بخشی از مقاله
تدوین استراتژی برای شرکت فولاد مبارکه اصفهان بر اساس مدل تحلیلی سوات( SWOT)
چکیده
در محیط های پویا و پیچیده امروزی رقابت بین بنگاههای اقتصادی شدید است و تنها راه بقا یک بنگاه، دستیابی به مزیت رقابتی است. ایجاد مزیت رقابتی نیز از طریق تشخیص هوشمندانه فرصتها و تهدیدها و با تدوین استراتژی مناسب صورت می پذیرد.تدوین استراتژی نیز مستلزم بکار گیری یک روش نظامند است. در این پژوهش برای تدوین استراتژیهای مناسب برای شرکت فولاد مبارکه اصفهان از مدل تحلیلی سوات استفاده شده است. پژوهش حاضر از نظر ماهیت داده ها، یک پژوهش کیفی است. در این تحقیق با در کنار هم قرار دادن اطلاعات کسب شده از گزارشات سالانه شرکت و یافته های حاصل از گفتگو با صاحبنظران صنعت فولاد و ترکیب آنها که مبنای این پژوهش را تشکیل داده ، پژوهشی عمدتا توصیفی ارائه شده است.طبق مدل تحلیلی مذکور ابتدا فرصتها و تهدیدهای محیط بیرونی شرکت و نقاط قوت و ضعف بنگاه شناسایی شد و در گام بعدی با بکار گیری ماتریس سوات2 ، ماتریس داخلی و خارجی3 و ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی4 ، از میان استراتژیهای شناسایی شده، استراتژی " اجرای طرحهای توسعه فولاد در سواحل جنوبی کشور " با امتیاز میانگین 2/95 بعنوان بهترین استراتژی مشخص شد.
.1 مقدمه
صنعت فولاد یک صنعت تاثیر گذار و راهبردی است و مصرف فولاد در هر کشور مبـین سـطح فـن آوری و میـزان توسـعه یـافتگی آن کشـور محسوب می شود. حضور فعال، موفق و مداوم در بازارهای رقابتی ملی و بین المللی مرهون تدوین استراتژیهای مناسب و بلند مـدت ، در کنـار مدیریت بهره ور و مدبرانه کلیه منابع ، جذب سرمایه و سرمایه گذاری مناسب و بموقع ، بهبود کیفیت محصولات و تولیـد محصـولات جدیـد و بهینه سازی و کاهش بهای تمام شده محصولات تولیدی میباشد. این پژوهش به اینکه شرکت چگونه می تواند به طور موثر به رقابت بپردازد و اینکه برای حداکثر کردن مزیت رقابتی و سودآوری خود چه استراتژیهایی را بکار گیرد، کمک می رساند. تدوین استراتژی که اغلب به آن برنامه ریزی بلند مدت استراتژیک نیز می گویند، عبارت است از طراحی ماموریت ، اهداف، استراتژی ها و سیاسـتهای شـرکت. تـدوین اسـتراتژی بـا تجزیه و تحلیـل موقعیـت شـروع مـی شـود. تجزیـه و تحلیـل موقعیـت عبـارت اسـت از فراینـد پیـدا کـردن یـک تناسـب اسـتراتژیک بـین فرصتهای(بیرونی) و نقاط قوت(درونی) با توجه به تهدیـدهای(بیرونی) و نقـاط ضـعف(درونی)(ویلن و هـانگر2004،1،ص..(242-241 مـدل تحلیلیSWOT یکی از مهمترین و پر کاربردترین ابزارهای انتخاب استراتژی است که از قبل هیچ استراتژی خاصی را به سازمان دیکته نمـی کند، بلکه این مدل به استراتژیست ها کمک می کند تا ابتداء مجموعه ای از استراتژیها را متناسب با فرصتها و تهدیدات محیطی و نقاط ضـعف و قوت عوامل داخلی خلق نمایند و پس از آن از میان استراتژیهای خلق شده، مناسـبترین آن هـا را انتخـاب نماینـد(فیض، 1389،ص..(254 فرصت های طلایی که می تواند انگیزه مدیران شرکت در توسعه طرحهای فـولادی را دوچنـدان نمـوده و باعـث خلـق مزیـت رقـابتی گـردد خوشبختانه در کشور کم نیستند که می توان به منابع غنی سنگ آهن در مناطق مختلف کشور، دسترسی به آبهای آزاد بلاخص سواحل جنـوبی کشور برای بهره مندی از آب در فرایند تولید فولاد و نیز پایگاهی برای صادرات محصولات فولادی، استراتژی صنعت فولاد کشور در رسیدن به ظرفیت 55 میلیون تن تولید فولاد در افق 1404، برخورداری از دانش بومی شده در زمینه تولید فولاد، پتانسیل بالای کشور در برخـورداری از انرژی خورشیدی با توجه به موقعیت جعرافیایی کشور، حمایت دولت از صادرات کالاهای غیر نفتی و نیز سیاستهای دولت در خصوص عدم خام فروشی مواد خام معدنی اشاره نمودکه چنانچه از فرصت های یادشده بدرستی استفاده گردد بر هر گونه چالش و تهدیـدی کـه در قبـال صـنعت فولاد وجود دارد همچون رقبای قدرتمند در بازار منطقه ای و جهانی، مشکل خشکسالی های اخیر و کاهش ذخایر آب در کشور، عـدم برقـراری تعرفه های مناسب بر واردات محصولات فولادی که در داخل تولید مشابه دارند، افزایش بهای تمام شده محصولات ناشی از آزاد سازی قیمـت حامل های انرژی، کامل نبودن زنجیره تولید مواد اولیه تا تولید فولاد، عدم زیر ساخت های مناسب منجمله شبکه ریلی مناسـب، میتـوان فـائق آمد. در ادامه این پژوهش با پایش عوامل داخلی و استفاده از تواناییها ، قابلیتها و منابع در اختیار شـرکت و درج کلیـه عوامـل بیرونـی و عوامـل درونی تاثیر گذار در شرکت فولاد مبارکه اصفهان، در جدول ارزیابی عوامل درونی((2(IFE ، جدول ارزیابی عوامل بیرونـی(3(EFE و مـاتریس سوات استراتژیهای مختلف شناسایی شده است. در مرحله پایانی پژوهش با بکار گیـری مـاتریس برنامـه ریـزی اسـتراتژیک کمـی4 ، از میـان استراتژیهای شناسایی شده، استراتژیهای SO بعنوان استراتژیهای مناسب و استراتژی SO1 با امتیاز میانگین 2/95 (به شرح جدول شماره (6 بعنوان بهترین استراتژی پیشنهاد شده است.
.2 ادبیات نظری و تجربی پژوهش
-1-2 مفهوم استراتژی و ضرورت برنامه ریزی استراتژیک:
برای استراتژی تعریف های متعددی ارائه شده است ولیکن همه آنها به مفهوم واحدی اشاره دارند؛ ازمنظرکارکردی، اسـتراتژی عبـارت اسـت از بکار گیری منابع مادی و غیر مادی سازمان برای دستیابی به مزیت های رقابتی پایـدار. از منظـر فلسـفه زیربنـایی اسـتراتژی عبـارت اسـت از تشخیص بهنگام (زودتر از رقیب) نیاز مشتری و پاسخگویی(بهتر از رقیب) به آن. از منظر فرایند، استراتژی عبارتست از ایجـاد شایسـتگی هـای متمایز کننده در سازمان برای خلق ارزش( بیشتر از رقیب) در بازار( غفاریان، 1389 ، ص. .(23 طبـق نظـر شـاندلر در سـال 1962 اسـتراتژی عبارت است از یک طرح واحد همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهدیدات محیطی مربوط ساخته، دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می سازد(پهلوانیان و مقصود بیگی نژاد، 1386، ص..(78
میزان اثر بخشی هر سازمان، بستگی به قدرت مدیریت در به کارگیری ابزارهای متنوع مدیریتی دارد. یکـی از مهمتـرین ابزارهـای مـدیریتی در مسیر پیشرفت و موفقیت، مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک به عنـوان اولـین مرحلـه از فراینـد مـدیریت اسـتراتژیک، ابـزاری مدیریتی است که به سازمان در اجرای بهتر کارها، متمرکز کردن منابع و انرژی، اطمینان از همراستا بودن تـلاش اعضـا و کارکنـان و ارزیـابی موقعیت و تطبیق درست در رویارویی با محیط متغیر کمک می کند.بطور خلاصه برنامه ریزی استراتژیک ، یک تلاش سازمان یافته ، منسجم و منضبط برای تصمیم گیری و انجام کارهای بنیادین است که به عنوان راهنما، پیش بینی سـازمان از آینـده را نشـان مـی دهـد(فیض،1389، ص..(34-33
-2-2 روش کار مدل تحلیل : SWOT
تحلیل سوات یکی از پر کاربردترین چارچوب های تحلیلی برای تدوین استراتژی کسب و کار است. منطق این چارچوب تـا انـدازه ای قوی و جذاب است که در بسیاری از موارد کاربرد آن برای تدوین استراتژیهای ملی و شرکت های مادر نیز مشاهده شده است.تحلیل سـوات در دهه 1960 توسط انستیتوی تحقیقاتی استنفورد طراحی و ارایه شد و از اوایل دهه 1975 به طور عمل به عنوان یک چارچوب تحلیلـی بـرای تدوین استراتژی شرکت ها، به کار گرفته شد. در این چارچوب داده هـای مربـوط بـه عوامـل داخلـی و خـارجی سـازمان بـا یکـدیگر تلفیـق و استراتژیهای مناسب سازمان خلق می شود. تلفیق عوامل داخلی و خارجی با یکـدیگر چهـار گـروه اسـتراتژی ایجـاد میکننـد(غفاریان، 1389، ص..(141 که در نمودار شماره (1) ملاحظه میشود:
سوات((SWOT سر واژه ای برای چهارواژه نقـاط قـوت((Strengths، نقـاط ضـعف (Weaknesses)، فرصـتها( (Opportunities و تهدیدها((Threats است(بروس1، 1383، ص..(26
-3-2 بیانیه ماموریت:
رسالت یا ماموریت در بر گیرنده مقصود یا فلسفه وجودی سازمان ، مخاطبین، مشتریان است و می تواند شامل دامنه فعالیت، نوع محصولات یا خدمات، تکنولوژی های مورد استفاده، تعهدات و مسئولیت های سازمان به جامعه و ذی نفعان و فلسفه وجودی که سازمان به آنها متعهد اسـت باشد. شناسایی مشتریان، نیازهای آنها و چگونگی پاسخگویی به این نیازها بخشی از رسالت سازمان است. تجربه نشان میدهد، سـازمان هـایی که عملکرد عالی دارند، ماموریت های متعالی مستحکمی برای خود ترسیم کرده اند(خداداد حسینی و عزیـزی، 1393، ص. .(32-31 شـرکت فولاد مبارکه اصفهان تولید کننده انواع ورق های فولادی که بیش از پنجاه درصد از مصرف فولاد کشور را جهت استفاده در صنایع خودروسازی قطعهسازی، صنایع فلزی سبک، صنایع فلزی سنگین و لولههای انتقال سیالات، صنایع بستهبندی، صنایع لوازم خانگی و الکتریکـی و صـنایع لوله و پروفایل تولید مینماید. ماموریت خود را بدین شرح تعریف نموده است؛ ایفای نقش محوری در توسعه صنعتی، اقتصادی و اجتماعی کشور ارتقای سطح فناوری صنعت فولاد، به عنوان سازمانی جهان تراز.
-4-2 روش کار تدوین استراتژی
اقدامات اساسی تدوین استراتژی،آن هم به صورت یک فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصتها و تهدیدهای موجود در محیط موسسه و در نظر گرفتن درجه ی خاصی از احتمال و خطرهای احتمالی در مورد راه چاره های موجود(براین کویین2 و همکـاران ، 1373، ص.(53 مـی توان روش های مهم تدوین استراتژیها را در یک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید؛ مرحله اول: که آن را مرحله ورودی مـی نامنـد اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژیها مشخص می شود. مرحله دوم،که آن را مرحله مقایسه می نامند به انواع استراتژیهای امکانپذیر توجه می شود و به همین منظور بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل بر قرار می گردد. مرحلـه سـوم و آن را مرحلـه تصمیم گیری می نامند ، در این مرحله از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی استفاده می شود. در ایـن مـاتریس از اطلاعـات ارائـه شـده در مرحله اول استفاده می شود تا بتوان انواع استراتژیهای قابل اجرا را که در مرحله دوم شناسایی شده اند به شیوه ای عینی و بـدون اعمـال نظـر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار داد(فرد آر. دیوید3، 1379 ص. .(358-357
الف)مرحله اول یا مرحله ورودی:
(1 جدول ارزیابی عوامل خارجی(: (EFE
بعد از اینکه استراتژیست ها محیط های کاری و اجتماعی را بررسی و پویش کردند و تعدادی از عوامل خـارجی محتمـل را بـرای شـرکت خـود شناسایی نمودند، با بهره گیری از فرمی (ماتریس ارزیابی عوامل خارجی)، نسبت به پالایش ، تجزیه و تحلیل بر روی این عوامل و نیروها اقـدام خواهند کرد.
