بخشی از مقاله
مديريت بازرگاني
رشته مديريت بازرگاني در مفهوم عام آن شامل طيف وسيعي از مديريت‌ها مي‌شود، زيرا بيشتر سازمانهاي تجاري ، صنعتي و خدماتي مثل بانكها، شركت‌هاي بيمه و يا كارخانجات صنعتي به دنبال سود هستند و در نتيجه يك موسسه بازرگاني محسوب مي‌شوند. و از همين‌رو در كشور ما تا چند سال پيش، گرايش مديريت بازرگاني شامل گرايش‌هاي مختلف اين رشته مانند مديريت صنعتي ، مديريت بيمه و مديريت جهانگردي و مديريت بازرگاني بود. اما امروزه با پيشرفت علم
مديريت و تخصصي‌تر شدن اين رشته ، مديريت بازرگاني كاربرد محدودتري پيدا كرده است. دروس تخصصي اين رشته در زمينه شناخت بازار، مسائل بازاريابي، تجارت ، داد و ستد، معاملات بين‌المللي و صادرات و واردات است و در نهايت يك دانشجوي مديريت بازرگاني به عنوان يك مدير تجاري تحصيل كرده ، مي‌تواند امور تجاري را تفكيك كرده و اداره كند و به ياري قدرت خلاق خويش در ايجاد بازار جديد، ارائه خدمات متنوع و تازه ، ابداع روشهاي جديد در عرضه و توزيع، كارآفرين باشد. براي مثال يك فارغ‌التحصيل مديريت بازرگاني بايد بتواند براي كالاهاي موجود، بازار جديدي پيدا كرده و يا روشهاي مطلوب توزيع را در سيستم دولتي طراحي كند. چون امروز يكي از بزرگترين مشكلات كشور ما رساندن محصولات كشاورزي مثل برنج، چاي و مركبات به بازار و به دست مصرف كننده است.
گرايش مديريت بازرگاني به بررسي اصول، روشها و مهارتهايي مي‌پردازد كه اداره كنندگان سازمانهاي اقتصادي، خدماتي و بازرگاني بايد از آن اطلاع داشته باشند. براي مثال نحوه تصميم‌گيري در مورد روشهاي توليد، فروش ، سرمايه‌گذاري، بازاريابي ، جذب نيروي انساني و دهها مساله ديگر كه در هر موسسه بازرگاني براي يك مدير مطرح مي‌گردد، در اين گرايش آموزش داده مي‌شود.
مديريت علم است يا هنر؟
دكتر الواني استاد نمونه علم مديريت در دانشگاه علامه طباطبايي است. فرصتي دست داد تا از منظر بهره وري گفتگويي درباره مديريت با وي داشته باشيم:
تعريف شما از مديريت چيست؟
مكاتب مختلف مديريت تعاريف متعددي از مديريت، بيان كرده اند. اما به طور كلي مي توان دو دسته تعريف را در اين زمينه ارائه كرد:
مديريت در يك تعريف كلي، علم و هنر هماهنگي انسان ها و ابزاري براي نيل به هدف قل
مداد شده است. بنابراين طبق اين تعريف مدير كسي است كه هم از دانش تئوريك و هم از شم و قريحه مديريتي بهره مند بوده و بتواند با كمك افراد و ابزار در تحقق اهداف سازمان كوشا باشد. همچنين براساس اين تعريف اگر سازماني به اهداف خود نمي رسد، مشكل مديريت آن سازمان است نه اعضا و ابزار آن سازمان.
در تعريف ديگر، مديريت براساس وظايف تشريح شده است و آن را انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل، ارتباطات، تصميم گيري، انگيزش و هدايت دانسته اند. مطابق اين تعريف مدير كسي است كه بتواند اين وظايف را به درستي انجام دهد و به وسيله آنها به اهداف سازمان تحقق بخشد. بر طبق اين تعريف هر مشكلي كه در سازمان ايجاد مي شود به دليل عدم انجام، يا انجام نادرست يكي از وظايف مديريتي است.
بدين ترتيب مديريت، وظيفه پرمسئوليتي است كه هر كس به دوش گيرد مي بايست پاسخگوي مطالبات بسياري باشد و اين نكته در سازمان هاي ما تا حد زيادي مورد توجه قرار نگرفته است.
رابطه ميان بهره وري و برنامه ريزي چيست؟
اگر بهره وري را استفاده بهينه از منابع بدانيم، برنامه ريزي كمك مي كند تا اين بهينه سازي انجام پذيرد. بدين معني كه با تبيين اهداف و پيش بيني عمليات بايد تلاش كنيم تا بهترين استفاده از منابع به عمل آيد. پيش بيني هاي درست و نزديك به يقين در مورد زمان انجام برنامه، مكان انجام برنامه، بودجه و منابع لازم براي انجام برنامه، سازمان و تشكيلات لازم براي تحقق اهداف و فعاليت ها و شيوه هاي انجام آنها، كمك مي كند تا بهره وري حاصل شود. به بياني ديگر برنامه ريزي درست و دقيق ابزار بهره وري است. برنامه ريزي عملياتي، بهره وري عملياتي را ارتقا مي بخشد و برنامه ريزي استراتژيك، بهره وري استراتژيك را ميسر مي سازد.
رابطه ميان بهره وري و مديريت چيست؟
اگر مديريت را انجام وظايف و نقش هايي مانند برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و نظارت، انگيزش و هدايت، ايجاد تغيير، ارتباطات و تصميم گيري بدانيم انجام درست اين وظايف زمينه ساز بهره وري سازماني خواهد بود.
دلايل پايين بودن بهره وري سرمايه و نيروي كار در ايران چيست؟
يافتن دلايل پايين بودن بهره وري در ايران مستلزم انجام تحقيقات گسترده اي است و نمي توان با يك پرسش و پاسخ به آن پي برد. من پيشنهاد مي كنم سازمان بهره وري براي يافتن دلايل اين مشكل، تحقيقي را سازماندهي كند تا از نظر موانع فرهنگي، سازماني، انساني، اقليمي، مديريتي، اقتصادي، سياسي مساله مورد بررسي قرار گرفته و پاسخ هاي دقيقي به اين سئوال داده شود.
نقش مردم و دولت در ارتقاي بهره وري چيست؟
دولت با بستر سازي و آماده سازي زمينه هاي قانوني، ساختاري و تشكيلاتي مي تواند در ارتقاي بهره وري نقش بسزايي ايفا كند. به فرض، قوانين ومقررات استخدامي هماهنگ و يكسان به طور حتم بهره وري نيروي انساني را كاهش مي دهد. پرداخت هاي يكسان و ثابت خاصيت ضد بهره وري داشته و در صورتي كه دولت در اين مورد اقدامات اصلاحي انجام دهد به طور حتم در بهره وري كاركنان سازمان ها تحولاتي به وجود خواهد آمد. اين مسئله در ساير زمينه ها نيز صدق مي كند.
اما نقش مردم در ارتقاي بهره وري بسيار حياتي است. امروزه تشكل هاي غيردولتي، در زمينه بهره وري ملي به دولت كمك هاي بسياري مي كنند. اگر دولت بتواند با تشويق و توسعه اين تشكل ها زمينه تحقق اهداف بهره وري را در سطح ملي فراهم آورد، تحول عظيمي در بهره وري ملي ايجاد مي شود. اين تشكل ها خود جوش بوده و در اقصي نقاط اين مرز و بوم وسيع حضور دارند و اين مزيتي است كه اگر به درستي از آن بهره برداري شود، بهره وري در كل جامعه ارتقا خواهد يافت.
از سوي ديگر جلب مشاركت مردم در تصميم گيري هاي ملي و شريك كردن آنان در تعيين سرنوشت خود گام ديگري است كه مردم را در ارتقاي بهره وري در كنار دولت قرار مي دهد و اين نيروي عظيم ملي را براي بهره وري كشور بسيج مي كند.
نكته هاي مديريتي
- در واگذار كردن كارها به زيردستان بايد توجه داشت كه انسان هر كاري را كه دوست داشته باشد، آن را به خوبي انجام مي دهد.
- دادن اطلاعات كافي به كاركنان در بالا بردن روحيه و انگيزه آنها نقش بسزايي دارد. در اين زمينه فقط به دادن اطلاعاتي درباره سود و زيان شركت رضايت ندهيد. اجازه بدهيد آنها كه از سياست هاي كلي و هدف هاي شركت نيز تا حدي كه از ديدگاه رقيبان محرمانه نيست، آگاه باشند.
- زماني مي توان به موفقيت يك شركت اميدوار بود كه كاركنان آن همدوش مديران، در اداره شركت نقشي داشته باشند.
- چگونگي به كاربردن شيوه هاي جديد در كار و ميزان بهره گرفتن از تازه هاي صنعت، سرنوشت پيشرفت يا در جا زدن شركت ها را تعيين مي كند.
- امكانات رشد و بهبود كار، پايان ناپذيرند. به اين دليل توانايي كامياب شدن در كار به ميزان برانگيخته شدن ما در امر مديريت و كار بازرگاني، بستگي دارد.
- گاهي اوقات آينده نگري و به جلو نگاه كردن كار دشواري است، اما نبايد دلسرد شد و نااميدي به خود راه داد.
- اگر با مشتريان خود با احترام رفتار نكنيد و علت ناخشنودي آنها را جستجو نكنيد در كار
بازرگاني موفق نخواهيد شد.
- در كار بازرگاني هدفگيري براي سودي عادلانه از اهميت فراوان برخوردار است. تنها با به دست آوردن سودي معقول (نه بسيار زياد و نه بسيار اندك) بازرگاني مي تواند گسترش يابد.
- براي كاستن از هزينه هاي غيرلازم، همه افراد سازمان از بالا تا پايين بايد كوشش كنند.
- در كار صنعت، شركت بايد، همه توان، خلاقيت و ابتكار خود را براي تهيه فرآورده هاي مرغوب به كار گيرد.
- بايد به ديدگاه ها و انديشه هاي گوناگون توجه كرد و پيشنهادهاي شايسته را به كار بست.
- در محيطي كه همه كاركنان، خود را در كارها مسئول مي دانند، كسب و كار، رونق و گسترش مي يابد.
- تا زماني كه همه راههاي ممكن را بررسي نكرده ايد، هرگز نبايد تصميم نهايي را بگيريد.
- اگر انسان از همه خطرها پرهيز كند، هرگز راه به جايي نخواهد برد.
برداشت از كتاب: نه براي لقمه اي نان اثر ماتسوشيتا
برنامه ريزي بر اساس مصلحت هاي سياسی
دولت در سال جاري با 40 هزار ميليارد ريال كسري بودجه مواجه است . . .
دولت پارسال 24 هزار ميليارد ريال كسري بودجه داشت . . .
كشوري كه تا چند سال قبل در تهيه دفتر و قلم براي دانش آموزانش در آغاز سال تحصيلي دچار مشكل بود ، اكنون سدهاي عظيم و فني و يا ژنراتورهاي 1000 تني مي سازد كه 80 درصد قطعات آن در داخل تهيه مي شود . . .
در پايان سال جاري ديگر مفهومي با عنوان پروژه هاي نيمه تمام در كشور نخواهيم داشت . . .
تا سال قبل 9 هزار پروژه ملي و 54 هزار پروژه استاني نيمه تمام وجود داشت . دولت خاتمي وارث تعداد زيادي از طرحها و پروژه هاي ناتمام بود كه براي بسياري از آنها هم مطالعات كافي صورت نگرفته بود . به لحاظ فرهنگي در اين زمينه مشكل داريم .
در كشورهاي توسعه يافته ، همه ابعاد پروژه هاي عمراني مورد مطالعه قرار مي گيرد تا در زمان اجرا مشكلي بروز نكند ، اما در كشور ما ، سريع ، بدون برنامه ريزي و مطالعات و حتي گاه بر اساس مصلحت هاي سياسي و غيره طرحي را شروع مي كنيم . همين شرايط موجب شده تا امروز با حجم عظيمي از پروژه هاي ناتمام روبرو شويم . . .
پارادايم هاي مديريت برتر در هزاره سوم
اشاره: مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
شاخص هاي مديريت سنتي
ضعف اساس مديريت سنتي، ريشه در عوامل يا شاخص هاي پيچيده اي دارد كه مانع عمده اي براي نشان دادن كنش هاي اثر گذارند.
فقدان بينش: تحولات شتابنده محيط جهاني و عدم قطعيت در توانايي براي درك و فهم آينده، مديريت را با مسايل كوتاه مدت و تصميمات كوتاه دامنه رويارو مي سازد. از اين رو، مسايل بودجه اي جايگزين بينش بلندمدت يا «گسترده دامنه» مي شود.
تكيه بر رهبري فني: راه حل هاي كوتاه مدت براي حل مسايل عميق در بيشتر موارد در سطح فني باقي مي مانند و آثار تداومي ايجاد نمي كنند. ولي رهبري استراتژيك، مستلزم داشتن بينشي درباره غايات سازمان تحت مديريت است.
