دانلود مقاله نقاط مرجع استراتژیک داخلی سیستم جبران خدمات

word قابل ویرایش
7 صفحه
5700 تومان

چکیده

منابع انسانی مهم ترین منابع سازمان می باشند. لذا تدوین برنامه های استراتژیک مرتبط الزامی است. دو نگرش برنامـهریـزی عقلایی و برنامه ریزی فزاینده زیربنای تدوین استراتژیهای منابعانسانی میباشند. یکی از تئوریهایی که به مثابهی پلی میـان این دو نگرش عمل میکند، تئوری نقاط مرجع استراتژیک منابعانسانی است که توسط بامبرگر و فیگن بام تـدوین شـدهاسـت. هدف از پژوهش حاضر، بسط مدل نقاط مرجع استراتژیک به استراتژی جبرانخدمات و به روش مطالعات کتابخانهای میباشد. لذا نقاط زیرمرجع استراتژیک جبران خدمات، ضمن حفظ چارچوب کلی نقاط مرجع، شناسایی شده و این مـدل بـه اسـتراتژی جبران خدمات بسط داده می شود. بهگونهایکه بعد درونی، علاوه بر نتیجـه و فراینـد، بـه ابعـاد -۱ اسـتراتژی سـازمانی شـامل تهاجمی، تدافعی، تحلیلگر، -۲ فرهنگ و ارزشهای سازمانی شامل فرهنگ کارکردی و فرهنگ مبتنی بر فرایند، -۳ تکنولوژی مورد استفاده در سازمان شامل تکنولوژی پیچیده و ساده، -۴ چرخه حیات سازمان شامل معرفی، رشـد، بلـوغ، اشـباع و افـول بسط داده شدهاست.

کلمات کلیدی: نقاط مرجع استراتژیک، جبران خدمات، نقاط مرجع استراتژیک جبران خدمات، فرایند سیستم جبران خدمات

-۱مقدمه

امروزه استراتژی های مدیریت منابع انسانی توجه زیادی را به خود مبذول داشته اند. در این میان، اهمیت جبران و خدمات بر کسی پوشیده نیست. لذا استخراج متغیرهای درون و برون سازمانی جهت تدوین مدل جبران خدمات ضرورت مـی یابـد. در این راستا، دو نگرش عمده درتدوین استراتژی مطرح است: نگرش برنامه ریزی عقلایی و نگرش فزانیده.

بر اساس نگرش برنامه ریزی بخردانه، استراتژی بر مبنای فرایندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شـود. ازیـن رو فرض می شود که بین استراتژی سازمان و استراتژی های هر سیستم(مانند منـابع انسـانی و زیرسیسـتم هـای آن، ازجملـه جبران خدمات) رابطه یک طرفه وجود دارد؛ و استراتژی سیستم اصولا بر اساس اسـتراتژی سـازمان قـراردارد. بـه صـورتی کـه سیاستهای منابع انسانی و به طور خاص جبران خدمات نیز باید بازتابی از نیازهای آینده ی سازمان باشد. در این حالت عوامل خارجی (برای مثال، اقتصادی، بازار، سیاسی، فرهنگی، اجتماعی) و عوامل داخلی (برای مثال، فرهنگ سازمانی، جریـان نقـدی، فناوری) تعیین کننده ی این نیازها هستند. [۱]

از طرفی، لاندی وکولینگ (۱۹۹۶) درمورد نقش ذی نفوذ واحد منابع انسانی در فرایند تـدوین اسـتراتژی دیـدگاه تنـدتری ارائه کردند. آن ها بر این باور بودند که واحد منابع انسانی باید در فرایند تدوین استراتژی سازمان نقش مهمی ایفا کند و نه تنها باید نقش اطلاعاتی به این واحد داد بلکه باید نقش بررسی را هم به آن واگذار کرد.

بامبرگر و فیگن بام در سال ۱۹۹۶ تئوری نقاط مرجع استراتژیک را ارائه دادند تا فاصله ی بین این دو نگرش را کمتر کنند و در واقع پلی بین این دو نگرش مطرح کنند. [۲] در این پژوهش، نقاط زیرمرجع استراتژیک جبران خدمات بـر اسـاس مـدل مذکور ارائه می گردد. .

-۲مبانی نظری و پیشینه تحقیق

جبران خدمات یکی از زیرسیستم های سیستم منابع انسانی می باشد که جهت تدوین اسـتراتژی آن مـی تـوان از تئـوری نقاط مرجع استراتژیک که توسط بامبگر و فیگن در سال ۱۹۹۶ مطرح شده است، استفاده نمود. در این راستا، باید ابعاد داخلی و خارجی و بعد زمان، متناسب با الزامات تدوین استراتژی جبران خدمات تبین گردند.

.۱-۲تئوری نقاط مرجع استراتژیک

پژوهشگران نقاط مرجع استراتژیک را بدین گونه تعریف می کنند : هدف یا الگوهای شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راهها یا گزینه های خود به کار می برند تا بتوانند بدان وسیله تصمیم های استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت های کل سیستم را به آگاهی گروه های ذی نفع اصلی برسانند. [۳]

بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶) در تلاشی برای سازگاری الگوهای فزاینده سیاسی (برای تـدوین اسـتراتژی منـابع انسـانی) بـا الگوهایی که بر اساس نگرش برنامه ریزی عقلایی قرار دارند، از زاویه نقاط مرجع استراتژیک به موضوع نگاه کردنـد تـا بتواننـد بدین وسیله فرایند تدوین منابع انسانی را شرح دهند. پژوهشگران نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی را بدینگونه تعریف مـی کنند: هدف یا الگوهی شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راه ها یا گزینه های خود بکار می برنـد تـا بتواننـد بدان وسیله تصمیم های استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت های کل سیستم را به آگاهی گروه های ذینفع اصلی برسانند.

برای تعیین نقاط مرجع استراتژیک، از یک نمودار سه بعدی استفاده می شود یک ماتریس سه بعدی است:

– توانایی های داخلی

– شرایط خارجی
– بعد زمان
در بعد داخلی به هدف هایی توجه می شود که فرایندهای منابع انسانی را در مقایسه با نتایج (یعنی مقاصـد) مـورد تاکیـد قرار می دهد. بعد خارجی به منافع گروه های مختلف ذی نفع و نهادها، مانند مشتریان، رقیبان یا سازمان های قـانون گـذاری توجه می کند. سرانجام در بعد زمان، به این موضوع توجه می شود که هدف ها تا چه اندازه به وضع گذشته (در مقاسه با وضع آینده یا مطلوب) تاکید می کنند. البته بعدها بعد زمان از این مدل توسط تدوین کنندگانش حذف شد.

بامبرگر و فیگن بام به دو طریق از نگرش برنامه ریزی بخردانه فاصله گرفتند. نخست، آن ها بر این باورند که تئـوری هـای مبتنی بر قدرت و وابستگی منابع می توانند ماهیت سیستم نقاط مرجع استراتژیک را توجیه کنند. دوم، آن ها بر این باورند که فرایندهای معقول و تفسیر مدیریت می تواند شکل نقاط مرجع استراتژیک را به استراتژی تبدیل کند.

۳

آینده

زمان

گذشته

فرایند

مقاصد بعد داخلی

گسترده محدود

بعد خارجی

شکل -۱ماتریس نقاط مرجع استراتژیک بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶)

.۲-۲استراتژی جبران خدمات

استراتژی جبران خدمات را می توان به مثابه رویکردی ذهنی توصیف نمود. یعنی بـاور بـه برنامـه ریـزی پـیش از موعـد و اجرایی کردن این برنامه ها. هدف جبران خدمات استراتژیک ایجاد فرایندهای جبران خدمات کل است که بر پایه ی ارزشـها و غایت های سازمان بنا شده است. در جبران خدمات استراتژیک این امر با همسوسازی روش هـای جبـران خـدمات بـا اهـداف تجاری و ازش های کارکنان امکان پذیر است. [۴]

تعریف استراتژی جبران خدمات:

استراتژی جبران خدمات عموما با بررسی موقعیت و تمهیدات فعلی جبران خدمات آغاز می شـود و سـپس بـا تعریفـی از وضعیت مطلوب در آینده و توسعه ابتکارها و فعالیت های پرداخت ادامه می یابد تا فاصله بین این دو، یعنـی موقعیـت فعلـی و وضعیت مطلوب در آینده، را از بین ببرد.

استراتژی جبران خدمات هدف و جهتی را فراهم می کند که نیازهای کسب و کار و افراد را به روش ها و خط مشـی هـای جبران خدمات در سازمان مرتبط می سازد و به موجب آن، این روش ها را شرح می دهد و به اطلاع می رساند. این اسـتراتژی برای ارائه و اجرای فرایندها، روش ها وخط مشی های جران خدمات چارچوبی را ایجاد می نماید تا تضمین کند کـه افـراد بـه خاطر انجام کارهایی پاداش می گیرند که احتمال دستیابی به اهداف کسب و کار سازمان را افزایش می دهند.

منطق جبران خدمات استراتژیک:

به گفته ی دان براون جبران خدمات استراتژیک راهی مناسب در بکارگیری هر مقوله ی جبران خدمات به منظـور خلـق ارزش می باشد. به بیان دقیق تر برای انتخاب یک رویکرد استراتژیک در زمینه جبران خدمات چهار مبحث وجود دارد:

– هدف و شیوه ی رسیده به آن باید مشخص باشد.

۴

– طبق توضیح کاکس و پورسل مزایای واقعی موجود در استراتژی های جبران خدمات در رابطـه ای پیچیـده بـا سـایر روش ها و خط مشی های مدیریت منابع انسانی نهفته است.
– بین جبران خدمات و عملکرد رابطه ی محکمی وجود دارد. پس باید این رابطه را تقویت کرد.
– باید پرداخت ها را در بلندمدت مدیریت کرد. ۴]و[۵

.۳-۲فرایند تدوین استراتژی جبران خدمات

این فرایند به صورت خلاصه و شماتیک در ادامه نشان داده می شود و ابعاد مرتبط با تئوری نقاط مرجع اسـتراتژیک، بـه طـور مفصل در بخش های بعدی تشریح می گردد.

تجزیه و تحلیل ترتیبات فعالی در جبران

تحلیل محیط بیرونی تشخیص تحلیل محیط درونی

شکل گیری اصول راهنما

ارائه رویکرد جبران خدمات کل

ارائه استراتژی های جبران خدمات

مالی غیرمالی
ادغام با استراتژی منابع انسانی همسویی با استراتژی کسب و کار
جران خدمات • چالشی بودن شغل

• ارزشیابی شغلی • توسعه مسیر
• ساختارهای شغلی
پرداخت وجه • مشارکت در امور
• پرداخت اقتضایی • فرصتی برای رشد
• مزایای شغلی و پرورش
• مستمری • اختیار (استقلال)
بازنشستگی • محیط کاری

تنظیم اولویت ها

تهیه و ارائه ی مورد تجاری

برنامه ریزی پروژه ی اجرا

اجرا و بازنگری

نمودار-۱ فرایند تدوین استراتژی جبران خدمات سید جوادین([۶] (۱۳۸۵

۵

.۴-۲تحلیل و بحث روی نتایج

جبران خدمات یکی از زیرسیستم های منابع انسانی می باشد که جهت تدوین استراتژی آن می توان از تئوری نقاط مرجع استراتژیک که توسط بامبگر و فیگن در سال ۱۹۹۶ مطرح شده است، استفاده نمـود. در ایـن راسـتا، ابعـاد داخلـی و خـارجی متناسب با الزامات تدوین استراتژی جبران خدمات تبین گردید و با توجه به مبانی نظـری، دسـتاوردهای مطالعـاتی تحلیـل و نقاط زیرمرجع استراتژیک در تدوین استراتژی جبران خدمات استخراج گردید که در ادامه به آن پرداخته شده است:

.۱-۴-۲عوامل درونی

در مورد عوامل درونی، بامبرگر و فیگن، تنها به دسته بندی این عوامل به نتیجه و فرایند بسنده کرده اند. ضمن اینکه ایـن نقاط در پاسخ این سوال متناسب با استراتژی جبران خدمات، در دو نوع فرهنگ (کارکردی و مبتنی بـر فراینـد) کـه بـا مـدل مرجع مقصد و فرایند، کاملا منطبق است، آورده شده اند، سایر عوامل کلیدی نیز در مدل کلی گنجانده شده اند که مدل نهایی بسط داده شده (ضمن حفظ چارچوب) در انتها آورده می شود.

.۱-۱-۴-۲استراتژی سازمانی

هنگامی که شرکت ها در استراتژی خود در مسیر تنوع بخشیدن به فعالیت ها گام بر مـی دارنـد، سیسـتم هـای حقـوق و پاداش بیشتر حالت دیوان سالاری و انعطاف ناپذیری به خود می گیرند که دارای ویژگی های شکل ریاضی خواهند بود. گومز و مجیا (۱۹۹۹) به این نتیجه رسیدند که بر روی طیف ریاضی-تجربی، واحدهای سازمانی که از استراتژی تهاجمی اسـتفاده مـی کنند، دو برابر سازمان هایی بودند که از استراتژی دفاعی استفاده می کنند و سازمان های تحلیلگـر در وسـط طیـف قـرار مـی گیرند.
.۲-۱-۴-۲فرهنگ و ارزش های سازمانی

سازمان هایی که دارای “فرهنگ کارکردی” هستند، بر رعایت اصل مساوات و برابری در درون سازمان تاکید می کنند. بـر عکس، سازمان هایی که دارای “فرهنگ مبتنی بر فرایند” هستند، می کوشند کیفیت محصول را بالا ببرند، رضایت مشـتری را جلب کنند و بر تیم، یادگیری و افزایش مهارت تاکید می نمایند. در چنین سازمان هایی پرداخت به گونه ای است کـه اجـرای برنامه های انگیزشی برای تیم را تایید می کند و بر سطح بالایی از تعهد سازمانی تاکید میشود. همچنین تحقیقات نشان مـی دهد در سازمان هایی که فرهنگ آن ها بر مشارکت، تعهد، اعتماد متقابل، تشریک مسـاعی و رعایـت اصـل برابـری و مسـاوات تاکید می کند، سیستم های پرداخت مبتنی بر سیاست باز اثربخش تر می باشد.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
wordقابل ویرایش - قیمت 5700 تومان در 7 صفحه
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد