بخشی از مقاله
كايزن چيست ؟
در آوريل 1991 بعد از گذرانيدن تعطيلات در سواحل مديترانه مديران اجرايي شركت جنرال موتورز به لندن پرواز كردند تا در يك كارگاه آموزش كايزن در لوتن شركت كنند . كارگاه آموزشي كايزن از طريق موسسه كايزن براي شركت جنرال موتور در اروپا طراحي و اجرا گرديده بود . آقاي باب اميتون مدير اجرايي شركت بزرگ جنرال موتورز اروپا خود شخصا در اين آموزش
شركت كرده بود . برنامه آموزش يك دوره پنج روزه در كارخانه واكسال از شركت جنرال موتورز بود براي مدت يك هفته مادر هتل نزديك كارخانه اقامت كرده و در تمامي برنامه هاي كارگاه كايزن شركت كرديم .اين برنامه يك فعاليت كاملا غير عادي بود كه در تاريخ تاسيس شركت جنرال موتورز تحقق مي يافت براي مدت پنج روز مديران حاضر دور از تشريفات و پست هاي شغلي خود در كف كارخانه مشغول بودند . كارگاه آموزشي در پايان بسيار موفقيت آميز بود و همگان آنچه را كه در خود در ايجاد آن نقش مؤثر داشتند هيجان زده شده بودند ، اين فعاليت ها براي مديران قدرت كايزن را پديدار ساخت .
فعاليت كارگاه آموزشي كه در لوتن اجرا شد موجب گسترش آن در ساير مراكز شركت جنرال موتورز در اروپا گرديد . امروزه بسياري از شركتها در دنيا از مكانيزمها بهره مي برند و توانسته اند بهره وري سازمان خود را تا 50 درصد در مدت كوتاهي افزايش دهند ، علي رغم تعريف كلي كه براي كايزن شده است كارگاه آموزشي كايزن يك حمله رد آسا براي بهبود است .
كايزن اغلب به درستي درك نشده است .
كايزن يك عبارت ژاپني است كه اغلب به عنوان بهبود مستمر بيان مي شود ، كايزن از دو كلمه KIL به معني CH ANGEو ZEN به معني GOOD تشكيل شده است ، كايزن بايد بارها اتفاق افتد و استمرار بهبود در طول زمان بايستي پاسداري شود / كايزن براي بعضي ها به معني حركت بطئي است . چند سال پيش قليلي از مشاورين بيان داشتند كه كايزن پاسخگوي نيازهاي روز نيست و قديمي شده است ليكن ايشان دراشتباهند اين گونه اشخاص پشتيبان حركتهاي جهشي هستند بدون اينكه راه هاي رسيدن به اين امر را ارائه كرده
باشند . حالا تقريبا صحبت در اين زمينه متوقف شده است اما در مورد كايزن بايد گفت كه اين فعاليت همواره معناي حركتي آهسته و كند را نمي دهد . كارگاههاي آموزشي 5 روزه كايزني حركتي سريع و برق آسا براي دستيابي به نتايج فوري است .
حركت هاي يك هفته اي كايزن به شركت كنندگان اين فرصت را نمي دهد كه راه حل هاي گران قيمت را انتخاب كنند زيرا با توجه به زمان كوتاه فعاليتهاي عملياتي حركت كايزن به عنوان فعاليتي برق آسا براي دستيابي به نتايج فوري است مهم اين است كه در حل مشكل تعلل نشود و براي رسيدن به نتيجه استقامت كرده و سرعت به خرج داد و بايد توجه داشت كه فعاليت هاي كايزن هيچ گاه پاياني ندارد براي همين است كه شركت هايي كه كارگاه آموزشي كايزن را يكبار تجزيه كرده اند آنرا تكرار و تكرار مي كنند .
1-1كايزن بهبود و بهيوبي مستمر است
معناي كلمه ژاپني كايزن ، بهبود و جستجو براي بهبود مستمر است ولي اين معنا زماني كامل مي شود كه مشاركت گروهي را در حين فرايند نداشته باشد فعاليتي كايزني تلقي نمي شود . ژاپني ها اين واژه را در بسياري از محاورات روزانه مورد استفاده قرار مي دهند . فعل كايزن سور و به معناي توسعه يافتن است . ژاپني ها در مجموع همواره مجذوب بهبود مستمر مي باشند . كايزن واژه اي است كه ژاپني ها با آن بزرگ شده اند ، آنرامي شنوند، مي خوانند و به آن عمل مي كنند . در بعد فرهنگي آنها توانسته اند آنرا به كار گرفته و منافع سرشاري از ان بدست آورند .
جالب است كه بدانيم كه ژاپني ها از همين طرز تفكر در رفتارهايي كه زاينده فرهنگ هاي ديگران است استفاده مي كنند و همواره در صدد يافتن نكات مثبتي هستند كه از ديگر فرهنگ ها مي باشند . آنان نه نتها در مقابل نكات مثبت فرهنگ هاي جوامع ديگر ، به صرف اينكه آن نكته جزيي از فرهنگ خودي نيست مقاومت نمي كنند بلكه نكته هاي تازه را در مرحله آغازين تماما پذيرفته و رفته رفته آنرا گام به گام توسعه مي دهند .
كايزن چيست ؟
تغيير CHANGE = = KAI
براي ZEN = GOOD =
(FOR THE BETTER )
KAIZEN
CONTINOUS
IMPROVEMENT
بهبود مستمر
فلسفه و ذهنيت كايزن
1-تعهد و پشتيباني از گشودگي در مديريت سازمان
2-سرزنش كردن و قضاوت هاي عجولانه موقوف
3-تعويض قدرت و اختيار
4-تاكيد بر توانائيهاي ناشناخته نيروي كار كه وظايف ضمني سازمان را بر عهده دارند
5-تبادل كامل اطلاعات / اهداف تعريف شده
6-حل مصاله و استفاده از مفهوم كارتيمي
7-انعطاف در غني سازي و توسعه وظايف
8-حداكثر استفاده از نيروي كار براي بهبودمستمر
9-خذف مستمر اتلاف ها (فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده
10-توجه كامل به ريزه كاري
استمرار و پشتكار قدرت است .
از نظر رواني انسانها ممكن است سه نوع برخورد با سيستمها و يا فرهنگ هايي كه برايشان كاملا تازه است ، نظير كايزن ، از خود نشان دهند :
نوع الف : مبحث تازه را تماما رد مي كنند .
نوع ب : بدون هيچگونه تغيير تماما آنرا قبول كنند .
نوع ج : بعد از آنكه مدل را با رفتارها و فرهنگ خود تطبيق دادند آنرا به كار بگيرند .
اگر شما در مورد موفقيت هاي گذشته خود بيش از حد اطمينان داشته باشيد و يا اينكه به باورهاي فرهنگي خود بسيار متعصب باشيد نوع اول را انتخاب مي كنيد . اگر نوع دوم را انتخاب كنيد خود را در مضان شكست در بكار بستن مبحث تازه قرار داده و نهايتا آنرا رها خواهيد كرد . نوع سوم به نظر مي رسد از دو نوع ديگر بهتر باشد ، اما ممكن است اين دسته از انسانها دو نوع رفتار از خود بروز دهند ، اول اينكه به برخي از عناصر اجرايي سيستم جديد توجه نموده و فقط از همان ابعاد به موضوع بنگرد كه روشي بسيار خطرناك است زيرا اين رفتار عدم شناسايي عناصر مهمي از سيستم نوين را د ر پي دارد ودوم اينكه در مرحله آغازين ، تمامي عناصر سيستم را پذيرفته و به كار گيرند و بعد از آن كه تمامي جوانب سيستم نوين شناخته شد آنرا براي بكارگيري بهتر اصلاح كرد . روش دوم بهترين روش پيشنهادي است .
2-1-تعلل موقوف –بدون فوت وقت اقدام كنيد .
در حل مشكل تعلل نشود و براي رسيدن به نتيجه استقامت كرده و سرعت به خرج داد.
3-1- گمباكايزن - نگرشي مبتني بر عقل سليم وكم هزينه در مديريت نوين
نگاه كلي
ژاپني‌ها بر اين باورند كه در گمبا، ماءموريت اصلي سازمان شكل مي‌گيرد. گمبا براي يك توليدكننده، محل توليد و براي يك هتل‌دار، تمام فضاهايي است كه ميهمانان هتل از آنها استفاده مي‌كنند.
در مديريت براساس كايزن، بالاترين سطح كيفيت با كمترين هزينه، بدون نياز به فناوري پيچيده، و مبتني بر عقل سليم به‌دست مي‌آيد. در اين ميان همكاري و توجه نيروي انساني اهميت زيادي دارد. واقعيت اين است كه براي كسب موفقيت - در جهان شديداً متغير و غيرقابل برگشت - چاره‌اي جز توجه به نيروي انساني، جزئيات عمليات كاري و تعيين رهيافت مناسب، وجود ندارد. مديريت گمبا كه ژاپن را در بسياري موارد و بويژه در صنعت به حد اعلاي ترقي رسانده‌است. امروزه به‌عنوان ابزاري موثر در جهان به كار گرفته مي‌شود.
1-معرفي كايزن: در سال 1986 ميلادي كه كتاب كايزنKAIZEN) ، كليد موفقيت رقابت ژاپني، منتشر شد، واژه كايزن به‌عنوان يكي از مفاهيم كليدي مديريت مطرح و پذيرفته شد.
در زبان ژاپني، كايزن، يعني بهبود مستمر، البته بهبودي كه همگان اعم از مديران و كاركنان بايد به آن توجه كنند و تقريباً كم‌هزينه باشد. فلسفه كايزن براين اساس بنا شده كه شيوه زندگي، اعم از كاري، اجتماعي و خانوادگي، بر تلاش درجهت بهبود مستمر تمركز يابد. مفهوم كايزن پاسخ به اين سوال است كه چرا شركتها در ژاپن براي مدتي طولاني،ساكن‌وبدون‌حركت‌نمي‌مانند.
استفاده از كايزن به جاي واژه‌هايي مانند بهره‌وري، كنترل كيفيت فراگير، توليد بدون عيب، توليد بهنگام، و سيستم پيشنهادها تصوير واضح‌تري از عملكرد كارخانه‌هاي ژاپني را نشان مي‌دهد. پاره از مفاهيم اصولي كايزن عبارتند از:
كايزن‌ومديريت;
تاكيدبرفرايند،بهجاي‌تاكيدبرنتيجه‌هدف;
پيروي‌ازچرخه‌ها;
اولويت‌بخشي‌به‌كيفيت‌دردرجه‌نخست;
اظهارنظربراساس‌آماروداده‌هاي‌صحيح;
مشتري را فرايند بعدي قلمداد كردن.
سپس اضافه مي‌كند كه هدف نهايي راهبرد كايزن به معناي دستيابي به فرايندهاي كيفيت مطلوب و قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري است.
2-گمبا، محل واقعي‌انجام كار:در زبان ژاپني، گمبا(GEMBA) به معناي محل واقعي و جايي است كه عمليات اصلي سازمان در آن انجام مي‌شود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه كايزن شهرت دارد. دو واژه كايزن و گمبا، واژه‌هايي هستند كه در قلب مديران ژاپني جاي دارند و مديران معمولاً تصميمات خود را براساس درك كامل اين دو واژه‌اتخاذمي‌كنند.
آنگاه نويسنده فوايد گمبا را به شرح زير ارائه مي‌كند:
-تشخيص‌نيازهاي‌گمبا;
-بررسي‌مشكلات‌وتفكردرباره‌راه‌حلها;
-مقاومت‌كم‌دربرابرتغيير;
-تطابق‌مستمر;
-واقعي‌بودن‌راه‌حلهايساده‌پيشنهادي;
-اجراي‌راه‌حلهاباتاكيدبرعقل‌سليم‌وهزينه‌پايين;
-لذت‌كاركنان‌ازكارورضايت‌ازكايزن;
-شكوفايي‌اثربخشي‌كارها;
- تفكر درباره كايزن و فرايند بهبود، ضمن انجام فعاليتهاي روزانه;
- عدم نياز به تائيد مديريت ارشد براي ايجاد تغيير.
3-مديريت كيفيت در گمبا: در مقوله كيفيت، هزينه توليد و تحويل به موقع سفارش مشتري، از يكديگر جدا نيستند. بسياري از فعاليتهايي كه در گمبا صورت مي‌گيرد صرفاً به مهارت كاركنان بستگي دارد و مديريت آنها به‌ندرت از پايين به بالا شكل مي‌گيرد.
در گمبا معناي چنين تفكري اين است كه افراد سازمان متعهد مي‌شوند كه هرگز هيچ كالاي نامرغوبي تحويل نگيرند، هرگز قطعه يا كالاي معيوبي را به مرحله بعدي فرايند ارسال نكنند و كالاي نامرغوبي را توليد نكنند.
4-استانداردها: فعاليتهاي روزانه سازمانها، معمولاً براساس فرمول توافق شده‌اي ميان كاركنان صورت مي‌پذيرد. هنگامي كه اين فرمول‌ها به صورتي قابل فهم و روشن، در چارچوبي مشخص نوشته مي‌شوند، استاندارد ناميده مي‌شوند. مدير مشتاقي كه سعي در بهبود كيفيت عملكرد شركت خود را دارد مي‌بايست سطح استانداردهاي محيط كار را ارتقا دهد. مدير دو وظيفه اساسي، يعني نگهداري و بهبود مستمر را به‌عهده دارد.
مدير بايد هرگونه اشتباهي در گمبا نظير: ضايعات توليد و يا مشتري ناراضي را شناسايي و براي جلوگيري از تكرار و حذف نارسايي مشهود، رويه‌هاي مربوطه را بازنگري كند. استانداردها ويژگيهاي كليدي خاصي دارند. از اين قبيل كه بهترين، آسان‌ترين، و ايمن‌ترين راه براي انجام عمليات هستند.
5- 5S: پنج گام براي خانه‌داري محيط كار با اسامي ژاپني به شرح زير هستند:
گام اول - سيري (ساماندهي): شناسايي مواد ضروري از غيرضروري و دور ريختن مواد غيرضروري;
گام دوم - سيتون (نظم و ترتيب): مرتب كردن مواد ضروري با نظم و ترتيب;
گام سوم - سيسو (پاكيزگي): پاكيزه نگهداشتن كليه موارد در گمبا;
گام چهارم - سيكيتسو (استانداردسازي): آغاز فرايند پاكيزگي توسط هريك از افراد و انجام مستمر مراحل قبلي;
گام پنجم - شيسوكه(انضباط): رعايت انضباط فردي.
6-اتلاف: در ژاپن هر فعاليتي كه منجر به ارزش‌افزوده نشود اتلاف (مودا) ناميده مي‌شود. اتلاف به هفت دسته طبقه‌بندي مي‌شود:
1-توليد بيش از حد موردنياز2- انبارش; 3-لزوم تعمير و يا بازسازي محصول;4-حركتهاي اضافي در محيط كار; 5-اجراي فرايندهاي نامناسب; 6- انتظار كاركنان در محيط كار; 7- جابجايي وسايل، تجهيزات و كالاي نيم‌ساخته.
7- بنيان خانه گمبا: بنيان خانه گمبا بر مشاركت كاركنان استوار است. مشاركت كاركنان شامل: كارگروهي، ايجاد روحيه خودانضباطي، چرخه‌هاي كيفيت، ارائه پيشنهاد، پي‌جوئيهاي مستمر، ارتباطات نيروي انساني، توسعه مهارتها و مديريت ديداري است..
بيل فورد از قول‌ديك راسل دورپ مي‌گويد: انسانها ياد مي‌گيرند. يادگيري عمليات اقتصادي چيزي است كه در آن فرد فرد كاركنان و تيم‌ها در بنگاههاي اقتصادي دائماً درحال يادگيري و اشتراك مساعي براي توسعه، انتقال و استفاده از دانش و مهارتها براي توليد، بهبود مستمر و خلق پيشرفت قابل رقابت هستند. در مديريت كايزن، ما به دنبال چنين هدفي هستيم، يعني ساختن سازمان يادگيرنده كه دربرگيرنده مديريت و نيروي كار باشد و توسعه اهداف و ارزشهاي مشترك را به‌همراه داشته باشد. در چنين حالتي بهبود مستمر، راه زندگي مي‌شود.