عدم باور به تغيير: اگر نظام مديريت سازمان بر اصل مشاوره و مشاركت بي توجه باشد و راه حل هاي فني را اساس عمليات قرار دهد، در اين وضعيت نمودي از توجه به تغييرات مفروض و تغييرات الزامي پديد نخواهد آمد. جايي كه نظام مديريتي عمدتاً به صورت تجويزي و دستوري عمل مي كند، رويكرد مشاركتي مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در اين حالت، اقدامات در بيشتر موارد به صورت مقطعي برنامه ريزي شده و به اجرا درمي آيند. حاصل چنين رويكردي طرح هاي ضعيف و ناهماهنگ بوده و دوباره كاري و اتلاف منابع را به بار مي آورد.
برنامه ريزي از هم گسسته: فقدان بينش مشترك، خود را در ضعف ارتباط بين واحدها و منابع انساني موجود نشان مي دهد. شش شاخص مديريت سنتي ارائه شد، در ادامه پارادايم نوين مديريت معرض مي گردد:
پارادايم نوين مديريت
مديران هزاره سوم نياز به بهبود روزافزون رويكرد استراتژيك و برنامه ريزي قابليت هاي گوناگون در منابع انساني دارند. آنان نياز دارند تا به نحو مؤثري، مسايل فشارزا و استراتژيك را شناسايي كنند و براي مقابله با دشواري ها، برنامه هاي مناسبي طراحي و تدوين كنند. افزون بر اين، مديران نيازمند هماهنگي اثرگذار برنامه ريزي و اجراي طرح هاي اصلاحي براي بقاي سازمان و حفظ بهره وري هستند. براي عملياتي شدن پارادايم نوين مديريت، نياز است اين شاخص هاي مورد اشاره، در عمل نمود يابند. شاخص هاي موردنظر به شرح زيرند:
بينش مشترك: مديريت استراتژيك بيش از هر چيز، در وهله نخست بر اهداف غايي اي تأكيد مي ورزد كه بيشترين حمايت را جلب مي كند. اقدام هماهنگ و پيگيري رويه اي معين همراه با امكان نشان دادن نوآوري، زمينه را براي عمليات اثرگذار آماده مي سازد.
عمل دموكراتيك: مديريت استراتژيك، دموكراتيك است. اگرچه در چنين وضعيتي از توان فني بالايي بهره گيري مي شود، در عين حال مديريت استراتژيك مبتني بر يك ديدگاه كل نگرانه براي هدايت سازمان است. چنين مشخصه اي را مديريت استراتژيك از رويكرد مشاركتي كه به فعاليت همه اعضاي سازمان مي انجامد، وام مي گيرد.
جامعيت: پارادايم نوين مديريت، به جاي توجه و اقدام به رويكرد جزء نگرانه، يك روش جامع اختيار مي كند. گرچه اين امر تاحدودي چالش انگيز مي نماياند، ولي همه مسايل به صورت خود انگيخته رفع مي شود و آثار دوسويه آنها همانند راه حل هايي كه طراحي مي شوند، قابل ارزشيابي اند.
درهم تنيدگي: مديران همگي هم قدم با اعضاي ارشد سازمان به صورت مشترك به عمل مديريت استراتژيك اقدام مي كنند. چنين ويژگي اي فرصتي براي ارزشيابي راهبردهاي اختياري در درون يك چارچوب مشترك ايجاد كرده و بيشترين حمايت را براي مديران و اعضاي سازمان جلب مي كند.
عمل مشاركتي: شايد حياتي ترين جنبه مديريت استراتژيك، تعهد به فرايند عمل مشاركتي است. توجه به مشاركت، سبب وفاق همه جانبه براي اصلاح، جايگزين و حذف برخي برنامه ها مي شود.
ظهور و بروز شاخص هاي مديريت نوين، آنگاه عملي مي گردد كه مديران، نگرش مثبتي به تغيير و نوآوري و تدوين راه حل هاي بلندمدت براي رويارويي با مسايل داشته باشند.
بين مديريت و رياست تفاوت از زمين تا آسمان است
مدير از رأس هرم به پايين مي‌نگرد و با ايجاد هماهنگي و همنوازي و اتحاد و
اتفاق به پيش مي‌رود
