بخشی از مقاله
چکیده :
هدف اصلی این مقاله طراحی الگوی عملیاتی ارزیابی عملکرد کارکنان بر مبنای روش 360 درجه با توجه به نمودار قابلیت هاست. کاربرد این مدل شامل انتخاب کارکنان شایسته، جابجایی، بازخرید و اخراج کارکنان ناکارامد با توجه به قابلیتهای شفاف و موزون، با کمترین هزینه و زمان به صورت علمی و سیستماتیک توسط همه کارکنان سازمان می باشد.
در این مقاله ابتدا نمودار قابلیتهای لازم برای کارکنان را با مطالعات کتابخانه ای و سپس بومی سازی آنها با روش مصاحبه، طوفان ذهنی در جلسه مدیران ارشد سازمان بانک ملی ایران و سپس پرسشنامه دلفی به دست آورده ایم. این قابلیتها در نهایت با تکنیک روشهای تصمیم گیری چندمعیاره - برنامه ریزی غیرخطی - وزن دهی و مرتب شدند. در نهایت یک برنامه نرم افزاری تهیه گردید تا همه کارکنان بتوانند با توجه به آن و با روش ارزیابی 360 درجه همدیگر را ارزیابی کنند. در این سیستم وزن نظرات کارکنان سطوح مختلف نیز متفاوت است به طوری که نظر مافوق شخص بیشترین و نظر خود شخص کمترین ارزش را دارا است. استخراج نمودار قابلیتهای موزون و شفاف و بومی سازی شده و پیاده سازی روش ارزیابی 360 درجه سیستمی و قابل اجرا برای اولین بار در دنیا جزء نوآوریها و یافته های این مقاله است.
مدل عملی این کار در بانک ملی ایران اجرا و مورد توجه و استقبال مدیران و کارکنان واقع شده و افزایش انگیزه کارکنان را به دنبال داشته است.
-1 مقدمه
یکی از بزرگترین مشکلات حال حاضر پیش روی مدیران سازمانهای بزرگ، وجود یک سیستم شفاف و نظام مند ارزیابی با معیارهای مشخص برای انتخاب کارکنان جهت مقاصدی چون ارتقا و انتصاب و جانشین یابی، جابجایی و بازخرید می باشد. جانشینی مدیران، دو مین موضوع مهمی است که سازمانهای امروزی با آن مواجه اند
یک سیستم کارآمد باید بتواند بهترین نتایج ممکن را هم برای مدیریت، هم برای کارکنان و هم برای سازمان و در نهایت جامعه به دنبال داشته باشد. کارکنان از جمله مهمترین و اصلی ترین ارکان نظام پایداری یک سازمانند که بدون توجه به خواست و نیاز آنان سایر گامهای بعدی برای تحول و رشد و ارتقا سازمان محکوم به شکست است. شاید بهتر بتوان گفت که کارکنان اولین گروه مشتریان موسسات هستند که اگر به آنها توجه لازم صورت نگیرد، سایر لایه های ذینفع - مشتریان خارجی، سهام داران، مدیران و... - سازمان مستقیما متضرر خواهند شد.
آخرین روشهای علمی برای این منظور استفاده از روش کانون ارزیابی است که بسیار وقت گیر و پرهزینه و مستلزم استفاده از ارزیابان خارجی است که معمولا آشنایی عمیقی با ساختار و فرهنگ سازمانها ندارند. ما در این مقاله روشی را پیشنهاد می کنیم که با کمترین هزینه و زمان و توسط خودکارکنان و با متدی ساده و همه پسند - روش ارزیابی 360 درجه - قابل اجراست. این تحقیق مدلی عملی است که در بانک ملی ایران با بیش از 42000 پرسنل مطالعه، بررسی و به اجرا درآمده و مورد توجه بسیار مدیران و کارکنان قرار گرفته است.
-2 شایسته سالاری و شایسته گزینی
هدف اصلی دراین تحقیق انتخاب افراد بر اساس یک سری شایستگیهای مشخص و شفاف است. در حوزه پژوهش های علمی، مفهوم شایستگی نخستین بار توسط مک کللندٌ - 1973 - در مقاله ای تحت عنوان "اندازهگیری شایستگی به جای هوش" ٍ مطرح شد. مک کللند مفهوم شایستگی را به عنوان ویژگی رفتاری و روان شناختی که با پیامدهای موفق در کار و زندگی مرتبط میباشد مورد توجه قرار داد
پس از آن بویاتزیسَ - 1982 - در مقالهای تحت عنوان مدیر شایسته مدلی برای عملکرد موثر،ُ کاربرد مفهوم شایستگی را در حوزه مدیریت منابع انسانیِ گسترش داد و شایستگی را به عنوان ترکیبی از انگیزش، صفات، مهارتها، نقش اجتماعی، تصور فرد از خودّ یا پیکره دانش مرتبط با کار تعریف کرد، این تعریف در دهه 1990 فضای گستردهای برای اظهار نظرهای متفاوت و بحث درباره ی مفهوم شایستگی ایجاد کرد و باعث شد در طول دو دهه اخیر موضوع شایستگی از رویکردهای مختلف مورد توجه قرار گرفته و تعاریف چندگانه ای در این زمینه مطرح شود.
در طول این مدت پژوهشگرانی نظیر اولریچ، بروک بانک، یانگ و لیکْ - 1995 - ، بلانسر، بروسکی و دیرَ - 1996 - میرابیلُ - 1997 - آرمسترانگًٌ - 1999 - کاتانوٌٌ - 2001 - و بوندرٌٍ - 2003 - شایستگی را دانش، مهارت، توانایی و سایر خصوصیات مورد نیاز رفتاری مرتبط با عملکرد مطلوب شغلی تعریف کردند در حالی که گروه دیگری از محققان نظیر اسپنسرٌَ - 1997 - فلشمن، وتروگن، یولمن، مارشال و مایٌ - 1995 - معتقدند که شایستگیها بیانگر ترکیبی از انگیزش، صفات، خودپنداره، نگرش ها، ارزش ها، محتوای دانش یا مهارت های رفتار شناختی است که می تواند میان کارکنان متوسط و برتر تمایز ایجاد نماید
برخی از صاحب نظران نظیر استبلرٍ و گرینَ - - 1999 هم شایستگیها را به معنای توصیف نوشتاری از عادات کاری و حداقل استانداردهای قابل سنجش عملکرد دانسته اند. مک لاگانُ - 1996 - اسلوینسکیِ - 1996 - میترانی، دازیل و فیتسّ - 1992 - هم شایستگی را یک صفت زیر ساز فردی دانسته اند که به صورت علی با عملکرد اثربخش یا برتر در یک شغل مرتبط می باشد
وجود و رشد افراد شایسته مستلزم وجود سیستمی است که به افراد شایسته بر اساس استعداد آنها توجه کند و بر این اساس است که می توان گفت شایسته سالاری به مجموعه فعالیتها و روشهایی اطلاق می شود که از آن طریق افراد بر اساس شایستگی برای کار در سازمانها گزینش شده و پاداش و ترفیع آنها نیز صرفا بر اساس توانایی ها و مهارت ها انجام می گیرد
در ادبیات مدیریت دولتی هر نوع استخدام غیر قانونی خویشاوندان، دوستان، آشنایان و همسایگان از طرف دیوان سالار یا بوروکرات در یک نظام بوروکراسی امری منفی و خویشاوندگرایی تلقی می شود
بر این اساس یکی از آفت های سازمانهای کنونی گزینش نامناسب و بدون ضابطه مدیران است. طبق مطالعات انجام شده انتخاب مدیران و کارکنان، با معیارهای اختصاصی - انصاف - یعنی وابستگی به مرام خاصی مانند روابط خانوادگی، توصیه ها، منزلت اجتماعی و طبقاتی، زبان، قومیت، نژاد، فرقه، رابطه، باند بازی و ... مانع عملکرد صحیح سازمان و توسعه اقتصادی شده و در مقابل در نظر گرفتن معیارهای همگانی و شایسته سالارانه - Aryanpoor, 1997 - مانند تعهد، تخصص، مهارت، توانایی و تجربه در انتخاب مدیران و کارکنان باعث بهبود عملکرد سازمان و توسعه اقتصادی جامعه میشود.
اگر واژه شایستگی شغلی معانی مختلفی دارد، اما می تواند به معنای ویژگی اصلی یک کارمند - یعنی انگیزه، مهارت، خودادراکی، نقش اجتماعی یا بخشی از ارزش - عملکرد عالی یا موثر در یک شغل حاصل می شود قابل درک باشد تشخیص شایستگی عبارت از فرایند کشف شایستگی های شغلی است
مدل شایستگی نتیجه تشخیص شایستگی است. ارزیابی شایستگی، فرایند مقایسه یک فرد نسبت به مدل شایستگی موجود می باشد
-3 نمودار قابلیتهای موزون
در استخراج نمودار قابلیت ها از روش استیون ابراهام و همکاران 2001 - ،. - Steven Abraham et alبهره گرفته شده است. طبق این روش، هر کدام از قابلیت ها که مورد توجه بیش از1/3مدیران بوده اند، انتخاب شده اند. پس از انجام مصاحبه با مدیران ارشد سازمان و جلسات طوفان ذهنی سرانجام، تعداد 4000پرسشنامه بین سه سطح از مدیران توزیع گردید. پرسشنامه ها پس از جمع آوری و تجزیه و تحلیل منجر به استخراج 13 قبلیت اصلی و 30 زیر قابلیت گردید.
با توجه به اینکه نظر و اهمیت رأی مدیران برای انتخاب و انتصاب کارکنان، از نظر وزنی با هم یکسان نیست، ما سعی کردیم این مهم را در مدل بگنجانیم و اهمیت و وزن های مختلف را برای آنها در نظر بگیریم. بدین منظور برای 3 نفر معاونین سازمان وزن W1، برای چهار نفر مسئولین دوایر سازمان واعضای کمیته انتصابات با وزن W2 و برای پنج نفر رروسای حوزه ها وزن W3را در نظر گرفتیم به طوری کهW1>W2>W3 باشد. میانگین نمره مدیران جهت استخراج وزن معیارها نیز پس از محاسبه به صورت جدول زیر به دست آمده است:
تعداد مدیران پاسخ دهنده در مرحله بعد12 نفر بودند که ترکیب آنها عبارت بود از: سه نفر معاونین سازمان - DM3,DM2,DM17 - و چهارنفر روسای دوایر اصلی سازمان و عضو کمیته انتصابات - DM7,DM6,DM5,DM4 - و پنج نفر روسای حوزه ها
به عنوان مثال نمره ریسک پذیری برای سه رده مدیریتی به صورت زیر محاسبه شده است. = - 21+22+25 - /3نمره ریسک پذیری برای 3 مدیر اول،W1
-2 هر چند شعبه در یک ناحیه و منطقه مشخص در یک استان، زیر نظر یک مدیر اداره می شوندکه رئیس حوزه نامیده می شوند.
