دانلود مقاله مدیریت

word قابل ویرایش
43 صفحه
8700 تومان
97,000 ریال – خرید و دانلود

مدیریت

مدیریت

مقدمه :‏
موضوع بخش نخست این تحقیق از وظایف یا اصول مدیریت بحث مى‏کند. در مبحث وظایف مدیریت، مستقیماً از انسان بحث نمى‏شود، بلکه از امورى بحث مى‏شود که وظیفه مدیر است؛ مانند برنامه‏ریزى و کنترل برنامه‏ها، سازماندهى و بودجه بندى. البته از مباحث مدیریت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است که موضوعاتى هم‏چون انگیزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‏شود؛

– وظایف مدیریت چیست؟
مقدمه: مکاتب مدیریت، شامل دوران‏هاى زیر مى‏شود:
الف. دوران قبل از مدیریت علمى‏
ب. دوران مدیریت‏هاى کلاسیک‏
ج. مکتب روابط انسانى‏
د. ترکیبى از ب و ج.

دانش مدیریت و فن اداره، مانند هر اندیشه دیگر، در حال تطور و تکامل است. در دوران پیش از مدیریت‏هاى علمى، مدیریت‏ها به شکل فطرى و بدون فرمول‏هاى مدون و مبین بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چینیان و رومیان که داراى یک نوع بینش مدیریتى ساده بودند. با ظهور فردریک تیلور، دوران مدیریت علمى آغاز شد، که به پدر مدیریت علمى معروف شد و در اوایل قرن حاضر، نوشته‏هایش در باره نظریه مدیریت، خوانندگان بسیار داشت. مبناى مدیریت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترین راه افزایش بازده، بهبود فنون و روش هایى بود که کارگران به کار مى‏برند. او افراد را ابزار مى‏دانست و در طرح او بیش‏تر به نیازهاى سازمانى توجه مى‏شد، نه به نیازهاى افراد.
بعدها التون مایو ظهور کرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‏هاى ۱۹۲۰ تا ۱۹۳۰ میلادى مطرح و جانشین آراى تیلور کرد. او و پیروانش مى‏گفتند که غیر از این‏که باید

 

بهترین روش‏هاى فناورى را براى افزایش بازده مورد توجه قرار داد، باید به روحیات و امور انسانى نیز توجه کرد. آنان ادعا مى‏کردند که روابط انسانى بر روابط فناورى و کارى ترجیح دارد و این را از آزمایش‏هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند .
پیش از التون مایو و پس از فردریک تیلور، دوران مکاتب نظرى مدیریت بود که حدود پنجاه سال به درازا کشید و بوروکراسى وبر و اصول‏گرایى فایول، شاخص‏ترین آن‏ها است. برخى تکنوکراسى فردریک تیلور را از زمره این مکاتب شمرده‏اند.
ولى به نظر مى‏آید که نظریات مدیریت، بسیار بیش‏تر و نامنظم‏تر از این باشد، به گونه‏اى که به نظر بعضى از صاحب‏نظران علم مدیریت، جنگلى از نظریه‏ها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مى‏توان در این جنگل نظریه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست یافت که مورد اتفاق باشد تا بتوانیم از آن‏ها به عنوان اصل موضوعى استفاده کنیم؟ باید گفت که رهبر اصول‏گرایان، که کارش تأسیس اصل در علم مدیریت و سازمان است و اصول او در این علم، معروف است و او را پدر اصول‏گرایان این علم مى‏دانند، یعنى هنرى فایول مى‏گوید که من دراطلاق کلمه «اصل »تردید دارم و این اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‏افزاید که اصول مدیریت، بیش‏تر از قوانین طبیعى، در معرض تغییر و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پیروى هستند که بر اساس منطقى صحیح و قابل توجیه، از آن روى گردانده شود.

وقتى رهبر اصول‏گرایان، چنین عقیده‏اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به این جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نیست؛ اما با وجود این، به اصول او توجه مى‏کنیم. فایول ضمن بیان این واقعیت که هیچ چیز در مدیریت، مطلق نیست، روش‏ها و فنونى را که در تجربه بدان‏ها رسیده بود و آن‏ها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت، مفید مى‏ دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه داد:

تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مدیریت، وابستگى منافع فردى به هدف کلى، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتکار عمل و احساس یگانگى.

او اصول بالا را در سال ۱۹۱۶ میلادى در کتابى به نام اصول فن اداره اعلام کرد. بعدها افرادى مانند ارویک و گیولیک به آرایش اصول یاد شده پرداختند و هم از تعداد آن‏ها کاستند و هم براى آن‏ها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‏ریزى، سازماندهى، کارگزینى، هدایت، هماهنگى، گزارش‏دهى و بودجه‏بندى) است. دانشمندان امروزین مدیریت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‏اند که عبارتند از: برنامه‏ریزى، سازماندهى و کنترل. وى مى‏افزاید که هماهنگى، رکنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از این رو، نیازى به ذکر آن به عنوان یک اصل نیست؛ زیرا مدیریت، همان هماهنگى است.

 

برخى به این اصول، انگیزش یا رهبرى را نیز افزوده‏اند. از مجموع آن‏چه گذشت، دانسته شد که اتفاق و اتحادى در زمینه اصول مدیریت و تعداد آن‏ها وجود ندارد. با وجود این، در یک جمع‏بندى نهایى شاید بتوان وحدتى را براى عناوین پنج گانه زیر تصویر کرد:
برنامه‏ریزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگیزش) و کنترل (نظارت). بیش‏تر علماى مدیریت، به این اصول پاى‏بند هستند. نویسنده نیز با پژوهشى که کرده است، این امر را تأیید مى‏کند و معتقد است که در یک روند کلى، از دوران بى‏اصلى به اصول‏گرایى انبوه و سرانجام، به اصول تقریباً متسالم بالا رسیده است که مى‏توان بر آن، تکیه و اعتماد کرد. این اصول، در حقیقت، وظایف مدیریت هستند که بخش دوم این تحقیق را تشکیل مى‏دهند. البته وظیفه هماهنگى، در ذیل سازماندهى طرح مى‏شود.
برنامه‏ریزى :
برنامه‏ریزى مانند پلى است میان جایى که هستیم و جایى که مى‏خواهیم به آن برسیم. برنامه‏ریزى یعنى انتخاب مأموریت‏ها، هدف‏ها و اقداماتى براى نیل به آن‏ها، که مستلزم تصمیم‏گیرى و انتخاب از میان بدیل‏ها براى اقدام آینده سازمان است.

برنامه‏ریزى اساسى‏ترین وظیفه در میان وظایف مدیریتى است. دیگر وظایف مدیریتى، یعنى سازماندهى، رهبرى و کنترل، هدف هایى را پى مى‏گیرند که در فرآیند برنامه‏ریزى پى‏گیرى شده است. برنامه‏ریزى جایگاهى را که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، تعیین مى‏کند و سپس مجموعه‏هایى از اعمال کارساز را که براى رسیدن به این وضعیت، در آینده ضرورى است، انتخاب و اجرا مى‏کند. همه افراد، سازمان‏ها و گروه‏ها باید براى فعالیت‏هاى خود برنامه‏ریزى کنند تا بتوانند به خواسته‏هاى خود جامه عمل بپوشانند.

 

هدف برنامه‏ریزى :
۱٫ افزایش احتمال رسیدن به هدف، از راه تنظیم فعالیت‏ه
۲٫ تقویت جنبه اقتصادى عملیات (مقرون به صرفه بودن آن)
۳٫ تمرکز بر مأموریت‏ها و هدف‏ها و احتراز از تغییر مسیر
۴٫ تهیه ابزارى براى کنترل‏

فرآیند برنامه‏ریزى‏ :
فرآیند برنامه‏ریزى، شامل تعیین مأموریت سازمان، مشخص کردن هدف‏ها و پدید آوردن برنامه‏ها است. مدیران فرآیند برنامه‏ریزى را با ایجاد اصلاح یا تأیید دوباره مأموریت، که بالاترین هدف و غایت سازمان را تشریح مى‏کند، آغاز مى‏کنند. سپس از مأموریت سازمان براى پدید آوردن هدف‏هاى سازمانى بهره مى‏گیرند و بعد برنامه‏هاى لازم را براى تحقق این هدف‏ها طرح ‏ریزى و اجرا مى‏کنند.
این فرآیند براى سازمان‏هاى بسته و باز، داراى اهمیت است. با استفاده از فرآیند برنامه‏ریزى، مدیران بهتر مى‏توانند خود را با تغییرات محیطى تطبیق دهند .

سطوح هدفها :
هدف‏ها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى
۱٫ هدف‏هاى راهبردى، نتایجى هستند که کل سازمان براى رسیدن به آن‏ها تلاش مى‏کند. این هدف‏ها را مدیریت عالى سازمان تعیین مى‏کند.

۲٫ هدف‏هاى کوتاه مدت، نتایجى هستند که از طریق واحدها و شبعه‏هاى سازمانى تحقق مى‏یابند. این هدف‏ها را مدیران عالى، با هم‏کارى مدیران میانى تعیین مى‏کنند. این هدف‏ها فعالیت‏ هایى را تعیین مى‏کنند که واحدهاى سازمانى باید اجرا کنند تا پشتیبان هدف‏هاى راهبردى باشند.

۳٫ هدف‏هاى عملیاتى، هدف‏هایى هستند که مدیران میانى با مدیران خط اول تعیین مى‏کنند. این هدف‏ها نتایجى هستند که باید به وسیله بخش‏هاى مختلف و کارکنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آن‏ها دست یافت.

ابعاد برنامه‏ریزى سازمانى‏ :

کاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامه‏ها تعیین کرده‏اند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.

سطح برنامه‏ریزى :
همان طور که هدف‏ها در سه سطح سازمانى گسترش یافته‏اند، برنامه‏ها نیز در سه سطح پدید آمده‏اند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى. تعدد سطح برنامه‏ریزى، به مدیران در سطوح مختلف اجازه مى‏دهد که براى تحقق هدف‏هاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدین ترتیب، مأموریت سازمان مى‏تواند اجرا شود.

برنامه‏هاى راهبردى : برنامه‏هاى راهبردى ابزارى براى دست‏یابى به هدف‏هاى راهبردى به شمار مى‏آیند. در این برنامه‏ها هدف‏ها و خطوط کلى فعالیت‏ها و مأموریت‏هاى سازمان، در دراز مدت تعیین مى‏شوند. در این برنامه‏ها اولویت‏ها تشخیص داده شده و اقدامات اصلى و کلیدى، که براى نیل به هدف‏هاى سازمان ضرورى هستند، معین مى‏گردند .

برنامه‏هاى کوتاه مدت: این برنامه‏ها براى دست‏یابى به هدف‏هاى کوتاه مدت سازمان طراحى شده‏اند و به طور مستقیم، اجراى برنامه‏هاى راهبردى را پشتیبانى مى‏کنند و حوزه محدودترى نسبت به آن‏ها دارند.

برنامه‏هاى عملیاتى: این برنامه‏ها وسایل رسیدن به هدف‏هاى عملیاتى سازمان را تشریح مى‏کنند و از برنامه‏هاى کوتاه مدت پشتیبانى مى‏کنند، به شکل روزانه تنظیم مى‏شوند و شامل تصمیم‏ها و اقداماتى ضرورى هستند که به وسیله قسمت‏ها یا بخش‏هاى تخصصى اجرا مى‏شوند.

چهارچوب‏هاى زمانى برنامه
۱٫ برنامه‏ریزى بلند مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى راهبردى، که م

مکن است بیش از پنج سال طول بکشد.
۲٫ برنامه‏ریزى میان مدت: به طور عموم، محدوده‏اى زمانى بین یک تا پنج سال دارد و شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى کوتاه مدت است.
۳٫ برنامه‏ریزى کوتاه مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى عملیاتى است و فعالیت‏هایى را تعقیب مى‏کند که در دوره زمانى یک سال یا کم‏تر انجام مى‏شود.

قلمرو برنامه‏ریزى :
برنامه‏ها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آن‏ها بسیار فرا گیرند و براى همه مؤسسه طرح‏ریزى مى‏شوند، در حالى که قلمرو برخى دیگر، بسیار محدود و براى یک قسمت است (مانند بازاریابى). قلمرو برنامه‏هاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مى‏دهد که مؤسسه به سوى کدام مقصد در حرکت است و چگونه مى‏خواهد به آن برسد. قلمرو برنامه‏هاى کوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بیان جزئیات و به طور روزانه، توضیح مى‏دهد که چگونه برنامه‏هاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.

استمرار برنامه‏ریزى‏ :
عموماً برنامه‏هاى مورد نیاز، در سه موقعیت اجرا مى‏شوند: موقعیت‏هایى که احتمال تکرارشان وجود ندارد، موقعیت‏هاى که به طور معمول تکرار شده و استمرار دارند و موقعیت‏هایى که احتمال تکرارشان کم است.

برنامه‏هایى که مدیران در این موقعیت به کار مى‏برند، به ترتیب عبارتند از : برنامه‏هاى یک‏بارى، برنامه‏هاى همیشگى و برنامه‏هاى اقتضایى.

برنامه ‏هاى یک‏بارى، شامل طرح‏ها و پروژه‏ ها
طرح، مجموعه ترکیب‏شده‏اى از اقدامات مرتبط به همه است که مى‏خواهد به هدفى اساسى، که فقط یک بار اتخاذ مى‏گردد، دست یابد.

پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دست‏یابى به هدف یک‏بارى خاصى است. پروژه‏ها نسبت به طرح‏ها فعالیت‏ها و منابع کم‏ترى را با هم ترکیب مى‏کنند و بیش‏تر به عنوان زیربخش طرح‏ها عمل مى‏کنندبرنامه ‏هاى همیشگى، شامل خط مشى‏ها، روش‏ها و قوانین.
الف. خط مشى یا سیاست، راهنما و حدودى است که تصمیم‏هاى آینده باید در محدوده آن گرفته و معین شوند. به بیان دیگر، خطى مشى برنامه‏اى است که چگونگى اجراى هدف را مشخص
هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.
ب. روش‏ها برنامه‏هایى همیشگى هستند که شیوه‏اى مشخص براى اجراى فعالیت‏هاى آینده برقرار مى‏کنند. آن‏ها راهنماى عمل کردن هستند، نه راهنماى فکر کردن.
ج. قوانین، برنامه‏هایى همیشگى هستند که اقدامات الزامى ویژه‏اى را معین مى‏کنند. در اصل، قوانین نشان مى‏دهند که عضو سازمانى چه باید بکند و چه نباید بکند و در این راه، هیچ تعبیر و تفسیرى را مجاز نمى‏دانند.

فرق میان خط مشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.

 

برنامه‏هاى اقتضایى‏
به ندرت موقعیت‏ها به طور دقیق، آن گونه که مدیران برنامه‏ریزى کرده‏اند، اجرا مى‏شوند. به وجود آمدن محیطى غیر قابل انتظار، مانند رکود اقتصادى با شرایط سخت جوى مى‏تواند سبب ایجاد مشکلاتى جدى شود. بنابر این، مدیران برنامه‏هاى اقتضایى را پدید مى‏آورند تا به عنوان راه حل‏هاى عملى، در برخورد با رویدادهاى ناشى از تغییر اوضاع محیطى به کار گرفته شوند. در حالى که بیش‏تر برنامه‏ریزى‏هاى مدیریتى، شامل موقعیت‏هایى مى‏شوند که احتمال وقوع دارند، برنامه‏هاى اقتضایى شامل وقایعى مى‏شوند که احتمال وقوع کم‏ترى دارند.

مسؤولیت برنامه‏ریزى‏ :
برنامه‏ریزى ممکن است بر عهده یک یا چند تن از متخصصان برنامه‏ریزى در ستاد باشد و یا به وسیله یک گروه ضربت، صورت گرفته باشد و یا در سازمان‏هاى کوچک‏تر و برخى سازمان ‏هاى بزرگ و در حال رشد، مدیران به طور شخصى مسؤولیت برنامه‏ریزى را بر عهده گیرند.

در مدیریت رحمانى، مسؤولیت همگانى وجود دارد. هرکس موظف است کار خویش را تکلیف و عبادت بداند و با هدف نزدیک شدن به خداوند، آن را به بهترین شکل انجام دهد و نه از کارفرما، بلکه از خداى خویش پاداش بخواهد. براین اساس، همه موظفند در باره بهینه کردن کار خویش فکر کنند و با تدبر و ابتکار، دست به اقدام بزنند. به بیان دیگر، همگان در برنامه‏ ریزى دخیل هستند:
«هیچ کس نمى‏تواند بر کار او خرده بگیرد؛ ولى در کارهاى آنان جاى سؤال و ایراد است». طبق این آیه، خداوند مسؤول نیست؛ ولى دیگران مسؤولند.

 

در عین حال، امر برنامه‏ریزى، چون نیاز به تخصص و شناخت ویژه دارد، در کارهاى پیچیده و داراى ابعاد برنامه‏ریزانه باید به متخصصان مراجعه کرد: «آیا در باره قرآن نمى‏اندیشند؟ اگر از سوى غیر خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مى‏یافتند و هنگامى که خبرى از پیروزى یا شکست به آنان برسد، بدون تحقیق آن را شایع مى‏سازند، در حالى که اگر آن را به پیامبر و پیشوایان، که قدرت تشخیص کافى دارند، باز گردانند، از ریشه‏هاى مسائل آگاه خواهند شد .

برنامه‏ریزى مؤثر :

موانع متعددى وجود دارد که اثربخشى برنامه‏ریزى را تهدید مى‏کند. با شناخت اثر این موانع مى‏توان برنامه‏ریزى مؤثرى را تدارک دید. توجه به موارد زیر، موجب مؤثر بودن برنامه‏ ریزى مى‏شود:
۱٫ زمان.
۲٫ ارتباطات: درک درست همه افراد، در حیطه کار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.
۳٫ تشریک مساعى (هم‏کارى).
۴٫ به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامه‏ریزى باید از سطوح بالا آغاز شود و سازمان یافته باشد).

برنامه‏ریزى غیرمؤثر :
بهترین برنامه‏ها و قوى‏ترین برنامه‏ریزها زمانى مى‏توانند تأمین کننده اهداف یک سازمان باشند که با موانع روبه‏رو نشوند. در دیدگاه یاد شده، مهم‏ترین موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مدیریت زمان و هم‏چنین آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر این، فضا سازى، بسیار ضرورى است که در مبحث آموزش نیز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجیه بوده و مشارکت داده شوند، به تشریک مساعى تشویق مى‏شوند و با انگیزش بالا براى اجراى برنامه‏اى با کیفیت مطلوب، کوشش مى‏کنند.
البته این موانع قبلاً باید شناسایى شده و آثار آن‏ها بررسى گردد که این کار، خود مرحله‏اى از فرآیند برنامه‏ریزى تلقى مى‏شود. در حقیقت، برنامه‏ریزى مؤثر، ایجاد کردن مقتضى و از بین بردن موانع و بررسى شرایط است:
«همانند آن زن سبک مغز نباشید که پشم‏هاى تابیده خود را پس از استحکام، وا مى‏تابید».
این آیه، مؤمنان و برنامه‏ریزان را از دوباره کارى، کم‏دقتى و عاقبت اندیش نبودن پرهیز مى‏دهد. بدیهى است که اگر موانع کار قبلاً ارزیابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته‏ ها و وا تابیدن تابیده‏ها و در یک جمله، اثر بخش نبودن است.

معیارها و ملاک‏هاى برنامه‏ریزى مؤثر :

۱٫ تکیه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مى‏دهد که بدان راه بپیمایید».
۲٫ مراعات تقوا: «پرهیز پیشه کنید که خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چیز دانا است».
۳٫ توکل بر خدا: «چرا ما به خدا توکل نکنیم با آن که او راه‏ها را به ما نمود».
۴٫ در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامه‏ها: «آنان که در راه ما تلاش کنند، راه را به ایشان نشان مى‏دهیم».
۵٫ عدم سطحى نگرى: «کسانى که چون آیات پروردگارشان را به یاد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».
۶٫ عجله نکردن و پخته عمل کردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهیز».
۷٫ دقت در برنامه‏ریزى : حضرت على(ع): «اصل برنامه‏ریزى، توقف در نکات مبهم است».

۸٫ پایان‏نگرى و عاقبت‏اندیشى: حضرت على(ع): «ملاک هر کار، پایان آن است».
۹٫ حساب بودجه و هزینه: رسول خدا(ص): «هرگز چیزى که پول آن را ندارم، نمى‏خرم».
۱۰٫ اعتقاد به امکان حل هر مشکل: حضرت على(ع): «براى هر کارى راه حل و برنامه‏اى مخصوص هست».
۱۱٫ استفاده از تجربه دیگران: «هرکس تجربه‏اش کم است، فریب مى‏خورد و هرکس تجربه‏اش زیاد است، پوزش‏خواهى او کم مى‏شود».
۱۲٫ تفکر و تعمق کافى: «برنامه‏ریزى و چاره‏اندیشى، حاصل تفکر است».
۱۳٫ عدم وسواس و تردید: «اگر از امرى ترسیدى، خود را در آن بیفکن؛ زیرا مشکل این حالت سخت، از چیزى است که از آن مى‏ترسى».
۱۴٫ موقعیت‏سنجى: «براى هر کارى، موقعیتى و براى هر شرایطى، زمانى هست».
۱۵٫ عدم خودبینى :«هرکس مدعى رسیدن به همه
۱۶٫ اکتفا نکردن به محسوسات: «دیدن با چشم‏ها نیست؛ زیرا گاه چشم‏ها به دارندگان خود دروغ مى‏گویند؛ ولى عقل به هرکس که خواستار اندرز او گردد، دروغ نمى‏گوید».
۱۷٫ مقایسه با برنامه‏هاى مشابه: «آن‏چه را نشده است، با آن‏چه شده است، قیاس کن، که کارها و
امور مانند یکدیگرند . »
۱۸٫ شناخت قوانین تاریخ: «هرکس روزها و پیش‏آمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند».
۱۹٫ آینده نگرى و پیش‏بینى: «مؤمنان آنانند که آن‏چه را در پیش دارند، بشناسند». «آن کس که بدون نگریستن در عاقبت کار، دست به اقدام زند، خود را گرفتار پیش‏آمدها سازد» . «مرد دیندار مى‏اندیشد، به آرامش دست مى‏یابد؛ به فروتنى درخود مى‏نگرد، به مقام تواضع مى‏رسد؛ و به پایان کار مى‏نگرد تا از پشیمانى در امان ماند».
۲۰٫ شناخت جایگاه هر چیز: «عاقل کسى است که هر چیز را در جاى خود قرار دهد».

ابزارهای برنامه ریزی :
۱٫ پیش‏بینى: عبارت است از برآورد شرایط یا رویدادهاى آینده، بر اساس اطلاعات جارى، پژوهش و تجربه گذشته.
۲٫ جدول زمانى: فرآیندى است براى تنظیم فهرستى از جزئیات فعالیت‏هایى که باید براى تحقق هر هدف اجرا شود، که به دو شیوه تنظیم مى‏شود:
الف. نمودار گانت: این نمودار، به وسیله هنرى اِل گانت، که دست‏پرورده فردریک وینسلور تیلور بود،
ب. فن بازنگرى و ارزیابى برنامه (پرت): نمودار گانت در صورتى مفید است که فعالیت‏ها یا پروژه‏ها محدود و از هم مستقل باشند. اگر مدیر بخواهد براى طرح بزرگى، مانند یک سازمان، برنامه‏ریزى کند، چه باید بکند؟ چنین طرح‏هایى مستلزم هماهنگى صدها یا هزاران فعالیت است طرح، مطابق برنامه ادامه یابد. براى درک چگونگى این شبکه، سه واژه باید تعریف شود: «رویداد»، «فعالیت» و «مسیر بحرانى».
رویداد: رویداد نشان‏گر آغاز و انجام یک فعالیت است. رویداد نیازمند هزینه یا زمان نیست.
فعالیت: فعالیت‏ها اجزاى اصلى تشکیل دهنده یک برنامه یا یک طرح هستند. این اجزا از یک زمان

مشخص، آغاز شده و در زمانى معین خاتمه مى‏یابند واجراى آن، نیاز به صرف هزینه و زمان دارد.
مسیر بحرانى: طولانى‏ترین مسیر، از نظر زمان را مسیر بحرانى مى‏نامند.
مراحل شبکه پرت :
۱٫ تعریف کردن هر فعالیت مهم (اجراى هر فعالیت، موجب پدید آمدن مجموعه‏اى از رویدادها می شود .
۲٫ تحقیق کردن در باره ترتیبى که این رویدادها باید واقع شوند.
۳٫ ترسیم نمودار گردش فعالیت‏ها از آغاز تا پایان.
۴٫ برآورد زمانى براى هر فعالیت.
۵٫ تنظیم برنامه زمانى، براى تاریخ آغاز و پایان هر فعالیت.
مدیریت زمان :
مدیریت زمان، جدول زمانى شخص است. مدیر باید بداند که چه فعالیت‏هایى را مى‏خواهد اجرا کند و بهترین ترتیب اجراى این فعالیت‏ها و زمان مورد نیاز براى تکمیل هر فعالیت کدام است؟
زمان، منبع کم‏یاب و بدون جایگزین است. همه مدیران به تساوى، وفور زمان را در اختیاردارند، در حالى که پول، نیروى کار و دیگر منابع، در این دنیا به طور نامساوى توزیع شده‏اند. هر مدیرى ۲۴ ساعت در روز و هفت روز در هفته وقت دارد؛ ولى عده‏اى، از این سهمیه خود بهتر از دیگران بهره مى‏گیرند.
مدیر نمى‏تواند همه زمان خود را کنترل کند. او به طور روزمره مزاحمت‏هایى دارد و باید به بحران‏هاى غیرمنتظره پاسخ گوید. زمان پاسخ‏گویى غیر قابل کنترل است؛ ولى زمان، تحت اختیار و قابل کنترل و استفاده بهینه است و مى‏توان با تهیه فهرستى از هدف‏هاى طبقه‏بندى آن‏ها از نظر اهمیت، تهیه فهرستى از فعالیت‏هاى ضرورى براى نیل به اهداف مهم و اولویت‏ بندى فعالیت‏ها، فهرستى روزانه تهیه کرد که به آن، برنامه روزانه مى‏گویند که باید شامل چند کار مهم قابل انجام باشد.
حضرت على(ع) مى‏فرماید:
«میان خود و خداى سبحان، بهترین اوقات را براى عبادت و راز و نیاز قرار ده».
روایات بالا، فارغ از محتواى آن‏ها به اصل تقسیم وقت، در مدیریت زمان اشاره دارند که همه فعالیت‏ها باید حساب شده و منظم باشند.

سازماندهى :

سازماندهى چیست ؟

 

سازمان عبارت است از گروهى متشکل از دو یا چند تن که در محیطى با ساختار منظم و از پیش تعیین شده، براى اهداف گروهى، با یکدیگر هم‏کارى مى‏کنند. هنگامى که مدیران، منابع مادى را با تلاش افراد، (دست‏کم دو نفر یا بیش‏تر) به منظور رسیدن به هدف‏ها ترکیب مى‏کنند، عمل سازماندهى انجام مى‏شود .
سازماندهى فرآیند تعیین موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مدیریت، به طور منظم است. این منابع با توجه به هدف‏هاى نظام مدیریت و براى دست‏یابى به آن‏ها به کار مى‏روند. در سازماندهى تعیین مى‏شود که افراد، چه کارى در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاش‏هاى فردى آنان به بهترین شکل براى تحقق اهداف سازمانى ترکیب خواهد شد. بنابر این، موقعیت هر سازمان به نتیجه فرآیند سازماندهى بستگى دارد.

فرآیند سازماندهی :
سازماندهى، فرآیندى مدیریتى و مستمر است. راهبردها ممکن است تغییر کنند. محیط سازمانى ممکن است دگرگون شود. کارآیى و اثربخشى فعالیت‏هاى سازمانى،

سازمانى جدید یا ایجاد تغییر در سازمانى که مشغول کار است یا ایجاد دگرگونى‏هاى بنیادى در الگوهاى روابط سازمانى، مدیران باید چهار مرحله اساسى را هنگام تصمیم‏گیرى درباره سازماندهى طی می کنند .
۱٫ همه کارها به وظایفى که افراد و گروه‏ها بتوانند به طور منطقى و به راحتى از عهده اجراى آن‏ها برآیند، تقسیم مى‏شوند. این مرحله، تقسیم کار نامیده مى‏شود.
۲٫ وظایف به طور منطقى و کارآمد تلفیق شوند. دسته‏بندى افراد و وظایف، به طور کلى موجب واحد سازی می کنند .
۳٫ ارتباط بین افراد مشخص شود، به گونه‏اى که معین گردد در سازمان چه کسى به چه کسى گزارش مى‏دهد، این ارتباط واحدها نتیجه سلسله مراتب است.

۴٫ براى یک‏پارچه کردن فعالیت واحدها در قالبى منسجم، ساز و کارهایى تنظیم شود و اثربخشى این یک‏پارچگى و تلفیق، پى‏گیرى گردد. این مرحله، هماهنگى نامیده مى‏شود.
ساختار سازمانى‏ :
ساختار سازمانى، چهارچوب سازمان را نشان مى‏دهد. همان گونه که انسان اسکلتى دارد که شکل او را مشخص مى‏کند، سازمان‏ها نیز داراى ساختارى هستند که وضعیت آن‏ها را مشخص مى‏کند. ساختار سازمانى، چهارچوبى است که مدیران براى تقسیم و هماهنگى فعالیت‏هاى اعضاى سازمان، آن را ایجاد مى‏کنند. ساختارهاى سازمانى سازمان‏هاى مختلف، با هم متفاوتند؛ زیرا شرایط محیطى، راهبردها و اهدافى که سازمان‏ها دنبال مى‏کنند، با هم متفاوتند .
اهداف ساختار سازمانى‏ :

۱٫ جهت دادن اطلاعات به سوى مدیران مربوطه تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم‏گیرى کاهش یابد.
۲٫ توزیع اختیار براى تصمیم‏گیرى به طور مؤثر، به صورتى که اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى برنامه‏هاى خود را اجرا کنند.
۳٫ تعیین و کنترل روابط میان واحدهاى کارى، به گونه‏اى که اطمینان حاصل شود که همه کارها به شیوه‏اى منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و همه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته‏اند .
ساختار رسمى و غیررسمى :
ساختار رسمى را مسؤولان به طور قانونى بنیان‏گذارى و تصویب مى‏کنند و در آن، تعداد مشاغل، حدود و وظایف و اختیارات و چگونگى اجراى آن‏ها مشخص مى‏شود.

سازمان‏هاى رسمى، در واقع آرمانى هستند؛ زیرا سازمان آن گونه که پیش‏بینى شده، عمل نمى‏کند؛ اما ساختار غیر رسمى، بیان‏گر حالت واقعى است؛ یعنى چگونگى عمل سازمان را به طور واقعى نشان مى‏دهد. پس از آن که ساختار رسمى ایجاد مى‏شود، سازمان غیررسمى به طور طبیعى در چهارچوب آن پدیدار مى‏گردد. سازمان غیر رسمى، حاصل تعامل اجتماعى مداوم است و ساختار رسمى را تعدیل و تحکیم مى‏کند یا گسترش مى‏دهد؛ مثلاً در ساختار رسمى ممکن است مقرر شود که همه مسائل نیروى انسانى، به طور مستقیم با رئیس پرسنل در میان گذاشته شود؛ ولى اگر کارکنان دریابند که مى‏توانند از معاون پرسنلى کمک بیش‏ترى بگیرند، به وى مراجعه خواهند کرد
نمودار سازمانى‏ :

نمودار سازمانى، نقشه‏اى است که پست‏ها و روابط درون ساختار سازمانى را ترسیم مى‏کند.
نمودار، محل پست‏ها و واحدها و وظیفه ‏ها را در سازمان نشان مى‏دهد. در نمودار، یک مستطیل، نماینده یک پست سازمانى و خطوط پیوسته و بدون انقطاع، نماینده ارتباط رسمى گزارش‏ دهى و گزارش‏گیرى بین دو پست است. در این نمودارها نشان داده مى‏شود که مدیریت عالى، در بالاترین قسمت سازمان است و پست‏هاى پایین‏تر در انتهاى نمودار گسترش یافته‏اند. به طور سنتى، هر نمودار سازمانى، شکلى هرمى دارد که افراد بالاى هرم، مسؤولیت و اختیار بیش‏ترى نسبت به افراد پایین هرم دارند.
از نظر تاریخى گفته مى‏شود که ساختار هرمى سازمان، احتمالاً از ساختار فرماندهى ارتش اقتباس شده است. در دنیاى غرب، ساختار مذهب نیز سلسله مراتبى است با اختیارى که از بالا جارى مى‏شود .
تقسیم کار :
تقسیم کار، وظایف ساده شده‏اى را ایجاد مى‏کند که به آسانى آموزش داده شده و اجرا مى‏گردد. بنابر این، این کار، تخصص را ترجیح مى‏دهد و هر فردى مى‏تواند در شغل خود، کارآزموده و ماهر شود. چون تقسیم کار، مشاغل گوناگونى پدید مى‏آورد، افراد مى‏توانن

د پستى را انتخاب کنند یا در پستى منصوب شوند که متناسب با استعداد و علاقه آنان است.
البته تخصص شغلى معایبى نیز دارد. اگر وظایف، به مراحل کوچک و مجزا تقسیم شود و اگر هر فردى فقط مسؤول یک مرحله باشد، احساس بیگانگى مى‏تواند به آسانى ایجاد شود. همین‏ طور که بسیارى تجربه کرده‏اند، کسالت (بى‏حوصلگى) محصول فرعى وظایف تخصصى شده است، که معمولاً تکرارى مى‏شوند و افراد را ارضا نمى‏کنند. پژوهش‏گران دریافته‏اند که غیبت از کار مى‏تواند یکى از ثأثیرات منفى تخصص شغلى باشد. دو راه براى چیره شدن بر احساس بیگانگى از محیط کار وجود دارد که عبارتند از: غنى‏سازى شغلى و تقویت شغلى، که در بخش رهبرى، مورد بحث قرار مى‏گیرند .
واحدسازى :

‏وقتى مدیران تقسیم کار مى‏کنند، فعالیت‏هایى را که براى اجراى همه کارهاى سازمان مورد نیاز است، گرد مى‏آورند و سپس آن‏ها را در قالب مشاغل، تنظیم و دسته‏بندى مى‏کنند.
واحدسازى ترتیبى است که در آن، مشاغل و فعالیت‏ها در گروه‏هاى منطقى دسته‏بندى مى‏شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ‏ترى ترکیب مى‏شود تا همه سازمان شکل داده شود. متداول ‏ترین
شیوه‏هاى واحدسازى عبارتند از:
۱٫ واحدسازى بر اساس وظیفه.

۲٫ واحدسازى بر اساس محصول.
۳٫ واحدسازى بر اساس منطقه‏اى یا جغرافیایى.
۴٫ . واحدسازى بر اساس مشترى.
مدیریت‏پژوهان براى هر یک از شیوه‏هاى بالاتر مزایا و معایبى را شمرده‏اند. به بیان دیگر، هیچ شیوه‏اى مصون از عیب و اشکال نیست، هر چند شیوه اول، متداول‏ترین شیوه است.

سلسله مراتب‏ :
اصل سلسله‏مراتب بیان مى‏کند که یک زنجیره روشن و بدون انقطاع فرماندهى، باید همه افراد را در سازمان با سرپرستانشان، از بالاترین تا پایین‏ترین سطح، به هم پیوند دهد. تعیین حیطه نظارت و زنجیره فرماندهى، الگویى چند سطحى را پدید مى‏آورد که سلسله مراتب نامیده مى‏شود. در بالاى سلسله‏مراتب سازمانى، عالى‏ترین طبقه مدیر یا مدیران قرار دارند که مسؤول عملیات همه سازمان هستند و مدیران دیگر، در سطوح پایین‏تر سازمان قرار دارند.

حیطه نظارت یا حیطه مدیریت، عده‏اى از افراد هستند که به طور مستقیم، به یک مدیر گزارش مى‏دهند و یک مدیر به طور مستقیم، آنان را اداره و هماهنگ مى‏کند. اصل حیطه نظارت، بیان مى‏کند که عده زیردستانى که به طور مستقیم به هر سرپرست گزارش مى‏دهند، باید محدود باشد. موضوع حیطه نظارت، قدمتى به اندازه سازمان دارد و ناشى از این عقیده است که یک مدیر، به تنهایى نمى‏تواند به طور مؤثرى عده بسیارى از افراد را سرپرستى کند. این عقیده وقتى تقویت شد که فرماندهان ارتش دریافتند که حیطه نظارت، محدود در موقعیت‏هاى رزمى کارآمدتر است. نظریه سنتى مدیریت معتقد بود که عده زیردستانى که به یک مدیر گزارش مى‏دهند، مى‏توانند بین چهار تا دوازده تن باشند.

میزان گستردگى حیطه نظارت، تعداد سطوح سلسله‏مراتب را در هر سازمان تعیین مى‏کند. بلندى ساختار سازمانى، با حیطه نظارت، نسبت معکوس دارد. هر چه حیطه نظارت محدودتر باشد، ساختار سازمانى بلندتر خواهد بود.

– رابطه حیطه نظارت با درجه عدم تمرکز

حیطه نظارت، بر تمرکز نیز تأثیر خواهد گذاشت. در حیطه نظارت گسترده، صد تن سرپرست به یک مدیر گزارش مى‏دهند. او که نمى‏تواند همه تصمیم‏ها را به تنهایى اتخاذ کند، مجبور است بخشى از اختیارات را براى تصمیم‏گیرى واگذار کند. با حیطه نظارت کوچک و محدود، امکان تمرکز براى مدیر وجود دارد؛ ولى هر چه سلسله مراتب، بیش‏تر گردد، مدیران عالى از رده عملیاتى دورتر مى‏شوند و در سازمان‏هاى بسیار متحول، مدیران براى سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم‏گیرى، مجبور به عدم تمرکز مى‏شوند.

– سازمان باید بلند باشد یا مسطح؟
براى هر یک از دو شکل و برترى هر یک بر دیگرى، دلایلى ارائه شده است.

دلایلى که سازمان‏ها براى برترى سطوح بیش‏تر (حیطه نظارت محدودتر) ارائه کرده‏اند:
۱٫ مدیران مى‏توانند به دلیل عده محدود زیردستان، وقت بیش‏ترى را به برنامه‏ریزى و تصمیم‏گیرى اختصاص دهند.
۲٫ مدیران بهتر مى‏توانند کارکنان خود را هدایت و براعمال آنان نظارت کنند.
۳٫ به طور ضرورى، مدیران بیش‏ترى پرورش مى‏یابند.

دلایلى که براى برترى سطح کم‏تر (حیطه نظارت گسترده‏تر) ارائه شده است:
۱٫ ارتباط بهتر و ساده‏تر است.
۲٫ تصمیم‏ها بهتر (سریع، هدایت‏کننده و نزدیک به منطقه عملیات) اتخاذ مى‏شوند.
۳٫ عده سرپرستان، کم‏تر و در نتیجه، هزینه ادارى کم‏تر است.
۴٫ افراد روحیه بالاترى دارند.

به نظر مى‏رسد که مدیریت رحمانى، با حیطه نظارت محدودتر، سازگارتر است؛ زیرا مدیریت رحمانى، مدیریت رشد همه‏جانبه است. در مقام مقایسه، حیطه نظارت محدودتر، به رشد نزدیک‏تر است؛ زیرا امکان پرورش مدیر، در این شیوه بیش‏تر است و نیز مدیران فرصت برنامه‏ریزى دارند که این خود، تقویت رشد فردى و سازمانى است. امکان هدایت و نظارت نیز در این شیوه، بیش‏تر است که بدون تردید، از اسباب رشد و تعالى زیردستان است. در حالى که امتیازاتى که براى حیطه نظارت وسیع برشمرده شده است، نوعاً از مقوله توسعه کمى است؛ زیرا از تولید بیش‏تر، هزینه کم‏تر، سرعت عمل و ارتباطات آسان‏تر، به عنوان این امتیازات یاد شده است، در حالى که مدیریت رحمانى، بر کیفیت‏ها پاى مى‏فشرد.

دلیل عقلى نیز مؤید حیطه نظارت محدودتر است؛ زیرا هر فرد توان نظارتى محدودى دارد. بر این اساس، هر چه تعداد افرادى که به شکل مستقیم، زیردست هستند، کم‏تر باشد، امکان کنترل آنان بیش‏تر مى‏شود و این موجب ترجیح شیوه اول بر دوم است. بنابر این، سازمان بلندتر، مطلوب‏تر از سازمان مسطح است.

زنجیره فرماندهى‏ :
در ساختار عمودى، کارکنان و مدیران، با زنجیره فرماندهى به یکدیگر متصل مى‏شوند. خط پیوسته اختیار، که از سطح بالاى سازمان امتداد مى‏یابد، تعیین مى‏کند که چه کسى باید به چه کسى گزارش دهد. در تسلسل زنجیره فرماندهى، کارکنان به مدیران گزارش مى‏دهند و آنان نیز به نوبه خود، به مدیران سطح بالا گزارش مى‏دهند و این کار، تا گزارش‏دهى به مدیران بالا ادامه دارد.

