بخشی از مقاله
عنوان: ارزیابی اجرای استراتژی ها در نیروگاهها با استفاده از کارت امتیازی متوازن ( شرکت مدیریت برق نکاء)
خلاصه
هدف اصلی مقاله حاضر، تحقیق اجرای استراتژیها در نیروگاه شرکت مدیریت برق نکاء با استفاده از کارت امتیازی متوازن می باشد. برای این هدف لازم است وجوه مالی ,مشتری,فرایند های داخلی و رشد یادگیری BSC در نیروگاه تولید برق شناسایی ، استراتژیهای اصلی نیروگاه برق نکا اولویتبندی ، عملکرد نیروگاه تولید برق نکا در چهار منظر BSC ارزیابی گردد و با استفاده گامهای شش گانه BSC اجرای استراتژی ها مورد ارزیابی قرار می گیرد.دراین جهت از دلفی خبره وAHP برای تجزیه و تحلیل استفاده می شود در نهایت ضمن اولویت بندی استراتژی های سازمان ،ابتکارات به همراه سنجه های کمی و کیفی در 4 منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری بدست می آید
کلمات کلیدی: استراتژی؛ اجرای؛ کارت امتیازی متوازن((BSC ؛نیروگاه تولید برق نکا
-1 مقدمه
اجرای موفقیت آمیز استراتژی، نیازمند ارزیابی و کنترل مستمر و همه جانبه عملکرد به منظور تطابق برنامه های عملیاتی با اهداف، استراتژی ها وچشم انداز سازمان است و بدون ارزیابی و کنترل عملکرد، اجرای استراتژی با شکست مواجه خواهد شد. در گذشته سیستم های ارزیابی عملکرد صرفا برای مدیریت بر دارائی های مالی و ملموس طراحی شده بودند اما با ورود به عصر دانش و اطلاعات که ارزیابی عملکرد را نمی توان تنها با اتکا به معیارهای مالی انجام داد که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری هستند .(1) (کاپلان,نورتون,(2000
برای فائق آمدن بر این مسائل و غلبه بر موانع اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، دو دانشمند برجسته مدیریت به نامهای پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون، در سال 1992 سیستمی ابتکاری را با نام کارت امتیازی متوازن ( Balanced (Scorecard به عنوان چهارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی و بهبود ارتباط معرفی کردند که توازن را بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، ومحرک ها وموانع استراتژی ایجاد خواهد کرد.((2 (بختیاری،(1386 در کارت امتیازی متوازن به جای تأکید برابزارهای کنترل مالی که چندان تأثیری در هدایت تصمیم گیریهای درازمدت کارکنان ندارند، از اندازه گیری به عنوان یک زبان جدید برای بیان عناصر کلیدی در دستیابی به استراتژی استفاده می کنند. استفاده از اندازه گیری برای دستیابی به استراتژی بسیار ضروری است.((3
در حالی BSC شاخصهای مالی را هم در بر می گیرد، در عین حال آنها را با سه دیدگاه متمایز دیگر تکمیل می کند:مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر شاخص هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این شاخص ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرائی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و مورد اجرا می گذارند. (4)
شکل (1) کارت امتیازی متوازن تکامل یافته (نسل سوم-(1996کاپلان ونورتون
- 2 هدف اصلی:
تعیین و بررسی مولفههای جاریسازی استراتژی در نیروگاه نکا با استفاده از رویکرد BSC، هداف فرعی:
شناسایی وجوه مالی ,مشتری,فرایند های داخلی و رشد یادگیریBSC در نیروگاه تولید برق اولویتبندی استراتژیهای اصلی نیروگاه برق نکا
ارزیابی عملکرد نیروگاه تولید برق نکا در چهار منظر BSC
کمک به تفهیم و توصیف استراتژی در این سازمان با ترسیم نقشه استراتژیک
-3 روش تحقیق
این تحقیق از نوع تحقیقات کاربردی است و در آن اجرای BSC طی شش گام به شرح زیر صورت می پذیرد: گام اول : در گام اول بنیادها و اعتقادات هسته ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد.
هر سازمان در پاسخ به یک سری نیازها ایجاد میشود و هدفش رفع آن نیاز می باشد. بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهایی منجر به تشکیل سازمان گردیده است . برای تعیین مأموریت سازمان از ماتریس SWOT استفاده می شود . در این ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می گردد.
گام دوم : در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد گام سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است استراتژی اصلی به مؤلفه های کوچکتری تقسیم شوند. این مؤلفه ها اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند.
گام چهارم : در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود.(این گام در نتایج فصل پنجم اورده شده است) گام چهارم: نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از استراتژی ها باید دریکی از
بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند
گام پنجم : پس از قراردادن استراتژی ها در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین
می شوند. شاخص اندازه گیری عملکرد به واقع تغییر نسبی یک رقم در فاصله زمانی دو تاریخ یا در نقاط مختلف می باشد . گام ششم : در آخرین قدم طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند، تعیین می گردند.
جداول زیر نمونه ای از یک کارت امتیازی متوازن است که قدم های پنجم و ششم در آن پیاده سازی شده است. در گام پنجم شاخص ها و مقادیر هدف آنها را تعیین نموده و در گام نهایی طرح های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشخص خواهد شد.
-4 جامعه آماری، مدیران و کارشناسان ارشد تدوین سند استراتژی و همچنین اجرای مدل EFQM به تعداد 21 نفر بعنوان جامعه و خبرگان انتخاب می گردند.
-5 ابزار و روش های جمع آوری داده ها
در این پژوهش از روشهای مختلفی برای جمع آوری اطلاعات دوبار از پرسش نامه استفاده گردید. اولین بار برای تسویه استراتژی های فرعی از بین 60 استراتژی که منجر به انتخاب 23 استراتژی گردید.مرحله دوم استفاده از پرسشنامه جهت تسویه شاخصها از میان شاخصهای کسب شده که طی آن، پرسشنامه شاخصهای مالی ،مشتری, فرایندهای داخلی و رشد ویادگیری به ترتیب بین 12, 16 ,5 ,4 نفر ازمتخصصان هر بخش از جامعه توزیع شد. و همچنین جهت اولویت بندی استراتژی اصلی و معیارها با روش AHP وبرای تکمیل اطلاعات در گامهای اشاره شده فوق در کسب استراتژی های فرعی , تعیین شاخصها,مقادیر کمی اهداف و اقدامات شده است., نیاز به اطلاعات از کارشناسان بوده که در آن نیز از مصاحبه استفاده گردید.
-6 سنجش روایی (Validity) و پایایی ( ( Reliability ابزار جمع آوری داده ها
برای سنجش پایایی نیزاز آلفای کرونباخ با کمک نرم افزار SPSS استفاده شده است که نتایج برای اولویت بندی استراتژی های فرعی و شاخصها با توجه به بالا تر بودن تمامی ضرایب از 0.7 از پایایی بالایی برخوردار است
- 7 روش تجزیه و تحلیل داده ها
در این تحقیق برای تجزیه و تحلیل استنباطی داده های تحقیق از روش ذیل استفاده گردید.
-7-1 دوبار از دلفی خبره استفاده گردید دراین در پرسشنامه ها از افراد خواسته میشود تا بر اساس اهمیت به هر یک از شاخص ها نمره 1 تا 10 داده شود سپس میانگین نمرات داده شده همه افراد در هر سوال محاسبه میگردد پس از آن سوالاتی که میانگین آنها بیش از 8 بوده پذیرفته شده بقیه حذف میگردد.در این تحقیق ابتدا جهت تسویه ومشخص نمودن درجه اهمیت استراتژی های فرعی در مرحله دوم جهت تعیین تسویه واولویت بندی شاخصها از دلفی خبره استفاده گردید.
2-7 روشAHP
3-7 آزمون فرض آماری میانگین یک جامعه
.در این آزمون جهت اطمینان از نرمال بودن اطلاعات از آزمونKolmogorov-Smirnov نیز استفاده گردید.
-8 گام های اجرای BSC
گام اول :مشخص نمودن استراتژی های اصلی
شرکت تولید برق نکا در سال 1388 با تشکیل کمیته های کارشناسی شامل رهبری و جامعه، کارکنان، شرکاء و منابع و فرایندها در حضور مشاور و با استفاده از روش SWOT اقدام به استخراج استراتژی های شرکت نموده و آن را تحت عنوان سند استراتژی سازمان در اختیار مدیران و کارکنان تمام بخشها قرار داد. (5) در این تحقیق استراتژی های اصلی شرکت از این سند استخراج گردید که به شرح ذیل می باشد .1:رشد درآمد .2تامین منابع مالی .3 مدیریت هزینه هدفمند .4 حفظ جایگاه شرکت در ارزیابی توانیر.5 ارتقاء رضایت مشتری .6 تولید به موقع و با کیفیت .7 بهبود سیستم زیست محیطی .8 توسعه سیستم اطلاعاتی .9 جذب نیروی متخصص و کارآمد .10 توسعه وا رتقاءنظام پشنهادات .11 توسعه و ارتقاء ومهارت ها ودانش کارکنان
گام دوم: دسته بندی استراتژی های اصلی در منظر های BSC
در مدل BSC استراتژی ها سازمان به چهار منظر شامل مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری تقسیم می شود با توجه به ادبیات موضوعی، موارد مشابه و ارجاع به نظر کارشناسان هر یک از استراتژی های مذکور در چهار منظر قرار گرفته و به شرح ذیل دسته بندی گردید.
جدول (2) دسته بندی استراتژی ها در مدل BSC
منظرها استراتژی اصلی
مالی رشد درامد - تامین منابع مالی - مدیریت هزینه هدفمند
مشتری حفظ جایگاه شرکت در ارزیابی توانیر - ارتقاء رضایت مشتری
فرایندهای داخلی تولید به موقع و با کیفیت - بهبود سیستم زیست محیطی
رشد و یادگیری توسعه سیستم اطلاعاتی جذب نیروی متخصص و کارآمد - توسعه وا رتقاءنظام پشنهادات -توسعه و
ارتقاء ومهارت ها ودانش کارکنان
اولویت بندی استراتژی های اصلی با AHP گروهی
در این مرحله از AHP گروهی جهت تعیین اولویت وامتیاز دهی استراتژی های اصلی استفاده گردید. در این راستای پس از ترسیم درخت سلسله مراتبی، طی مصاحبه حضوری از کارشناسان و مدیران که در تدوین سند استراتژی نقش داشته اند خواسته شد تا با مقایسات زوجی در مرحله اول اهمیت هر یک از معیارها مورد نظر در هریک از منظرها را با هم مشخص نمایند ( (6 و در مرحله دوم با ملاک عمل قرار دادن هر یک از معیارها، استراتژی ها را با یکدیگر مقایسه نمایند؛ اطلاعات بدست آمده در ماتریس های زوجی وارد گردیده است. در مرحله بعد با استفاده از نرم افزار Expert Choice نتایج تلفیقی شامل اولویت استراتژی و امتیاز هر یک از آنها به همراه نرخ ناسازگاری استخراج گردید. معیار ها و استراتژی هر منظر به شرح ذیل می باشد:
نتایج تلفیقی نهایی استراتژی های منظر مالی
نتایج تلفیقی نهایی استراتژی های منظر مشتری
نتایج تلفیقی نهایی استراتژی های منظر فرایندهای داخلی
نتایج تلفیقی نهایی استراتژی های منظر رشد و یادگیری