برای تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(5 (EFE عامل باید مورد توجه قرار گیرد؛ اول عوامل حیاتی موفقیت لیسـت شـود. بـین 5-10 عامل حتی الامکان متکی بر واقیات باشد نه به صورت ذهنی و آنها را در دو دسته فرصت و تهدید تفکیک می کنـیم. دوم اینکـه بـه هـر یـک عامل ضریب وزنی بین 0-1 اختصاص می دهیم. جمع ضرایب وزنی باید مساوی یک باشد. ضرایب وزنی باید بـر اسـاس واقعیـات در صـنعت مورد بررسی باشد. عامل سوم، برای هر یک از عوامل یک امتیاز بین 1-4 بر حسب میزان تطابق شرکت با فرصت ها می نویسیم. امتیازات باید بر اساس شرکت مورد بررسی باشد.اگر تهدیدات زیاد بـود نتیجـه بـر عکـس میشـود.چهارم اینکـه امتیـاز وزن دار هـر عامـل را محاسـبه مـی کنیم.وپنجم اینکه جمع امتیاز وزن دار سازمان را محاسبه می کنیم که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد.حد متوسـط در ایـن مـاتریس 2/5 مـی باشد.این ماتریس مرحله برنامه ریزی استراتژیک می باشد(پهلوانیان و مقصود بیگی نژاد، 1386، ص..(96 - 95
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی یکی از روشهای مورد استفاده برای سازماندهی عوامل خارجی در قالب مقوله های فرصت ها و تهدیدهاست کـه به طور کلی پذیرفته شده و روشی است برای تجزیه و تحلیل نحوه پاسخگویی مدیران یک شرکت به ایـن عوامل(درجـه بنـدی) بـا توجـه بـه اهمیت داده شده(وزن) به هر یک از آنها(ویلن و هانگر،2004، ص.(165 در جدول شماره (1) ابتدا عوامل خارجی تاثیر گذار بر شرکت فولاد مبارکه اصفهان شناسایی شده و سپس در قالب فرصت ها و تهدیدها به لحاظ اهمیت مورد ارزیابی و سنجش قرار گرفته است.
(2 جدول ارزیابی عوامل داخلی(: (IFE
جدول ارزیابی عوامل داخلی ، حجم انبوه داده های گردآوری شده در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان را سازماندهی کرده، بـا پـردازش تحلیلـی داده ها، آن را به جمع بندی قابل قضاوت و نتیجه گیری تبدیل می کند.
جدول ارزیابی عوامل داخلی با روش تقریبا مشابه جدول ارزیابی عوامل خارجی در پنج گام تشکیل می شود. اگر یک سازمان به جمع امتیازهـای موزون بالاتر از 2/5 دست یابد، نمایانگر این است که در مجموع دارای نقاط قوت و ضعف برتر از میانگین صنعت است و بر عکـس (غفاریـان، 1389، ص. .(105-103 در جدول شماره((2 قابلیتهای شرکت فولاد مبارکه اصفهان شناسایی شده و مورد ارزیابی قرار گرفته است.
ب) مرحله مقایسه و تطبیق : (1 ماتریس سوات((SWOT
با استفاده از چارچوب ارائه شده در نمودار شماره (1) داده های مربوط به عوامل خارجی از جدول شماره (1) و داده های مربوط به عوامل داخلی شرکت از جدول شماره (2) استخراج و آنها را در جدول SWOT (جدول شماره (3 درج و با تلفیق آنها با همدیگر استراتژیهای مناسب ایجـاد می شود.
