بخشی از مقاله
چکیده
به دلیل تغییرات سریع در وضعیت محیط، رقبا، تکنولوژی و تمایلات مشتریان، شرکتها نمی توانند همواره به محصولات موجود خود تکیه کنند. مشتریان در جستجوی محصولات جدیدتر و پیشرفته تر هستند و شرکت ها ناچارند محصولات جدیدی تولید و عرضه کنند که جوابگوی نیازها، سلیقه ها و انتظارات مشتریان باشد؛ به همین دلیل هر شرکت به برنامه توسعه محصول جدید نیاز دارد. متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرآیند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است.
در بسیاری از صنایع، توانایی توسعه سریع، کارآمد و اثربخش محصول جدید مهمترین عاملی است که موفقیت آن را رقم می زند. علی رغم توجه زیادی که به توسعه محصول جدید مبذول می شود نرخ عدم موفقیت در مورد پروژه های توسعه محصول جدید همچنان بالاست. براساس بسیاری از برآوردها، بیش از 95 درصد از کل پروژه های توسعه محصول جدید نمی توانند به یک بازده اقتصادی دست یابند. از این رو، حجم قابل توجهی از تحقیقات بر چگونه اثربخش تر و کارآمدتر کردن فرآیند توسعه محصول جدید متمرکز است. از این رو این مقاله به بررسی چالش های کلیدی در فرآیند اجرای استراتژی توسعه محصول جدید و ارائه راهکارهای پیشنهادی می پردازد.
مقدمه
شرکتها برای اینکه به بهترین نحو ممکن جوابگوی تغییرات محیطی باشند، تولید و عرضه برخی محصولات را متوقف می کنند و یا در آنها اصلاحات لازم را اعمال می نمایند. همچنین با توجه به شناسایی نیازها و خواسته های مصرف کنندگان در بازارهای مختلف و در جهت برآوردن این نیازها و تداوم بخشیدن به تجارت بلند مدت و افزایش رونق اقتصادی در شرکت، اقدام به توسعه محصول جدید می نمایند.
تحقیقات نشان می دهد نوآوری برای تولید محصول جدید برای شرکتها، به طور متوسط 3 سال بوده و این هزینه تقریبا معادل % 27/5 فروش شرکت از تولید اولین محصول تا پایان فروش آن را در بر می گیرد - ممقانی و همکاران، . - 1390 توسعه محصول جدید یکی از عناوینی است که امروزه توجه بسیاری از پژوهشگران، مشاوران صنایع گوناگون و مدارس کسب وکار را به خود جلب کرده است. کسب تخصص در زمینه توسعه محصول جدید می تواند بسیاری از سازمانها را در راه رسیدن به موفقیت یاری دهد.
اگر سازمانها بتوانند اثربخشی و کارایی خود را در زمینه وارد کردن محصولات جدید به بازار افزایش دهند، میتوانند ریشه های کسب وکار خود را در زمین سست بازار، مضاعف کنند و به حیات خود ادامه دهند. توسعه محصول جدید یکی از بزرگترین قدرتها و در عین حال یکی از مشکل ترین فعالیتهای موجود در هر کسب وکاری است. مدیران کسب وکارها و فلسفه دانان بازار بر این امر که یکی از عناصر حیاتی برای بقای طولانی مدت سازمانها، موفقیت در توسعه محصولات جدید است، اتفاق نظر دارند.
محصولات جدید، فرصتهای رشد و کسب مزیت رقابتی را برای سازمانها فراهم می آورند، به گونهای که امروزه سازمانها در سراسر جهان تنها راه بقای خود را در گرو گرایش به تولید و توسعه محصولات جدید و به کارگیری روشهایی برای انجام صحیح فرآیند توسعه محصول جدید جهت نائل شدن به موفقیت در این باره، دریافته اند. - خانشیر و همکاران، . - 1391 در عصر حاضر با پیشرفت فناوری، پیدایش علوم و تجهیزات جدید تولیدی، رقابتی شدن هرچه بیشتر سازمانها و بنگاههای اقتصادی، تغییرات سریع و اساسی در نیازها و خواسته های مشتریان و مسائلی از این قبیل، تولید و توسعه محصولات جدید را با مشکلات عدیده ای روبه رو کرده است .
از اینرو، بسیاری از مطالعات امروز در پی کشف عواملی هستند تا موفقیت توسعه محصول جدید را تضمین کند. محصولات جدید مانند دریچه ای از فرصتها هستند که رو به سازمانها گشوده می شوند و در عین حال با ریسک قابل توجهی نیز همراه هستند . در واقع، توسعه محصول جدید یکی از مهمترین، پر ریسک ترین و در عین حال مشکل ترین فعالیتهای سازمانهاست . - طالبی و کچوئی، . - 1390 بدین منظور هدف اصلی این پژوهش، شناسایی چالش های کلیدی در اجرای استراتژی های توسعه محصول جدید می باشد. باتوجه به اینکه هدف مقاله، بررسی و جمع بندی نظریات موجود در حوزه استراتژی توسعه محصول جدید بوده است، از روش مطالعه کتابخانه ای و اسنادی جهت بررسی ادبیات موضوع و بررسی نظریات و تحقیقات انجام شده استفاده شده است. در این مقاله حدود سی مقاله و کتاب پیرامون استراتژی های تکنولوژی، استراتژی توسعه محصول جدید، کارآفرینی و نوآوری بررسی شده است.