8-مديريت ديداري: مديريت ديداري يعني قرار دادن روشن و واضح موارد مربوط در گمبا، نمودارها، فهرستها و سوابق مربوط به اجراي كار. اولين هدف در مديريت ديداري، توجه به مشكلات و روشن كردن آنهاست . دومين هدف آن است كه كاركنان و سرپرستان در تماس مستقيم و نزديك با حقايق گمبا خواهند بود. سومين هدف مديريت ديداري، روشن‌سازي اهداف بهبود است .
9-نقش سرپرستان در گمبا: سرپرستان، غالباً از نقش خود در گمبا مطلع نيستند. در اين فصل به برنامه آموزش مديريت و آموزش در صنايع اشاره دارد كه خلاصه‌اي از تاريخچه برنامه و توسعه آموزش بهبود مستمر و روابط انساني است كه از برنامه آمريكايي آموزش در صنايع و مدل مديريت ژاپني اخذ شده است.
برنامه آموزش در صنايع شامل سه برنامه استانداردشده آموزش براي سرپرستان و كارگران است:
- آموزش تعليم كار، آموزش روشهاي كار و آموزش روابط كار.
برنامه آموزش مديريت به نسلهاي مختلف مديران ژاپني سه چيز را آموخت:
1- اهميت روابط انساني و اشتراك مساعي كاركنان;
2- روش كار و ارزش بهبود مستمر فرايندها و توليدات;
3- اهميت علمي و دلايل استفاده از <برنامه‌ريزي - اقدام - مشاهده> براي اداره كاركنان و عمليات اجرايي.
10-نقش و وظايف مديران گمبا: به‌طوركلي وظايف مديران را به دو قسمت تقسيم كرده است:
1-نقشها و فعاليتهايي كه انتظار مي‌رود مديران در طول روز انجام دهند.
2-مواردي كه مسئوليت آنها به عهده مديران است .
سپس مسئوليتهاي رهبران تيم، سركارگران، سرپرستان، و مسئوليت و نقش مديران قسمت را با استفاده از كتاب راهنماي شركت تويوتا آسترا موتور به صورت نمونه آورده است.
12 و 11 توليد بهنگام: سيستم توليد بهنگام، با اولويتهاي برتر مديريت به نام هزينه و تحويل سروكار دارد. توليد بهنگام راهي انقلابي براي كاهش هزينه و درعين حال تامين رضايت مصرف‌كننده است. نويسنده سپس اشاره دارد، كساني كه راهها و روشهاي تازه را ناديده مي‌گيرند به‌زودي متوجه مي‌شوند كه از دور رقابت خارج شده‌اند .
توليد بهنگام در شركت واير مولد (WIRE MOLD) نتايج باارزش و بسياري داشته كه براي نمونه مي‌توان به كاهش 80% انبارداري و كاهش نرخ محصولات نامرغوب در سال 1993 تا 42% و در سال 1994 تا 50% اشاره كرد. همچنين زمان تغيير خطوط را در مواردي از ده ساعت به كمتر از ده دقيقه رسانده است.
13-به گمبا برويد: معناي واقعي به گمبارفتن چيست‚ بايد گفت حضور فيزيكي در گمبا لزوماً شناخت گمبا را به‌همراه ندارد. مديران بايد اصول كايزن را در گمبا درك كنند. مواردي مانند اتلاف، خانه‌داري، مديريت ديداري و استانداردسازي در گمبا موردنظر است. گمبا كايزن، يعني رفتن به گمبا: مشاهده، تشخيص و حل هرگونه مشكل در فهرست، مكان و زمان واقعي. گمبا مانند آينه‌اي است كه توانائيهاي واقعي شركت را منعكس مي‌كند.
2-رويه استاندارد براي كارگاههاي آموزشي كايزن
بيش از 30 سال پيش «تايي چي اونو » فعاليت جن شوكن را در شركت تويوتاموتور با معرفي توليد بهنگام معرفي كرد . جن شوگن يعني گروه خود بررسي كننده جن شوگن از گروههاي مختلف انتخاب شده اند به صورت تيمي كار مي كنند و سعي دارند در زمان محدودي فعاليتي را به انجام برسانند . آنها اغلب براي اين امر تشكيل مي يابند كه اتلافهاي توليد را شناسايي مي كنند و توليد را به مرحله اي از توليد ناب برسانند.
اولين گروههاي جن شوگن توسط مشاورين بيروني با تجربه تشكيل مي شوند و راهنمايي لازم را مي گيرند و سپس اين گروهها در سطح شركت گسترش پيدا كنند مشاورين داخلي سپس بايد وظايف مشاورين بيروني را انجام دهند و نسبت به فعاليت و آموزش هاي بعدي در محيط شركت فعال شوند بيش از 90درصد كارها در محلي كه فعاليت اصلي سازمان در آنجا شكل مي گيرد دنبال مي شود و اين فرايند آموزش كاركنان در محل كار را نيز شامل مي شود . در ذيل رويه استاندارد كه موسسه GTR آنرا پيشنهاد مي نمايد مطرح مي شود . بايد توجه داشت كه اين رويه با توجه به چرخه دمينگ پايه ريزي شده است .
- منطقه هدف را انتخاب كنيد
- تيم كايزن را ساماندهي كنيد
- بررسي و جمع آوري اطلاعات در منطقه هدف انجام شود
- اهداف بهبود يافته و مطلوب را مشخص كنيد
- كاركنان محل واقعي انجام كار را توجيه كنيد
- S5 را انجام دهيد
- اتلاف ها را شناسايي و فهرست آن را تهيه كنيد (مودا)
- تجزيه و تحليلهاي لازم در محل واقعي انجام كار انجام دهيد
- اتلافهايي كه راه حل هاي قوي دارند انتخاب كنيد
- حركت ها و تغييرات فيزيكي را انجام دهيد
- استاندارد سازي و آموزش كاركنان را براي موضوع بهبود يافته انجام دهيد
- داستان توفيق تيم كايزن را ارائه كنيد
- پروژه جديد براي آغازي ديگر را انتخاب كنيد
- اندازه گيري ها و ارزيابي از نتايج راه حل هاي اجرا شده را انجام دهيد
3-جعبه ابزار كايزن
كارگاه آموزش كايزن با توجه به ماهيت و نوع شكل و مساله از ابزارهاي ويژه و مناسب خود استفاده مي كند . به هر حال بعضي از معمول ترين ابزار كايزن عبارتند از:
5S
ابزارهاي مرتبط با دقت و زمان كار
ابزارهاي مرتبط با ماشين آلات
ابزارهاي مرتبط با كيفيت
ابزار عمومي
ابزارهاي مرتبط با دقت و زمان كار :
نمودار جريان عمليات و خطوط حركت پرسنل مواد
نمودار فرآيند ها
نمودار به هم پيوسته فعاليت هاي استاندارد
مطالعه زمان و حركت
سيستم توليد كششي
تك تايم / زمان سيكل عمليات
كانبان
ابزارهاي مرتبط با ماشين آلات :
TPM
تحليل PM
LCA (اتوماسيون كم هزينه )
ابزارهاي مرتبط با كيفيت :
1SO 9000
روش SQC
روشQFD
پوكايوكي
بازرسي منابع
6& (ششش سيگما )
ابزارعمومي :
فهرست مودا MUDALIST
نظام پيشنهادها
الگوبرداري
داستان QC
4- سيستم پشتيباني كايزن
بسيار مهم است كه سازمان براي پشتيباني فعاليت هاي كايزن سيستمي طراحي و به اجرا بگذارد اين سيستم ها عبارتند از :
كميته راهبري :
كه مديران ارشد تشكيل يافته و جلساتي با تناوب زماني مشخص را تشكيل داده فعاليت ها را براي برنامه هاي ساليانه و دستيابي به اهداف مشخص و توسعه كايزن دنبال مي كنند .
دبير خانه توسعه كايزن :
كه وظيفه برقراري و تسهيل و تسريع عمليات را در كل سازمان دنبال مي كنند .
مكانيزمهايي كه براي پشتيباني لازمند :
1-قدرداني از فعاليت ها
2-آموزش در محيط كار
3-آموزش كاركنان
4-هفته نامه ، تابلوي كايزن / جلسات گردهمايي عمومي
5-كايزن به عنوان سيستم مديريت نوين
متاسفانه بسياري از مشاورين تنها به شناخت متدلوژي هاي كايزن نظير حذف اتلافها و تغيير فرايندهاي ساخت و نظاير آن پرداخته اند . براي آنها ، همين تمام مقوله كايزن است . بايد گفت كه اين نگرش يك ديد مكانيكي و عاري ازتوجه به ماهيت كايزن است ، آنچه كه بايد تاكيد كرد اين است كه يك سيستم وديريت موفق بايد همواره در صدد پشتيباني از بهبود مستمر باشد .
براي بر قراري كايزن ، بايد تغييرات مناسب در زمينه هاي ارتباطات ، كاركنان ، مديريت ، روابط با مشتري ها و تامين كنندگان ايجاد نمود . تفاوت ديگرعده اي كه در زمينه كايزن بايد شناخت اين است كه كايزن رويكردي كاربردي داشته و توجه نهايي بر مديريت فرايندها دارد و اين فرايند كوتاه مدت و نتيجه گرانيست . اين رويكرد تاكيد زيادي بر بهبود فرايندها داشته و نتيجه نگر نيست . مديريت كايزني بر توفيقات گام به گام تاكيد داشته و معتقد است محيطي را بايد ايجاد كرد كه در آن از خاطي شناختن كاركنان در بروز نارسايي ها تا حد زيادي احتراز گردد.
كايزن سيستم مديريتي است كه با زمان به پيش مي رود
-از بين بردن نتيجه كار
امروزه كاركنان توانايي هاي بيشتري نسبت به گذشته داشته و از عهده انجام وظايف متنوعي بر مي آيند . كاركنان تمايل زيادي براي مشغول شدن به كارهاي متنوع دارند و همينطور در صدد افزايش دانش تخصصي و عمق بخشيدن به اين دانش هستند .
ژاپني ها شيوه هاي مديريت را تغيير دادند . لارم است بدانيم كه وقتيكارخانه فري مونت شركت جنرال موتورز در كالفرنيا با شركت تويوتاموتور سرمايه گذاري مشترك نمود ژاپني ها از 180شغلي كه در آن كارخانه تعريف شده است فقط سه تنوع شغلي تعريف كردند و كاركنان را براي انجام وظايف متنوعي از شغلها توانا ساختند بايد دانست كه ژاپني ها خيلي زود دريافتند كه شيوه مديريت تيلوري ، مناسب امروز نيست و لذا شيوه هاي مديريت نوين را بكار بستند .
ژاپني ها در شيوه هاي مديريت نوين خود از تئوري نيازهاي پنجگانه انسان كه توسط مازلو ارائه شده بود و نيز تئوري هاي ديگري نظير تئوري X-Y مك گريگور ، تئوري مايو و بهداشت –انگيزش هرزبرگ سود بردند .
-شناختن قدرت كاركنان
در سالهاي 1960كه من در كارخانه مورياما از شركت نيسان كار مي كردم (يوشيدا ) با مسايلي نظير عدم قبول مديران بالاتر به توانايي كاركنان سطوح پايين براي حل مسايل كار مواجه بودم . تصور حاكم آن است كه كاركنان فقط دستهايي براي كار دارند و استفاده از توانايي فكري آنها در حل مسايل مربوط بي اهميت تلقي مي شود . در سال 1974 وقتي كه مسئوليت بخش مونتاژ اتومبيل را عهده داشتم از بين 850 نيروي كار خود 50 حلقه كنترل كيفي تشكيل دادم . اين حلقه هاي كنترل كيفي در مدت سه ماه 198 پروژه توسعه در زمينه
مسايل موجود در واحد مونتاژ را شناسايي كرده و موفق به حل آنها شدند . من فهرستي از پروژه هاي انجام تهيه كردم و آنرا به 6مدير بخش و 36سرپرست واحد توليد نشان دادم و از آنها خواستم آن دسته از مسايلي را كه ايشان قبل از مطالعه فهرست نارسايي ها با آن وقوف داشتند شناسايي كنند . ميانگين نظرات واصله بيانگر آن بود كه مديران بخش ها تنها 7 درصد و سرپرستان 79 درصد از مسايل را مي شناختند ومن كه مدير اين واحد بودم تنها 4 درصد از اين نارسايي ها را مي شناختم . اين تجربه مشخص مي سازد كه تا چه اندازه كاركنان سطوح پايين آگاهي و توانايي براي شناسايي و حل مشكلات و مسايل كاري دارند .
-آموزش در محل كار براي مهارت هاي چندگانه
شركت كاتسوياماي ژاپن كه كارش پرسكاري قطعات است و يكي از شركتهاي مرتبط با نيسان مي باشد در جزيره دور افتاده اي در كي يوشو قرار دارد . اين شركت در سال 1985 براي جذب نيروي كار تحصيل كرده و نگهداري آنها با مشكل مواجه بود راه حلي را كه براي خود پيدا كرد اين بود كه از بين 700 نفر پرسنل خود 12 نفر را انتخاب كرد و براي يك دوره 6 ماهه آموزش مكانيك و الكترونيك طراحي نمود و توانايي آنها را براي ساختن دستگاههاي روبات و دوره هاي كايزن آموزش داد. آنها توانستند 8 تا 10 دستگاه روبات طراحي نموده و خود آنها را بسازند و نياز شركت را بر طرف نمايند كه كار جوشكاري را 24 ساعته بطور اتوماتيك انجام مي دهند .
-گمباهمان محلی از محیط کار که ارزش افزوده ایجادمی شود
در كارخانه همان محل توليد است . گمبا جايي است كه عمليات واقعي كار در آنجا انجام مي گيرد . واژه «گمبا » يعني محلي واقعي .
گمبا مي تواند در يك كارخانه ، خط مونتاژ باشد و يا در شركت خدماتي جايي باشد كه كاركنان با مشتريان ارتباط برقرار مي كنند
اگر مديريت مي خواهد كه كاركنان را تغيیر دهد بايد خودش تغيير كند
توانمند سازي
همانطور كه قبلا در سيستم مديريت سنتي كاركنان و روسا بايد دقيقا طبق آموزش و دستر العمل داده شده در محيط كار و حيطه كاري بسيار كنترل شده كار كنند . بازرسي و نظرات دقيق و نزديك براي اطمينان از دستيابي به همه استانداردها لازم است . از كاركنان انتظار نمي رود كه از شرح وظايفشان پافراتر بگذارند و كارشان را بهبود بخشند . اول بايد كاركنان را توانمند كرد يعني حداكثر امكانات و موقعيت را در اختيار ايشان قرار داد تا بتوانند در فعاليت هاي حل مشكل شركت كنند . و دوم آن است كه به آنان نشان داده شود چطور مشكلات را تشخيص دهند و آنها را حل نمايند .
تعهد مديريت
اين مديريت است كه در درجه اول بايد آموزش بگيرد ، تمامي برنامه ها را بشناسد و بداند چگونه اجرا مي شود . مديريت بايد حضور خودش را در محل كار و حركت در كارخانه به كاركنانش نشان دهند تا مردم ببينند كه مديريت هم از انجام عمليات كايزن حمايت مي كند و نسبت به آنها تعهد دارد .
مالكيت
1-جاي راحت براي كار كردن : هيچ جا مثل خانه خود آدم نيست
مالكيت نقش مهمي در به وجود آوردن احساس رفاه در محيط كار دارد . بر اساس بسياري از نظريه هاي رفتاري هر چقدر محيط كار راحت تر و خوشايندتر باشد به همان نسبت توليد و بهره وري كاركنان بيشتر خواهد بود .
2-وسايل و قرار دادن آنها به وسيله خودشان
امروزه كاركنان در به وجود آوردن تغيير در محل كار تغيير در چيدن ابزار و يا وسايل شراكت دارند . ساختن ابزار و وسايل توليد در خود كارخانه باعث بروز احساس مالكيت در آنان مي شود . امروزه از كاركنان خواسته مي شود كه دستگاهها و ابزار را معاينه كنند و تعميرات آن را به عنوان بخشي از كار TPM و بخصوص برنامه هاي تعميرات مستقل به عهده بگيرند . اين مسؤليت كاركنان را قادر مي سازد كه اهميت نقش و وظيفه خود را درك كنند در عين حال كه استمرار توجه و علاقه را به كارشان بهبود مي بخشد .
انسان فقط وقتي مي تواند كاركند كه شناسايي شده باشد
شناسايي يكي از قدرتمندترين ابزار رواني است كه افراد را به حركت در مي آورد . انسانها مي خواهند و نياز دارند كه ديگران آنها را شناسايي كنند . جوائز ، پاداش ، مدال ، گواهينامه ها ، مراسم ، تابلوهاي معرفي و خبر نامه ها ابزاري هستند كه مديران در بسياري از كارخانه هاي ژاپني براي شناسايي و معرفي افرادي كه سهم مؤثر و تلاش چشمگيري را نشان داده اند به كار مي برند .
6-مودا (اتلاف ) چيست ؟
آقاي هيروكي هيرندا مديريت توليد به موقع (JIT ) از شركت آزمايشگاه مديريت توليد به موقع در راهنما پياده سازي JIT اين چنين مي نويسد :
هرچيزي (فعاليت ، فرايند ، سخت افزار ، نرم افزار و …..) كه نمي تواند ارزش افزوده در راستاي رضايت مشتري نهايي ايجاد ناميد ، نمودي از اتلاف مي باشد .
انواع مختلف موداها
اتلاف در توليد اضافي
اتلاف در انتظار و توقعات
اتلاف در حمل و نقل و انتقال
اتلاف در خود پردازش و فرايند پذيري
اتلاف در انبارش
اتلاف درحركت
اتلاف در ساخت قطعات معيوب
حذف اتلاف درتوليد اضافي با استناد به موارد ذيل دور از دسترس نمي باشد :
• كاهش زمانهاي نصب ، بكار انداختن ، مونتاژ و راه اندازي
• همزمان سازي عمليات و همگامي مقداري و زمانسنجي بين فرايندها
• متراكم و فشرده سازي جانمايي و آرايش ملزومات
• ميدان و قابليت ديد
• ساخت آن چيزي كه فقط در وضعيت حال مورد نياز است
حذف اتلاف در انتظارات و توقعات را مي توان با تمايل بر مولفه هاي توضيحيزير تامين نمود :
• حذف از طريق هماهنگ و همگام سازي هر چه ممكن جريان كاري
• متعادل سازي بارها و گنجايش هاي ناموزون با استفاده از ملزومات و كاربردهاي انعطاف پذير
اتلاف در حمل و نقل و انتقال با مطالعه و بررسي مفاهيم ذيل قابل دسترسي است :
• اسقرار و جانمايي مكانها به شكلي كه تا حد ممكن از نياز به حمل و نقل و بارگيري معاف باشند
• به كارگيري منطقي ترين شيوه حمل و نقل و بارگيري موادي كه نمي توان حذف نمود
در حذف اتلاف در خود پردازش اولا بايد ديد :
• چرا بايد اين قطعه از محصول را اساسا ساخت
• بعد اينكه چرا هر فرايند مورد نياز است.
اتلاف در انبارش را مي توان با بهره گيري از موارد مطروحه ذيل كاهش داد :
• كاهش زمان نسب و راه اندازي و كاهش زمان انتظار با هماهنگ سازي جريان مواد و بهبود تخصص هاي عملياتي و حتي يكنواخت سازي نوسنات تقاضاي محصول نيز ميسر مي باشد
• كاهش ساير اتلاف ها موجب كاهش زمان اتلاف در انبارش مي گردد .
عوامل موثر در حذف اتلاف در حركت را مي توان در مفاهيم ذيل جستجو كرد
• مطالعه دائمي حركات فيزيكي –مكانيكي از لحاظ اقتصادي و سازگاري و ساير مولفه هاي مرتبط با اين مقوله ، چرا كه بهبود اقتصادي موجب بهره وري و سازگاري باعث بهبود و ترقي كيفيت مي باشد . پس ابتدا ارتقاي حركت هاي مورد نياز صورت گرفته و سپس مكانيزاسيون و يا اتوماسين انجام مي پذيرد .
راهكارهاي اصلي در حذف اين اتلاف را مي توان در مفاهيم ذيل جستجو كرد :
• توسعه فرآيند توليد در جهت جلوگيري از بروز عيب در همان ابتداي عمليات ساخت به منظور حذف عملي بازرسي با تاكيد براين اصل كه در هر فرآيند از دريافت قطعات معيوب و يا ساخت قطعات معيوب امتناع نمايند
• ساخت فرايندها به شكلي كه از هر گونه خطا و عيب مبرا باشند به شكلي كه بتوان از يك فرايند كيفي خود به خود دست يابيم
چگونگي شناخت مودا ها
داراي سه قسمت است كه هر كدام از آنها بر اساس آرايش ظهور و پيدايششان در زير به آن پرداخته شده است :
آشكار سازي اتلاف ، منطبق با تعريف پنهاني از آن اتلاف
نمايان سازي اتلافهاي پنهان با گردش يك قطعه تحت شرايط حاضر
ارزيابي شرايط حاضر در نمايان سازي اتلاف
5 نكته در آشكار سازي اتلاف
نكته اول : كارخانه –حقايق –كار در حين فرايند
نكته دوم : پرسش چرا ؟ (اين عمليات درباره چه ميباشد )
نكته سوم : پرسش چرا ؟ (چرا اين عمليات مورد نياز مي باشد )
نكته چهارم : هر چيزي كه كاري انجام نمي دهد به عنوان اتلاف تلقي مي گردد
نكته پنجم : پرسش چرا ؟ حداقل پنج بار
نمايان سازي اتلافهاي پنهان با گردش يك قطعه تحت شرايط حاضر
توليد به موقع تبلوري است از حذف اتلاف اما واقعيت بيانگر اين موضوع است كه ما نمي توانيم ضايعات را حذف كنيم مگر در ابتدا آنها را مشخص كنيم . گردش يا جريان يك قطعه نمايي است از يك روش اثر بخش در ارزيابي اتلافهايي كه در آن شرايط حاضر پنهان . نهان مي باشد . به جاي تقويت تفكر بر دلايل عدم سعي در استفاده از اين روش ما به سادگي با بهره گيري از شرايط محيطي فعلي به سمت گردش يك قطعه تامين نمايد اين انباشتگي صدبهري كه در حالت اول پديد آمده خود عامل آشاري از اتلاف عملياتي غلتك را بيان مي كند . اين روش همچنين مبين اين است كه فاصله زيادي و غير استاندارد ماشين ها از يكديگر در ايجاد ضايعات و اتلاف ها مي باشد .
ارزيابي شرايط حاضر در نمايان سازي اتلاف
نمودارهايپيكاني : نمايش اتلاف در جريان مواد
جدول تحليل عملياتي : نمايان سازي در فعاليت اجرايي كاربرها
عمليات استاندارد : نمايان سازي اتلاف ها با تركيب كاربر ها ، كالا و ماشين افزار عمليات استاندارد و بزرگترين نقش را در ارائه روشي بهينه از لحاظ كلي تركيب نيروي انساني و مواد در توليد محصول با كيفيت بالاست .
موداليست (MUDALIST )
موداليست همان برنامه زمان بندي روند حل مسايل مي باشد آنچه را كه آقاي يوشيدا به آن اشاره دارد نوعي نگرش از اتلافهاي وسايل مرتبط با ضايعات است بدين معنا كه كليه موارد عدم تطابق با مفاهيم 5S ، مديريت ديداري ، جانمايي در واحدهاي صنعتي از نكاتي بودند كه به محض ارزيابي به آنها تاكيد مي نمود .
يكي از ابزارهاي مورد نياز در كايزن اجراي مفاهيم و انتظارات 5S مي باشد لذا در اينجا به بحث پيرامون آن مي پردازيم .
7-5S
زماني كه ژاپني ها در صدد استفاده از سيستم هاي غرب جهت توسعه صنايع كشورشان بر آمدند تنها راه تفهيم آن بايد عهده دار انجامش باشند را مطرح نمودند . براي اين منظور به يك زبان مشترك نياز داشتند كه از آن يك معناي مورد توافق حاصل شود لذا به اين باور رسيدند كه براي شروع هر كاري در محيط كارشان حتما رعايت پنج اصل را در نظر داشته باشند . براي نام گذاري هر يك از اين اصول نيز واژه اي از زبان خود برگزيدند كه ريشه فرهنگي نيز دارد امروزه اين پنج اصل در اكثر كارخانجات ژاپن به عنوان 5 ركن اصلي در شروع هر كار به حساب مي آيد و به فعاليتهاي پنج گانه معروف است . از آنجا كه اين پنج واژه با حرف اسS آغاز مي شود لذا آنرا 5S ناميدند .
اصول 5S
اصول سامان دهي محيط كار ،ابزاري براي جلوگيري از به هدر رفتن منابع و افزايش انگيزش كاري كاركنان يك سازمان تلقي مي شود چكه 5S سيستمي جهت ايجاد محيطي تميز ، منظم ،ايمن و لذتبخش براي كليه كاركنان مي باشد كه به شرح زير است :
1-پاكساري SEIRI
2-نظم و ترتيب SEITON
3-نظافت SEISO
4-حفظ و نگهداري (استاندارد سازي ) SEIKETSU
5-انضباط (آموزش فرهنگ كار ) SHITSUKE
مرحله 1-پاكسازي
پاكسازي يعني جداسازي اقلام ضروري و دور كردن اقلام غير ضروري از محيط كار
نكاتي در مورد پاكسازي
اقلام ضروري و غير ضروري را مشخص كنيد
اقلام غير ضروري را از محيطتان دور كنيد
تصميم بگيريد با ابزار و اقلام و اشيا غير ضروري چه بكنيد
نتيجه پاكسازي
جلوي شلوغي گرفته مي شود
كارائي بالا مي رود
اقلام را به راحتي پيدا مي كنيم
در وقت صرفه جويي مي كنيم
انرژي كمتري مصرف مي كنيم و خستگي كاهش مي يابد
محيطي تميز و بدون آلودگي خواهيم داشت
مكانهايي كه اشياء و اقلام غير ضروري يافت مي شود
قفسه ها و گنجه ها
گذرگاهها و گوشه و كنار ها
پشت ماشينها
روي زمين و كناره هاي ساختمان
در محل نگهداري ابزارها و وسايل اندازه گيري
كنار ستونها و زير پله ها
انبارها و اطاقك ها
ديوارها و تابلوي اعلانات
اعلاناتي كه زمان آن گذشته
تصاويري كه ديگر معناي خود را از دست داده اند و….
مرحله 2-نظم و ترتيب
نظم و ترتيب يعني قراردادن اشيا در مكانهاي مناسب به نحويكه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد .
نظم و ترتيب راهي است براي يافتن اشيا مورد نياز بدون انجام جستجوهاي بيهوده
