز برای همراستاسازی کاری که انجام می دهیم با اهداف سازمان ، به یک چارچوب نیازمندیم.
تصمیم عهده دار شدن توسعه یک کارت امتیازی متوازن ، تصمیمی برای عهده دار شدن یک مسافرت است ، نه کار بر روی یک پروژه . اگرچه در طول مسیر، نقاط شروع و پایان مجزایی وجود دارد، فرد نباید این نکته را فراموش کند که ارزش واقعی یک سیستم کارت امتیازی از خودوارسی مستمر و تجزیه و تحلیل عمیق حاصل می شود، که در قلب تمام سیستم های برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد موفق قرار دارد. کارت امتیازی خود را با این فکر که برای مدت طولانی در آن خواهید بود، و اینکه این تغییر رفتار حداقل به اندازه اندازه گیری عملکرد اهمیت دارد، شروع کنید.
سفر کارت امتیازی دو فاز دارد: فاز اول ، ساختن کارت امتیازی؛ و فاز دوم ، اجرای کارت امتیازی.
ما به منظور ساختن کارت امتیازی متوازن یک سازمان ، یک چارچوب ۶ قدمی را به کار می بریم، بعلاوه ی ٣ گام دیگر برای اجرای سیستم کارت امتیازی در سراسر کلیه سطوح سازمان . قدمها و توالی آنها در شکل ٣ نشان داده شده است . در پایان ۶ گام نخست ، کارت امتیازی کلی سطح بالا توسعه داده می شود و پایه ای برای توسعه کارت امتیازی بعدی شکل می دهد. گاهی اوقات سفر کارت امتیازی در یک واحد اجرایی یا واحد پشتیبانی (ستادی) استراتژیک آغاز می شود؛ در این مورد ابتدا کارت امتیازی آن واحد ساخته می شود و مبنایی برای کارت امتیازیهای بعدی و کل شرکت خواهد بود.
فاز یک: ساختن کارت امتیازی متوازن
این فاز، از ۶ گام زیر تشکیل می شود:
گام ١ ارزیابی پایه های استراتژیک سازمان ، اعتقادات و ارزشهای اصلی آن ، فرصت های بازار، رقابت ، موقعیت مالی، اهداف کوتاه و بلندمدت ، و آنچه که مشتریان را راضی می کند می باشد. بسیاری از سازمانها این مرحله ابتدایی را به عنوان یک خودارزیابی در کارگاهی دور از محل شرکت یا کارخانه ، و با حضور مدیران ارشد و اجرایی تکمیل نموده اند. غالبا، نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان تکمیل شده ، مورد بحث و بررسی قرار می گیرد و مستند می شود. اگر اطلاعات مربوط به شش ماه گذشته در دسترس و اختیار باشد، به تکرار این بررسی محیطی سازمان نیازی نیست . اگرچه اطمینان یافتن از اینکه فرضیاتی که پایه های وجود سازمان و استراتژیهای تجاریاش هستند، هنوز معتبر و صحیح هستند، اهمیت دارد.
دیگر جنبه های مهم گام خودارزیابی عبارتند از: انتخاب یک مسئول و هسته مرکزی کارت امتیازی متوازن ، تهیه برنامه زمانبندی برای گامهای توسعه ، تأمنی منابع لازم برای توسعه و نگهداری سیستم کارت امتیازی، و توسعه یک طرح ارتباطات گسترده به منظور جلب مشارکت و همکاری سایرین برای تغییرات آینده . طرحریزی ارتباطات شامل فعالیتهای اطلاعاتی عمومی داخلی و خارجی می شود که برای انتشار پیام در خصوص حرکتهای جدید کارت امتیازی متوازن و آنچه که برای مدیران و تمامی کارکنان معنادار است ، از آنها استفاده می گردد.
گام ٢ توسعه استراتژی تجاری کلی است . در سازمانهای بزرگتر، موضوعات استراتژیک متعددی توسعه می یابند که شامل استراتژیهای تجاری خاصی می شوند. مثالهایی از موضوعات استراتژیک رایج عبارتند از کارآفرینی، افزایش کارآیی عملیاتی ، و توسعه محصولات جدید.
برای سازمانهای بخش عمومی ، موضوعات استراتژیک ممکن است شامل موارد زیر باشد: ایجاد یک جامعه قوی، بهبود آموزش ، رشد پایه مالیات ، و برآورده ساختن نیازمندیهای شهروندان .

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 10700 تومان در 16 صفحه
107,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد