بخشی از مقاله
خلاصه:
در عصر هزاره سوم، سازمانها برای مقابله با فشارهای ناشی از رقبا، ذی نفعان، سهام داران ومشتریان، لازم است محصولات وخدمات جدید را سریعتر از رقبا به بازار ارایه دهند. و نگرش استراتژیک در عصر حاضر از جایگاه ویژه ای از عرصه مدیریت برخوردارست. اکنون، ماندگاری و رشد سازمانها مستلزم بهره گیری از رویکردهای نوین مدیریت برای تحول نظام گرایانه است. نظام اداری سازمانهای هزاره سوم برای تعامل با تغیرات محیطی، باید قابلیت انعطاف در رویکرد های مدیریتی و ساختاری در قالب تحول سازمانی و فردی بر مبنای الگوهای نوین را داشته باشند . لذا، در تحقیق حاضر، جاری سازی استراتژی مدیریت کیفیت به عنوان رویکرد مدیریتی نوین با فرایند تحول در نظام اداری سازمانهای هزاره سوم مورد بررسی قرار گرفته است و در تحقیق حاضر که به روش تحلیلی-توصیفی صورت گرفته است، استراتژی مدیریت کیفیت به عنوان مدلی کارآمد برای تحول اداری در جهت توانمندسازی نیروی انسانی برای تحول سازنده سازمانهای هزاره سوم در عصر رقابتی حاضر یاد شده است.
واژگان کلیدی: تحول اداری،جاری سازی استراتژی، مدل مدیریت کیفیت ، سازمانهای هزاره سوم
مقدمه:
استراتژی و استراتژی سازی به عنوان یکی از مهمترین نقش های مدیریتی اهمیت روز افزونی را در سازمان ها و بنگاه های اقتصادی و غیر اقتصادی به خود اختصاص داده است. به وجود آمدن پست مدیریت برنامه ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان ها و تاسیس انبوه شرکت هایی که برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان خدمت اصلی خود به صاحبان کسب و کار ارائه می دهند، گویای افزایش اهمیت مفاهیم استراتژیک برای مدیران و سازمان ها می باشد .امروزه مدیریت برای ارتقای کیفیت نیازمند ابزارهای مختلفی است که یکی از این ابزارها استقرار نظام مدیریت کیفیت فراگیر است.
محققان زیادی رابطه میان مدیریت کیفیت جامع و استراتژی سازمان را مورد بحث قرار داده اند؛ خصوصا در الگوی استراتژی عام که توسط پورتر توسعه یافت . بعضی دانشمندان از این دیدگاه که مدیریت کیفیت جامع باید به عنوان یک الگوی استراتژیک در سازمان پذیرفته شود حمایت جدی کرده اند ، بنابراین فلسفه مدیریت کیفیت جامع به طور موفقیت آمیزی، اجرای عملیات مدیریت کیفیت را از سطح عملیاتی به سطح استراتژیک ارتقا داد . با این وجود ، دین و بوون استدلال می کنند که از دیدگاه مدیریت استراتژیک، مدیریت کیفیت جامع بیشتر به اجرای استراتژی یا استقرار مربوط می شود تا به انتخاب استراتژی یا تصمیم ؛ بنابراین مساله این است که مدیریت کیفیت جامع با کدام نوع استراتژی خاص در ارتباط است. مدیریت کیفیت فراگیر یک فرهنگ است که به ابزار تبدیل می شود.
یعنی ابتدا باید ایده و تفکر مدیریت کیفیت فراگیر در ذهن تک تک کارکنان شکل گیرد. تا پس از مدتی مفاهیم ذهنی آن تبدیل به عمل شود و به عنوان یک 1، . - 2005 به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر روشی برای اداره یک سازمان است که F ابزار افزایش دهنده کیفیت در سازمان به کار گرفته شود - بادول0 اساس آن بر کیفیت و مشارکت تمام اعضای سازمان استوار است. و هدف آن رسیدن به موفقیت دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین F 07رضایتمندی کارکنان است - کنگ بون و همکاران1تمدن بشری مطرح بوده است، ولی مطالعات نظام مند در مورد آن از اوایل قرن بیستم شروع شد.
و با اهتمام پرفسور دمینک به صورت کلاسیک وارد مباحث مهندسی و متون مدیریت گردید - ایوانز، . - 2003 در طول سالیان اخیر تعریف های متنوعی از مدیریت کیفیت فراگیر صورت گرفته است. با این حال امروزه این اصطلاح نشان دهنده تلاش طولانی مدت و جامع سازمان برای ابداع فرهنگی است. که تولید کالاها و خدمات را با کیفیت بالا تسهیل کند - لیو و هایدن، . - 1992 به عبارت دیگر مدیریت کیفیت فراگیر هم به صورت یک فرهنگ و فلسفه و هم به عنوان مجموعه ای از اصول راهنما برای نشان دادن پایه های بهبود مستمر در سازمان است .و در واقع کاربرد روشهای کمی و نیروی انسانی برای بهبود تمامی فرایندها در سازمان و جلو زدن و پیشی گرفتن از نیازهای مشتری، چه در زمان حال و چه در آینده است - جعفری، . - 1379
مدیریت کیفیت فراگیر:
مدیریت کیفیت فراگیر نگرشی است که بر مبنای آن ، مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، مشتریان و تأمین کنندگان به بهبود مستمر کیفیت نهایتاًو جلب رضایت مشتری می پردازد. به طورکلی در نگرش مدیریت کیفیت توجه اصلی به کیفیت است؛ بنابراین، مدیریت کیفیت گرا در تقابل با نگرشی میباشد،که تنها به نتیجه توجه دارد. و یا هدف اصلی را بر تولید بیشتر قرار داده است. مدیریت کیفیت فراگیر هم به صورت یک فرهنگ و فلسفه و هم به عنوان مجموعه ای از اصول راهنما برای نشان دادن پایه های بهبود مستمر در سازمان است. و در واقع کاربرد روشهای کمی و نیروی انسانی برای بهبود تمامی فرایندها در سازمان و جلو زدن و پیشی گرفتن از نیازهای مشتری، چه در زمان حال و چه در آینده است - جعفری، . - 1379
به دلیل اینکه مطالب مربوط به مدیریت کیفیت جامع از وسعت و دامنه گستردهای برخوردار میباشد. لذا محقق جهت انتخاب الگوی برای مفهوم فوق از الگوی ارائه شده توسط میتال دیپاک و همکاران استفاده نمود. الگوی آنها نشانگر این موضوع است که مدیریت کیفیت دارای هفت عامل صلی شامل عامل :1 توجه به مشتری :2 بهبود مستمر :3 کار تیمی و در گیر شدن در کارها :4 تعهد مدیریت عالی و شناسایی :5 آموزش و توسعه :6 ارتباطات در شرکت :7 سنجش و بازخور میباشد - شوقی،. - 1388مدیریت کیفیت: مدیریت کیفیت فراگیر روشی برای اداره یک سازمان است که اساس آن بر کیفیت و مشارکت تمام اعضای سازمان استوار است . و هدف آن رسیدن به موفقیت دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین رضایتمندی کارکنان است - کنگ بون و همکاران، . - 2007
تعاریف ومفاهیم و مراحل تحول اداری:
تحول اداریتحول: را می توان برنامه هماهنگ شده ای تعریف کرد که نوعاً در گیر تغییرات بنیادی در استراتژی، ساختار، سیستم های عملیاتی ، توانمندی ها و فرهنگ سازمان می باشد. تغییر، هنگامی ایجاد می شود که ما دریافتی را که نسبت به یک تجربه معین داریم، عوض کنیم - تسلیمی، 1381 ص . - 19تشخیص نیاز به تغییر : شناخت ضرورتهای محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغاز فرآیند تغییر محسوب می شود.شناخت با فرآیندهای پیچیده ای چون ادراک ، تفسیر و تصمیم گیری در ارتباط است .که چنانچه این فرآیند آنچنان که باید مدیریت نشوند نتایج نامطلوبی در پی خواهد داشت .
در واقع این مرحله شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله است .که در راه تحقق هدف مانع ایجاد کرده است .در این مرحله باید کوشش شود مشکل اصلی و واقی یادگیری شناسایی شود و تعریف گردد - الوانی ، . - 1388آغاز فرآیند تغییر: در آغاز فرآیند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر و یادگیری دهد .در مرحله بعدی سازمان تعیین می کند، که مدیریت تحول بر عهده چه کسی قرار داده شود خصوصاًو زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان به عنوان عامل تغییر با سازمان همکاری نماید،ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار خواهد بود - هی زی ، . - 2006
تشخیص و بررسی وضع موجود و وضع آتی: بررسی وضع موجود سازمان و تعیین موقعیت آتی سازمان در نگاه اول دو اقدام جداگانه به نظر می رسد. ولی در عمل میان این دو اقدام انسجام و یکپارچگی وجود دارد .بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایج عینی و ملموس و قابل اجرا ختم می گردد . و به هنگام هدف گذاری بیش از حد محتاطانه عمل خواهد نمود. هنگامیکه نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس می گردد. شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز .تغییر و نحوه رهبری آن توجه کند - هی زی ، . - 2006
بازنگری و تحکیم: واقعیت این است که نظارت بر فرآیند اجرا و بررسی روند پیشرفت اقداماتی است که به شکل مستمر انجام می پذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویداد های مهم و اساسی سنجید. منظور ازتحکیم همان تثبیت است .که مرحله سوم الگوی لوین می باشد .در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل آنها امکان برخورداری از سیستم های پاداش و مکانیزمهای بازخور میسر است . اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید به تنهایی به مستحکم ساختن شالوده وضعیت جدیداکتفا نموده، بلکه در صورت بروز ضرورتهای جدید محیطی با نیازهای درون سازمان،ایجاد تغییرات جدید ضروری می نماید - همان منبع ، . - 2006
تعاریف ومفاهیم و مراحل تحول اداری:
تحول اداریتحول: را می توان برنامه هماهنگ شده ای تعریف کرد که نوعاً در گیر تغییرات بنیادی در استراتژی، ساختار، سیستم های عملیاتی ، توانمندی ها و فرهنگ سازمان می باشد. تغییر، هنگامی ایجاد می شود که ما دریافتی را که نسبت به یک تجربه معین داریم، عوض کنیم - تسلیمی، 1381 ص . - 19تشخیص نیاز به تغییر : شناخت ضرورتهای محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغاز فرآیند تغییر محسوب می شود.شناخت با فرآیندهای پیچیده ای چون ادراک ، تفسیر و تصمیم گیری در ارتباط است .که چنانچه این فرآیند آنچنان که باید مدیریت نشوند نتایج نامطلوبی در پی خواهد داشت .
در واقع این مرحله شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله است .که در راه تحقق هدف مانع ایجاد کرده است .در این مرحله باید کوشش شود مشکل اصلی و واقی یادگیری شناسایی شود و تعریف گردد - الوانی ، . - 1388آغاز فرآیند تغییر: در آغاز فرآیند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر و یادگیری دهد .در مرحله بعدی سازمان تعیین می کند، که مدیریت تحول بر عهده چه کسی قرار داده شود خصوصاًو زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان به عنوان عامل تغییر با سازمان همکاری نماید،ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار خواهد بود - هی زی ، . - 2006
تشخیص و بررسی وضع موجود و وضع آتی: بررسی وضع موجود سازمان و تعیین موقعیت آتی سازمان در نگاه اول دو اقدام جداگانه به نظر می رسد. ولی در عمل میان این دو اقدام انسجام و یکپارچگی وجود دارد .بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایج عینی و ملموس و قابل اجرا ختم می گردد . و به هنگام هدف گذاری بیش از حد محتاطانه عمل خواهد نمود. هنگامیکه نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس می گردد. شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز .تغییر و نحوه رهبری آن توجه کند - هی زی ، . - 2006
بازنگری و تحکیم: واقعیت این است که نظارت بر فرآیند اجرا و بررسی روند پیشرفت اقداماتی است که به شکل مستمر انجام می پذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویداد های مهم و اساسی سنجید. منظور ازتحکیم همان تثبیت است .که مرحله سوم الگوی لوین می باشد .در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل آنها امکان برخورداری از سیستم های پاداش و مکانیزمهای بازخور میسر است . اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید به تنهایی به مستحکم ساختن شالوده وضعیت جدیداکتفا نموده، بلکه در صورت بروز ضرورتهای جدید محیطی با نیازهای درون سازمان،ایجاد تغییرات جدید ضروری می نماید - همان منبع ، . - 2006
جاری سازی استراتژی:
پس از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان، تصمیم گیری در خصوص ورود به فاز جاری سازی و اجرای استراتژی به عمل می آی د. جاری سازی - execution - استراتژی شامل فرآیندهای مرتبط با تبدیل استراتژی به برنامه عملیاتی و به اجرا درآوردن آن در سازمان است.ط ی فرآیند جاری سازی، استراتژی های بخشی، فرآیندهای مرتبط با اجرای استراتژی ها، شیوه مدیریت تغییر، ارزش های ارائه شده برایمشتر یان، اهداف مالی و بطور کلی تمام مواردی که به نوعی مرتبط با اجرای استراتژی در سازمان است مشخص می گردد. در طول سال ها تلاش جهت پیاده سازی مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی و خصوصی در ایران مشخص شده که جاری سازی و اجرای استراتژی از تدوین آن به مراتب دشوارتر است. در ع ین حال، راهکارهای پی اده سازی و متصل ساختن استراتژی به عملیات نیز بسیار کمتر از راه حل های تدوین استراتژی است. جاری سازی استراتژی در راهکار نظام یکپارچه مدیریت استراتژیک POINT مبتنی بر بکارگیری کارت امتیازی متوازن - BSC – Balanced Scorecard - به عنوان مهم ترین و متداول ترین ابزار برای اجرا ی استراتژی می باشد - . - Mello, 2002
