بخشی از مقاله
چکیده
یکی از سیستمهای مهم در شرکت پالایش نفت شیراز سیستم نگهداری و تعمیرات است، در این سیستم 19 فرآیند وجود دارد. هدف این پژوهش ارائه مدلی بر اساس رویکرد نقاط مرجع استراتژیک است تا بر اساس آن بتوان استراتژی واگذاری - برونسپاری – درونسپاری - مناسب فرآیندها را مشخص نمود. به همین منظور بعد از شناسایی نقاط مرجع استراتژیک از ادبیات موضوع، تعداد30پرسشنامه میانِ خبرگان دانشگاهی و صنعت توزیع گردید. با استفاده از تکنیک تحلیل سلسله مراتبی فازی وزن اهمیت نسبی نقاط مرجع استراتژیک تعیین گردید و سهنقطه مرجعی که بیشترین وزن را داشتند بهعنوانابعادِ مدل مورداستفاده قرارگرفته اند.
بدین ترتیب نقاط مرجع استراتژیک مورداستفاده در مدل پژوهش به ترتیب وزن اهمیت توانمندی داخلی در انجام فرآیند، پتانسیل فرآیند در ایجاد مزیت رقابتی و اهمیت راهبردی فرآیند میباشند. در ادامه بهمنظور تعیین موقعیت هر یک از فرایندهای موجود در سیستم نت پالایشگاه شیراز در مدل پژوهش، با استفاده از پرسشنامه نقاط مرجع استراتژیک نظرات 105 نفر از کارشناسان، مسئولین و مدیران درباره وضعیت هر یک از این فرایندها بر اساس سه بعد فوق موردسنجش قرار گرفت. درنهایت با تجزیهوتحلیل دادهها مشخص گردید که استراتژی مناسب 10 فرآیند برونسپاری و 9 فرایند درونسپاری است.
.1 مقدمه
یکی از مسائل مهمی که امروزه سازمانهای بسیاری با آن درگیر هستند، تصمیمگیری برای واگذاری فعالیتها می باشد. اینکه چه فعالیتهایی برای سازمان غیرمحوری هستند، این مسئله خود نیز در سازمانهای مختلف، متفاوت است و به نظر افراد صاحبنظر و مسئول بستگی دارد، لذا نمیتوان نسخه واحدی برای تمام سازمانها پیچید. لوری1 علت شکست برونسپاری در فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را در سازمانها بررسی کرده و اینگونه بیان نموده است که سازمانها به بهانه کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری، فعالیت محوری خود را برونسپاری کرده بودند .
بنابراین نمیتوان با قاطعیت و به طورکلی برای برونسپاری بخشهای مختلف یک سازمان تصمیمگیری نمود. منفعت حاصل از واگذاری فرآیندها جز با تجزیه وتحلیل منطقی میسر نیست. بهمنظور تصمیمگیری جهت واگذاری - برون سپاری–درونسپاری - ، هر فرآیند در سازمان بایستی بر اساس یک الگوی معتبر - متناسب با همان سازمان - موردبررسی قرار گیرد. این الگو در هر سازمان با سازمانی دیگر میتواند متفاوت باشد.
یکی از الگوهای متناسب در این حوزه رویکرد نقاط مرجع استراتژیک است. تئوری نقاط مرجع استراتژیک با ملاک قرار دادن معیارهای محوری، اولویتهای کلی سیستم را تعیین کرده و در استراتژی میگنجاند، بهطوری که کلیه گروههای ذینفع مطابق مبانی و اصول موردنظر هدایت شوند. با استفاده از رویکرد نقاط مرجع استراتژیک میتوان الگویی کاربردی جهت تدوین استراتژیهای واگذاری فرآیندهای موجود در سیستم نگهداری و تعمیرات ایجاد نمود تا بهواسطه آن بتوان استراتژی متناسب با هر فرآیند را انتخاب نمود.
.2 سیستم نگهداری و تعمیرات
سیستم نگهداری و تعمیرات نظامی پویا و ساختیافته است که متشکل از مجموعهای از فعالیت ها است که بهمنظور حفظ، نگهداری و تعمیرات و تأسیسات در سازمان ایجاد و پیاده سازی می شود. منظور از ساختیافته این است که نت دارای طراحی، ساختار، شرح وظایف، گردش کار و فرآیند مشخص بوده و نحوه ارتباط سیستم با سایر قسمتهای سازمان معین است [2] و مبتنی بر رضایت مشتری و انطباق با نیازهای او پیادهسازی میشود
سیستم نگهداری و تعمیرات بهعنوان یک کل متشکل از اجزای در هم تافته [4] مجموعهای هماهنگ از فعالیتها و فرآیندها [5] به همراه منابع، فرهنگ، ساختار و سیستم مدیریت یکپارچه [6] با ایجاد ساختاری پویا و زنده [7] برای کنترل و تسلط و یا در رقابت با محیط با ویژگی بی نظمی و آشفتگی طراحی گردیدهاند [8] که در آن کل یا نتیجه فرآیندها، بزرگتر از تکتک اجزای آن است .
سیستم نگهداری و تعمیرات در پالایشگاه کلید افزایش یا کاهش سودآوری در تولید است .[10] همچنین با توجه به اینکه این صنعت از صنایع سرمایهبر کشور است و قسمت عمده منابع ارزی کشور را به خود اختصاص داده و جهت پوشش هزینههای ثابت این صنعت و کسب فواید ارزی، ضرورت این موضوع را دوچندان مینماید. درصد بسیار زیادی از ارزش صادرات کشور را نفت و مشتقات حاصله از آن تشکیل میدهد و نیز با توجه به مسائل ارزی، اهمیت این صنعت در رشد و توسعه اقتصادی کشور بیشازپیش مشخص میگردد . در چنین صنعت مهمی سیستم نگهداری و تعمیرات جایگاهی خاص مییابد
اهمیت وجود چنین سیستمی در پالایشگاهها بهاندازهای است که تأثیر مثبت آن بر روند تولید و سود، انکارناپذیر است و آثار منفی آن علاوه بر ضرر و زیان حاصله، بر روی تأسیسات، ایمنی نیروی انسانی، محیطزیست و سایر عناصر یک مجموعه صنعتی موجب مشکلات و خسارتهای جبرانناپذیر میشود
.3 استراتژیهای واگذاری فرآیندها
لاکیتی1 و دیگران در سال 1996 استراتژیهای واگذاری را به دو صورت برونسپاری2 و درونسپاری3 بیان کردهاند .همچنین بَررار 4 و دیگران در سال 2002 جهت واگذاری فرآیندها به دو استراتژی برونسپاری و درون سپاری اشارهکردهاند .
هوی 5 و تی سانگ6 در سال 2004 نیز بهمنظور تعیین استراتژیهای واگذاری از استراتژیهای برونسپاری و درونسپاری استفاده نمودهاند .
اسچنیدِرجانز1و زوکویلِر 2 جهت تصمیمگیری در خصوص واگذاری فرایندها از دو استراتژی برونسپاری و درونسپاری استفاده کردهاند .
ناتوکوندا3 نیز در سال 2013 از دو استراتژی برونسپاری و درونسپاری بهمنظور واگذاری فعالیتهای سازمان استفاده کرده است
.1-3 برونسپاری
برونسپاری در لغت به معنی دستیابی به سود از طریق منابع خارجی میباشد. این استراتژی هنگامی اتفاق میافتد که اجرای هدف، وظایف و عملیاتی که تاکنون از طریق منابع داخلی تأمین میشده است، از طریق ارتباط برقرار کردن با یک تأمینکنندهی خارجی، درون محدودهی موردنظر ما، در درازمدت انجام پذیرد .[17] به تصمیم اتخاذشده توسط یک سازمان جهت ارائه و یا فروش داراییها، نیروی انسانی و خدمات به شخص ثالث، برونسپاری گفته میشود. طرف قرارداد برونسپاری متعهد میگردد در قبال درآمدی مشخص و درزمانی معین، داراییها و خدمات قیدشده در قرارداد را اداره و مدیریت نماید
عمل انتقال برخی از فعالیتهای داخلی و حق تصمیمگیری آن فعالیت ها، طی قراردادی به تأمینکنندگان بیرونی را برونسپاری گویند
برونسپاری کاری است که یک سازمان برای سازمان دیگر انجام میدهد و بهتدریج نوعی زنجیرهی مشارکت را در انجام فعالیتهای سازمان ایجاد میکند
برونسپاری به معنای عقد قراردادی است که به واسطه آنیک سازمان بیرونی به تأمین و ارائه خدمات به مشتری - شرکت خریدار - میپردازد و فعالیتهایی که درگذشته در درون شرکت خریدار صورت میگرفته است را خود انجام میدهد
.2-3 درونسپاری
درونسپاری به معنای واگذاری فعالیتها به نیروهای داخلی سازمان هست .[12] درونسپاری به حفظ و انجام فعالیت ها درون سازمان اشاره می کند .
درونسپاری نقطه مقابل برونسپاری است که به انجام فعالیتهای محوری سازمان توسط نیروهای داخلی اشاره دارد . درونسپاری به معنای حفظ کردن فعالیت درون سازمان و تأمین نیرو از داخل سازمان هست .[14] درصورتی که تصمیم به انجام فعالیتها با نیروهای داخلی درون سازمان باشد استراتژی مورداستفاده درونسپاری است
همچنین سایر واژه های معادل درونسپاری که توسط محققین دیگر بیانشده است شاملِ، تأمین از داخل [23]، مالکیت فرآیند [24]، حفظ کردن و نگهداشتن فعالیت در داخل [25]، [26]، [27] و انجام فعالیت درون سازمان [28]، [29]، [30]، [31]، [32] می باشند.
.4 نقاط مرجع استراتژیک
نقاط مرجع راهبردی بهعنوان هدفها یا الگوهایی معرفی میشوند که مدیران در ارزیابی انتخابها، تصمیمگیریهای راهبردی و نشان دادن اولویتهای سازمانی و سیستمیشان به کارکنان کلیدی دیگر به کار می برند. برخلاف هدف های عملیاتی، نقاط مرجع راهبردی شبیه الگوهای راهبردی هستند، زیرا آنها برای ایجاد شایستگیهای اساسی در سطح سیستم یا سازمان، بهمنظور کمک به شرکت در دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار به کار میروند
در تئوری نقاط مرجع استراتژیک حداقل دونقطه مرجع بهعنوان نقاط مرجع اعلم در نظر گرفته می شوند . نقاط مرجع استراتژیک را مدیران برای تسهیل تصمیمگیری راهبردی، ساخته و ایجاد می کنند. این نقاط مرجع راهبردی در تعیین و مشخص کردن هدف ها سهیم بوده و بنابراین تأثیرات ثانویهی مهمی بر انتخابهای راهبردی مدیران دارند.