مبانی نظری
واژه استراتژی1 از ریشه یونانی استراژما2 به معنای فرمانده ارتش، مرکب از استراتوس به معنای ارتش و اگو3 به معنای رهبر، گرفته شده است.اولیت آثار مکتوب در این زمینه به حدود 2500 سال پیش بر می گردد ولی سابقه کاربرد این مفهوم در حوزه مدیریت و بازرگانی به دهه میلادی و زمانی باز می گردد که نظریه پردازان سیستم های طبیعی، عامل محیط را در مطالعه سازمانها مدنظر قرار دادند. اما واژه استراتژی برای اولین بار توسط آلفرد چندلر4 در کتاب "استراتژی و ساختار" بکار رفت.
پس از چندلر دانشمندان دیگر به توسعه این مفهوم پرداختند و دو سبک مطالعات موردی و پژوهش های تحلیلی را به کار گرفتند. در سال 1980، پورتر مفاهیم اقتصاد را در این حوزه بکار گرفت و موضوع استراتژی های عام را پس از چندین سال مجددا مطرح ساخت - انصاری و ممقانی، . - 1390 هنری مینتزبرگ5 مفهوم استراتژی های عام را توسعه داد و در چارچوب سطوح سه گانه استراتژی را ارائه نمود.به علاوه، وی تعاریف گوناگون استراتژی را در 5 بخش دسته بندی کرد و برای نخستین بار مفهوم استراتژی نوظهور را در مقابل استراتژی برنامه ریزی شده و شکل گیری استراتژی را در مقابل فرمول بندی استراتژی مطرح ساخت. چنانچه پیشتر نیز اشاره شد مفهوم استراتژی ابتدا به معنی فن، هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگی در علوم نظامی به کار گرفته شد.
اما در تعاریف امروزی، استراتژی بدین شکل تعریف می شود: استراتژی مجموعه ای از اهداف اصلی، سیاست ها و برنامه های کلی به منظور نیل به اهداف معین است به گونه ای که قادر به تبیین موضوعاتی نظیر این باشد که در چه کسب و کاری و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم یا می خواهیم فعالیت کنیم - داوری و شانه ساز، . - 1380 صاحبنظران دسته بندی های متفاوتی را از استراتژی ها ارائه می دهند. استراتژی های تعیین جهت سازمان اغلب به سه دسته کلی رشد، ثبات و کاهش طبقه بندی می شوند.
مدیران شرکتها با انتخاب گرایش همسو می توانند از استراتژی های خاص دیگری نیز استفاده کنند - هانگر و ویلن6، . - 2000 صرف نظر از ارزیابی کسب و کار فعلی، طراحی پرتفلیوی کسب و کار، مستلزم یافتن کسب و کار در زمینه کالاهایی است که شرکت باید در آینده به آن توجه داشته باشد. چنانچه شرکتها بخواهند به نحوی موثرتر رقابت کنند، رضایت ذی نفعان خود را برآورده سازند و استعدادهای برتر را جذب کنند به استفاده از "استراتژی رشد" نیازمندند. این راهبرد الزاما محرک مالی نیست، بلکه اکسیژن خالص و استفاده از فرصت های ناب محسوب می شود.
استراتژی های رشد خود به سه دسته کلی تقسیم می شوند: تمرکز، تنوع و رشد فشرده.
- 2-1 تمرکز: چنانچه خط تولیدی شرکت از توان بالقوه ای برای رشد برخوردار باشد تمرکز منابع بر آن خط تولیدی با معنی خواهد بود. دو استراتژی مهم تمرکز عبارتند از استراتژی رشد عمودی، استراتژی رشد افقی و استراتژی های رشد فشرده. شرکت هایی که قابلیت رشد را در خود ببینند ترجیح می دهند به جای تنوع، از استراتژی رشد استفاده کنند.
- 2-2 تنوع: زمانیکه یک صنعت حالت اشباع پیدا می کند اغلب موسسات با استفاده از استراتژی های رشد عمودی و افقی، به آخرین حد رشد خود می رسند. چنانچه رقبا نتوانند به صورت بین المللی در بازارهای اشباع شده حضور یابند و کارشان را گسترش دهند، احتمالا برای تداوم رشد خود مجبور خواهند شد از استراتژی تنوع بخشی در منابع مختلف تولید استفاده نمایند.
- 2-3 رشد فشرده: نوع دیگری از استراتژی است که بر محصول / بازار تاکید دارد. این استراتژی توسط آنسوف در سال 1957 مطرح شد. استراتژی این صاحبنظر در دو بخش تمرکز و تنوع قرار دارد. زمانی که در یکی از جنبه های مدل آنسوف تغییر ایجاد نشود، تمرکز و زمانی که در دو جنبه محصول / بازار تغییر حاصل شود، استراتژی تنوع در دستور کار قرار خواهد گرفت.
