بخشی از مقاله
چکیده
مدیریت استراتژیک فعالیتهاي مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژي ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی براي اجراي این استراتژي ها و در نهایت کنترل فعالیتهاي انجام شده را شامل میشود. با نگاه به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لازم است برنامه جامعی براي مواجهه با این تغییرات و پیچیدگی ها تهیه شود. این برنامه چیزي جز برنامه استراتژیک نیست.
جهت تدوین برنامه استراتژیک سازمان رویکردهاي مختلفی وجود دارد. مدیریت استراتژي متوازن رویکردي است که طی آن استراتژي سازمان با مشارکت مدیران ارشد در بستر کارت امتیازي متوازن فرموله و ساز و کارهاي اجراي آن فراهم می گردد.
در این مقاله به روند تدوین و استقرار برنامه ریزي استراتژیک سازمانی بر اساس مدل مدیریت استراتژي متوازن و دستاوردهاي حاصل از آن در شرکت برق منطقه اي یزد پرداخته شده است. مقاله به مراحل تدوین استراتژي، طراحی و تدوین کارت امتیازي متوازن براي استقرار استراتژيها، برنامههاي عملیاتی و مکانیزم کنترل پیشرفت استراتژيها پرداخته و دستاوردها و چالشهاي حاصل از پیادهسازي مدیریت استراتژیک را براي شرکتهاي ارایه دهنده خدمات عمومی بیان نموده است.
کلمات کلیدي:مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژي متوازن BSM
مقدمه
سرعت سرسام آور تغییرات در دنیاي کنونی بدین معنی است که روش هاي متداول مدیریت نمی توانند مناسب تغییرات باشند. هنگامی که تغییرات جزئی بود، می توانستیم از تجربه استفاده کنیم ولی هنگامی که تصمیمات جنبه استراتژیک دارند و نتایج بسیار عمده و غیر قابل برگشت هستند، نمی توان از تصمیم گیري هاي مبتنی بر قضاوتهاي شهودي و تجربه مبتنی بر فلسفه هاي مدیریت استفاده کرد.
مدیریت استراتژیک بعنوان یک اصطلاح و مفهوم آن چنان جدید نمی باشد.اصطلاحی است که اولین بار در سال 1970 استفاده شد و به این معنی بود که برنامه ریزان استراتژیک، کم و بیش با مطالعه و بررسی، برنامه هاي استراتژیک تهیه می کنند و سپس به تصمیم گیرندگان ارائه می دهند. در سالهاي 1990 به برنامه ریزي استراتژیک و مدیریت استراتژیک متفاوت از هم نگریسته می شود و این نظریه تقویت می شود که برنامه ریزي استراتژیک وظیفه مدیران ارشد می باشد و بیشتر بر فرآیندهایی متمرکز می شود که رهبران ارشد سازمان براي تدوین هدایت ها، استراتژي خود به کار می گیرند.
بنابراین فرآیند مدیریت استراتژیک تلاشی است براي تهیه نسخه دوم ازآنچه در مغز انسان باهوش و نخبه میگذرد یعنی کسی که داراي درك مستقیم از امور است و دانش اطلاعات را با تجزیه و تحلیل هاي علمی درهم می آمیزد، تغییرات را شناسایی کرده و بقاي سازمان در عرصه رقابتها و کشمکشها را فراهم می نماید.در این مقاله که قرار است به روند تدوین و اجراي برنامه ریزي استراتژیک و دستاوردهاي آن بپردازد، ابتدا از مطالعات کتابخانه اي استفاده شده است و پس از آن روند اجرا در یک موردمطالعاتی که شرکت برق منطقه اي یزد می باشد، بررسی شده است.
مدلهاي تدوین استراتژي
در چارچوب برنامه ریزي استراتژیک سازمان توانمندي و شرایط محیطی را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترسی و روشهاي رسیدن به آنها را مشخص می نماید. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزي استراتژیک پویا و کاربردي براي سازمان تدوین کرد. در اینجا به چند مدل از مدلهاي تدوین برنامه ریزي استراتژیک به صورت خلاصه اشاره می شود.
مدل فیلیپس: بهطور کلی، برنامهریزي استراتژیک به روش مدل ترکیبی فیلیپس - که به کمک آن اهداف، ماموریتها، استراتژيها، برنامهها، و پروژههاي واحدهاي اقتصادي مشخص میشوند - بدین صورت است که در ابتدا هر واحد، آرمانهایی که براي آینده طویلالمدت خود دارد، و ماموریت و اهداف بلندمدت خود را بیان کرده و سپس استراتژيهاي لازم جهت رسیدن به اهداف را مشخص می نماید. در نهایت، پس از ارزیابی قبل از اجراي این استراتژيها در مواجهه با عوامل داخلی و خارجی شرکت، در صورتیکه استراتژي ها در سنجش مثبت ارزیابی گردند، برنامهریزي براي اجراي آنها ادامه مییابد. درغیر این صورت، اهداف طوري اصلاح میشوند که با امکانات شرکت، وضعیت بازار و شرایط محیطی تطابق حاصل نمایند.