زنجیره فرماندهى بر دو اصل استوار است:

الف. وحدت فرماندهى؛ یعنى هر فرد باید یک رئیس داشته باشد. این اصل هنوز هم به عنوان عنصرى حیاتى براى موفقیت سازمان‏هاى معاصر، مورد بحث قرار مى‏گیرد.
ب. اصل سلسله مراتب (که قبلاً بیان شد).

فایول نشان داده است که پیروى مطلق از زنجیره فرماندهى، همیشه به مصلحت نیست؛ زیرا مسیر رسیدن اطلاعات از مدیران پایین به مدیر عالى، بسیار طولانى خواهد بود و براى سازمان گران تمام مى‏شود. او پیش‏نهاد مى‏کند که پلى میان مدیر پایین و مدیر عالى زده شود تا بدون واسطه، اطلاعات داده شود. البته این کار، حساس است؛ زیرا مدیران میانى احساس مى ‏کنند که کنار زده شده‏اند.

راه حل این است که مدیر عالى (پس از گرفتن اطلاعات از مدیر پایین) مدیر میانى را نیز آگاه سازد.

هماهنگى‏ :
هماهنگى فرآیند تلفیق فعالیت‏هاى واحدهاى جدا از یکدیگر، براى پى‏گیرى کارآمد تحقق هدف‏هاى سازمانى است. بدون هماهنگى ممکن است افراد نقش خود را در سازمان، فراموش و تلاش کنند به بهاى هدف‏هاى سازمان، خواسته‏هاى واحد خود را جامه عمل بپوشانند. به طور کلى موارد زیر، مستلزم هماهنگى بسیار است:
۱٫ وقتى کارها غیر یک‏نواخت و غیر قابل پیش‏بینى باشند.
۲٫ وقتى در اجراى بعضى کارها عوامل محیطى مؤثر، در حال دگرگونى باشند.
۳٫ وقتى در اجراى کارها، وابستگى‏هاى متقابل فردى کارکنان، زیاد باشد.
۴٫ وقتى سازمان‏ها اهداف اجرایى بالایى براى خود تعیین کنند.

اختیار در سازمان، حقى است که به پستى داده مى‏شود تا فرد بتواند بر مبناى آن، قوه تشخیص خود را براى گرفتن تصمیماتى تأثیر گذار بر دیگران به کار بندد،که به آن، اختیار رسمى نیز مى‏گویند. در واقع، اختیار، حق عمل کردن یا دستور دادن است که به دارنده آن اجازه مى‏دهد که بر اساس روش‏هاى ویژه و معینى عمل کند و به طور مستقیم، بر اقداماتى که دیگران بر اساس دستور انجام مى‏دهند، اثر بگذارد. هم‏چنین به دارنده آن اجازه مى‏دهد که منابع سازمانى را در جهت تحقق هدف‏هاى سازمانى اختصاص دهد.

قدرت چیست؟
قدرت یعنى توانایى اعمال نفوذ بر دیگران، به گونه‏اى که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند و مى‏تواند در هر نوع رابطه‏اى وجود داشته باشد. در سازمان‏ها مدیران قدرت را اعمال مى‏کنند؛ اما مدیران، تنها کسانى نیستند که در سازمان، قدرت خود را به کار مى‏برند. کارکنان که سخنانى را مى‏گویند و کارهایى را انجام مى‏دهند نیز بر مدیران اعمال نفوذ مى‏کنند.

تفاوت قدرت و اختیار
قدرت مفهومى گسترده‏تر از اختیار دارد. با وجود این، اختیار نوعى قدرت است، اما قدرتى که در یک مجموعه سازمانى قرار دارد.

منشأ اختیار
نظریه کلاسیک: اختیار از بعضى از سطوح بالاى سازمان ناشى مى‏شود و سپس به طور قانونى، از سطحى به سطح دیگر عبور مى‏کند. در بالاى این سلسله مراتب، ممکن است خدا، حکومت یا اراده جمعى مردم قرار داشته باشد.

نظریه پذیرش: منشأ اختیار، بیش‏تر در نفوذپذیر است تا در نفوذ کننده.

این نظریه، با این اظهار نظر آغاز شد که همه مقررات قانونى یا دستورها در همه شرایط، اطاعت نمى‏شوند. چستر بارنارد، طرفدار نیرومند نظریه پذیرش، شرایطى را برشمرده است که طبق آن شرایط، شخص از مقام بالاتر اطاعت مى‏کند و اختیار او را براى صدور دستور مى‏پذیرد. این شرایط عبارتند از :

۱٫ دستورى که به آنان داده مى‏شود، درک کنند.
۲٫عقیده داشته باشند که دستور با هدف سازمان سازگارى و هماهنگى دارد.
۳٫ دریابند که دستور با منافع پرسنل هماهنگى دارد.
۴٫ از نظر روحى و جسمى، توانایى پیروى از دستور را داشته باشند.
اگر این چهار شرط وجود نداشته باشد، احتمال کمى هست که اختیار پذیرفته شود و فرمان‏بردارى به صورت کامل تحقق یابد.

واگذارى (تفویض) اختیار :
تفویض اختیار به معناى انتقال بخشى از اختیارات و وظایف خاص مدیر و رهبر سازمان به زیردستان و مدیران واحدهاى تابع، به منظور تسریع در اجراى امور و تحقق به موقع هدف‏ هاى سازمان است. در نتیجه، هدف از تفویض اختیار این است که زیردستان بتوانند در حدود وظایف محول، به طور مستقل تصمیم بگیرند و در هر مورد موظف نباشند از مافوق خود نظرخواهى کنند.

مسؤولیت عبارت است از تعهد کارکنان به اجراى وظایف محول شده، که این پذیرش، ناشى از پذیرش شغلى توسط کارکنان است.

پاسخ‏گویى نقطه‏اى است که اختیار و مسؤولیت در آن جا با هم تلاقى مى‏کنند. وقتى مدیران از اختیار خود استفاده مى‏کنند، یعنى مسؤولیت نتایج حاصل را مى‏پذیرند و در برابر موفقیت یا ناکامى خود، پاسخ‏گو هستند .

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 43 صفحه
97,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد