بخشی از مقاله
چکیده
افزایش رقابت در فضای کسب و کار، موجب گردیده مشتریان انتخابهای متفاوتی جهت دستیابی به نیازهای خود در اختیار داشته باشند و سازمانها برای جلوگیری از دست دادن مشتریان خود، از مدلهای ارتباط با مشتری - CRM - به عنوان یک اولویت استراتژیک استفاده کنند. تحقیقات انجام شده، نشان میدهد که در سازمانهای پیشرو، به جای مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت ارتباط با ذینفعان به عنوان راهکاری برای بهبود کسب و کار و پاسخگویی به نیازهای همه ذی-نفعان سازمانی ایجاد شدهاست.
مدیریت اثربخش روابط با ذینفعان، به عنوان یک راهکار بلندمدت برای حل و فصل بسیاری از مسایل سازمانی ضروری به نظر میرسد و بدین منظور، سازمانهای که در تدوین استراتژی از رویکرد کارت امتیازی متوازن بهره بردهاند، در دستیابی به اهداف خود موفقتر بودهاند. در این پژوهش، با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن، عوامل کلیدی موفقیت - CSF - در نظام جامع ارتباط با ذینفعان در پیشخوان خدمت یک شرکت بیمهای با استفاده از نظرات خبرگان و غربالگری فازی مشخص گردیده و در انتها، نقشه استراتژی ترسیم گردیدهاست.
.1 مقدمه
تشدید رقابت در فضای کسب و کار، باعث افزایش قدرت چانهزنی مشتریان و درنتیجه کاهش وفاداری آنها شدهاست. این واقعیت، سازمانها را مجاب کرده است که استفاده از مدلهای مدیریت ارتباط با مشتریان - CRM - را به عنوان یکی از اولویتهای استراتژیک خود در دستور کار قرار دهند. اما با این حال، پیچیدگی کسب و کار سازمانهای خدماتمحور به طور عام و شرکتهای بیمه به طور خاص، باعث شدهاست که تمرکز صرف بر ارتباط با مشتریان، منجر به افزایش وفاداری مشتریان در سطح مطلوب نشود؛ چرا که میزان وفاداری سایر گروههای ذینفع - تعمیرگاههای مجاز، کارشناسان خسارت، کارگزاران و نمایندگان فروش، زیاندیدگان و ... - می تواند بر میزان وفاداری مشتریان تاثیرگذار باشد
مدیریت اثربخش ارتباط با ذینفعان در حل و فصل بسیاری از مسائل سازمانی اهمیت دارد. واژه ذینفع، واژهایست که به تازگی جای واژه سهامدار را گرفتهاست. در گذشته تمامی فعالیتهای سازمان تحت تاثیر سودآوری و تامین نظرات سهامداران قرار میگرفت اما با این رویکرد جدید، تمامی گروههای ذینفع مورد توجه قرار گرفته و منابع سازمانی در راستای تامین نظرات همه گروههای ذینفع به کار گرفته میشود.
اما چگونه میتوان در دستیابی به این هدف موفق بود؟ پیتردراکر معتقد است کسی که نمیداند به کجا میرود، در آنصورت از هر مسیری که برود به مقصد خواهدرسید. اگر سیستمی هدف مشخص نداشتهباشد، نمیداند که به کجا خواهدرفت، واگرهدف سیستم مشخص باشد ولی برنامهریزی نداشتهباشد نمیداند چگونه به هدف خود برسد. به عقیده خوئل روزز یک سازمان بدون استراتژی همانند یک کشتی بدون ناخدا است.
لذا هر سیستمی که خواهان موفقیت است باید اهداف مشخص داشتهباشد و نحوه و زمان رسیدن به آن اهداف را نیز مشخص نماید. آیا تدوین یک استراتژی و مشخص کردن اهداف و نحوه و زمان رسیدن به این اهداف، ضمانتگر دستیابی به موفقیت است؟ مطالعات نشان میدهد همیشه اجرای استراتژی تدوین شده به سهولت انجام نمیگیرد و بین تدوین و اجرای استراتژی در سازمان ها خلاء قابل توجهی وجود دارد و بیم آن میرود که استراتژی تدوین شده در سازمانها به دلایل مختلفی از جمله عدم همسویی کارکنان با استراتژی، عدم تعهد مدیریت ارشد، عدم تخصیص منابع لازم و عدم انتقال استراتژی اجرا نگردد
بنابراین ضروریست ابزار مناسبی به کار گرفتهشود تا استراتژی از ذهنیت به عینیت تبدیل شود. در خصوص استراتژی سازمانی، اجرا بسیار مهمتر از تدوین آن است و ضروریست در این راه از ابزارهای مناسبی استفاده شود.
از کاملترین و جامعترین روشهای موجود که در عصر حاضر بسیار مورد استقبال قرار گرفته و شرکتهای معتبر جهان از قبیل ، AMD, SHELL, HP, MOBILE ، دایملرکرایسلر، آی بی ام ،بوئینگ، مک دونالد و... - هارتلی، - 1384 آن را پیاده سازی و از دستاوردهای آن استفاده مینمایند روش کارت امتیازی متوازن میباشد که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامهها و اهداف سازمان مقایسه میکند و میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را اندازهگیری و ارزیابی مینماید
این روش به قدری وسیع و مؤثر مورد پذیرش قرار گرفته است که اخیرا مجله هاروارد بیزینس ریویو آنرا به عنوان یکی از 75 ایدهای که بیشترین تأثیر را در قرن بیستم بجا گذاشتهاند، انتخاب کرده است
طبق نظر کاپلان و نورتون، سازمانهایی که از کارت امتیازی متوازن در سیستم مدیریت خود استفاده کردهاند، استراتژیهای جدید را به سرعت و به طور موثری پیادهسازی کرده و در کسب نتیجه موفقتر بودهاند. این سازمانها از کارت امتیازی متوازن برای تعریف استراتژی خود استفاده نموده و سپس سیستمهای مدیریتی خود را با کارت امتیازی متوازن پیوند داده و آن را به خود استراتژی مربوط ساختند. آنها یک اصل اساسی را که در بطن کارت امتیازی متوازن بود، نشان دادند: "اگر بتوانید چیزی را اندازه گیری کنید، میتوانید مدیریتش کنید."[26]
.2 بررسی ادبیات موضوع
استراتژی را میتوان یک مفهوم چندبعدی دانست که دربرگیرنده کلیه فعالیتهای اساسی سازمان بوده، باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسوئی و موجودیت میشود و ایجاد تغییرات ضروری القائی از محیط را نیز تسهیل میکند
سابقه استراتژی به شکل امروزی آن به میانه سده گذشته میلادی برمیگردد. پیش از آن، چه در محیط نظامی و چه در حوزه کسب و کار، رویکردهایی که برای حرکت سازماها به سمت هدف به کار گرفته میشد بر مبنای فرماندهی و کنترل بود و برای انجام این کار از روشهای برنامه ریزی، نظیر: PERT و CPM استفاده میشد. جنگ جهانی دوم بستر اتخاذ تصمیمهای اساسی متعددی، برای کشورهای درگیر بود. پس از پایان جنگ، وزارت دفاع آمریکا تصمیم گرفت این تجربهها را در قالب برنامهریزی استراتژیک فرموله کند و آن را در برنامه افسران ارشد خود جای دهد.
برای این کار از دانشگاه هاروارد دعوت شد تا از راه گفتوگو و مصاحبه با ژنرالهای درگیر جنگ، مبانی حاکم بر این نوع تصمیم گیریها را استخراج و تئوریزه کند. بدین ترتیب ایدههای ارزشمندی از تجربههای استراتژی نظامی به دنیای کسب و کار راه یافت - تبدیل هنر به علم - . این ایده ها با استخدام فرماندهان برجسته نظامی در صنایع و شرکتها تقویت شد و تحولات مهمی در دوه حوزه آکادمیک و حرفهای به وجود آورد. پس از آن در دهه 1960 اهمیت مدیریت استراتژیک در کسب موفقیت سازمانها شناخته شد، برنامه ریزی استراتژیک از بودجهریزی تفکیک شد و مورد توجه ویژه قرار گرفت، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک به عنوان یکی از اجزای مدیریت سازمان پذیرفته شد و مفاهیمی مانند شایستگی کلیدی و مزیتهای رقابتی در ادبیات مدیریتی وارد شد.
در دهه 1970 الگوهای مدیریت استراتژیک در محافل به بلوغ رسیدند و مطالعههای موردی، جای خود را به فرآیندهای ساختاریافته برنامهریزی استراتژیک دادند. دهه 1980 با دگرگونی مهم در ساختار اقتصاد جهانی همراه بود. در این دهه، کانون فرصتهای اقتصادی از آمریکا، به آسیای شرقی و به ویژه ژاپن انتقال یافت و به همین دلیل الگوهای مدیریت ژاپنی مورد توجه ویژهای قرار گرفت. این دهه را میتوان دهه افول رویکرد مدیریت استراتژیک دانست. افزایش بیسابقه سرعت دگرگونیها و عدم پاسخگویی رویکردهای کلاسیک استراتژی به شرایط جدید، یکی از مهمترین علل این روند بود. رویکردهای کلاسیک استراتژی دیگر قادر نبودند پاسخگویی رفتارهای غیرخطی و غیرقابل پیشبینی محیط پر تحول کسب و کار را باشند.
اقدامهای انجام شده در دهه 1980 از اوایل دهه 1990موجب بازگشت فرصتهای اقتصادی به آمریکا شد. فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی و جنگهای منطقه خلیجفارس هر دو سبب تقویت قدرت اقتصادی آمریکا شد و دوباره رهبری کسب و کار در دست صنایع آمریکایی قرار گرفت. این امر سبب توجه مجدد به استراتژی شد، اما منظریکاملاً جدید:
نظریهپردازان استراتژی در طول این دهه، با نظراتیی کاملاً متفاوت از گذشته رویکردهای کلاسیک را نفی و رویکردهای نوینی را برای استراتژی پایهریزی کردند. امروزه رویکرد استراتژی پس از نیم سده فراز و نشیب، در راس اولویتهای مدیران ارشد قرار دارد؛ رویکردی که موثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان-های رقابتی به شمار میآید. یک مطالعه میدانی که در سال 2007 توسط شرکت مشاور مدیریت بین * انجام گرفتهاست، نشان میدهد که در میان 25 ابزار مدیریتی، برنامهریزی استراتژیک بیشترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکتهای بزرگ بینالمللی به همراه داشتهاست
در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره KPMG بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند[25] انگیزه این مطالعه این اعتقاد روزافزون بود که شاخصهای مالی عملکرد برای مؤسسات کسب وکار مدرن، اثربخشی کافی ندارند . تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بررسی قرار داد؛ ولی روی ایده ارزیابی متوازن به توافق رسید که مشخصه آن شاخصهای عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش میداد[ 24] ایده توازن، مهمترین موضوع در در ارزیابی متوازن می باشد.