مدل فریمن یا ذینفعان: در این مدل میزان اثربخشی سازمان متناسب با میزان تأمین رضایت ذینفعان شرکت می باشد. ابتدا می بایست ذینفعان و معیارهایی که آنها براي قضاوت درباره عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس براي مواجهه با هر یک، اقدام به تدوین استراتژي نمود. فلسفه نهادین این مدل بقاء و توفیق یک سازمان به اندازه اي است که سازمان بتواند افراد کلیدي را راضی نگه دارد.
مدل رقابتی پورتر: اي مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقباي بالقوه به بازار و ارتباط فی ما بین نیروهاي موثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. از آنجا که تنوع تولیدات رقباي بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنین انعطاف پذیري آنها در تولید سهم به سزایی در تسخیر بازار دارد، براي داشتن استراتژي هاي سازمانی اثربخش، مدیران می بایست درك روشنی از نیروهاي رقابتی داشته، عکس العمل متناسبی به آنها نشان دهند.
جهت شناسایی وضعیت رقبا، می بایست پارامترهایی نظیر ظرفیت تولید رقبا، تعداد رقبا، محل استقرار رقبا و... را مورد توجه قرار داد. پس از بررسی پارامترهاي گفته شده و مقایسه شرکت با سایر رقبا و رتبه بندي آنها، موقعیت شرکت مشخص می شود و نقاط ضعف و جهت رساندن موقعیت شرکت به موقعیت رقباي اصلی مشخص می شود. طبق این مدل یک سازمان می تواند سه استراتژي متمایز سازي، پیشگامی در کاهش هزینه ها و یا تمرکز را داشته باشد.
مدل پورت فولیو: در طول دهه 1970 تعدادي از شرکتهاي برتر مشاوره اي نظریه ماتریس هاي پورت فولیو را به وجود آوردند تا مدیران شرکتها را در درك بهتر وضعیت رقابتی ایشان در بین واحدهاي تجاري شرکت ها یاري داده و استراتژي هاي مناسب هریک از واحدهاي تجاري و اولویتها جهت تخصیص منابع را پیدا نمایند. ماتریسهاي پورت فولیو داراي مشخصاتی نظیر نمایش گرافیکی وضعیت رقابتی عملکرد سرمایه واحدهاي تجاري، نشاندادن وضعیت شرکت از بعد بیرونی جذابیت کلی صنعت و بعد داخلی توان واحد تجاري، نشان دادن استراتژي مناسب با توان رقابتی و درجه جذابیت آن، تعیین و پیشنهاد روش تخصیص منابع براساس اولویتها، ارائه مکانیزمهاي کاربردي براي سنجش پتانسیل هاي سود دهی و کاربرد تحلیل رقابتی ماتریسها، می باشند.
معروف ترین ماتریسهاي پرت فولیو عبارتند از ماتریس رشد بازار- سهم بازار، ماتریسB.C.G، ماترسی پورت فولیوي چند فاکتوريGE، ماتریس دوره عمر پورت فولیو و ماتریس . ADL مدل تحلیل سوالات بحرانی: برخی از تئوریسین هاي علم مدیریت بر این باورند که استراتژي هاي مناسب تدوین نخواهند شد مگر اینکه به سوالات بحرانی ذیل پاسخ داده شود.
مقاصد و اهداف سازمان چه هستند؟در حال حاضر سازمان به چه سمتی در حال حرکت است؟هم اکنون سازمان در چه نوع محیطی قرار دارد؟براي تحقق هرچه بیشتر اهداف سازمانی در آینده، چه می توان کرد؟مدل آنالیز :SWOT آنالیز SWOT یکی از ابزارهاي استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمانی با فرستها و تهدیدهاي برون سازمانی است. این آنالیز تحلیل سیستماتیک براي شناسایی این عومل و تدوین استراتژي اي که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد می نماید، ارائه می دهد.
مدل کارت امتیازي متوازن: مدل کارت امتیازي متوازن که براي اولین بار بعنوان روشی براي ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روشها براي برنامهریزي استراتژیک به گونهاي که قابل پیادهسازي باشد، مطرح است. براي اساس این مدل استراتژي سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لایه - طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتري، فرایندهاي داخلی و زیرساختهاي رشد و یادگیري - ترجمه شده و سپس براي هریک از اهداف تعیین شده در این لایهها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازهگیري میزان دستیابی به اهداف تعیین میشود. در مرحله آخر براي دستیابی به استانداردهاي تعیین شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می شود.
مدل :PIP در روش PIP ابتدا مشکلات شناسایی، تجزیه و تحلیل و ریشه یابی می شوند و سپس نیروهاي بازدارند و ترغیب کننده مؤثر در ایجاد مشکلات بالقوه یا رفع مشکلات بالفعل تعیین می گردند. در نهایت استراتژي هایی براي بهره گیري از نیروهاي ترغیب کننده و مقابله با نیروهاي بازدارند، تدوین شده برنامه هاي عملی بهبود مشخص می شوند.
معرفی مدل
BSMرویکردي است که طی آن استراتژي سازمان با مشارکت مدیران ارشد در بستر کارت امتیازي متوازن فرموله و سازوکارهاي اجراي آن فراهم میگردد.کاپلان و نورتون - بنیان گذاران مدل کارت امتیازي متوازن - براي انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان ها و شرکت ها اعلام کردند، این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر - Perspective - بایستی مورد ارزیابی قرار گیرد.
