بخشی از مقاله
طراحی راهبرد اقیانوس آبی (مورد مطالعه مرکز آموزش الکترونیک)
در رویکردهای نوین مدیریت استراتژیک، دستیابی به اهداف اصلی هر کسب و کار تنها از طریق رقابت بر سهم بازار نیست. پس از معرفی اقیانوس آبی1 توسط چان کیم2 و رنه مابورن3 در سال 2005، کسب و کارها دریافتند که میتوان از طریق نوآوری در ارزش، در بازاری بدون رقیب فعالیت کرد و به رشد و عملکرد پایدار در کسب و کار رسید . این پژوهش با هدف طراحی استراتژی اقیانوس آبی در مراکز آموزش الکترونیکی انجام گرفته است. در این راستا، ضمن مروری بر مفاهیم کلی و چگونگی طراحی راهبرد اقیانوس آبی، این استراتژی در یک مرکز آموزش الکترونیک، به طور نمونه طراحی گردیده است. سه سناریو برای این مرکز پیشنهاد شده و نقشه استراتژی و ابزار تحلیلی شبکه چهار وجهی حذف، تقلیل، افزایش و خلق برای هر سه مورد به تفکیک، طراحی و ارائه شده است. نتایج طراحی و بکار گیری این راهبرد، کسب سودآوری در مدت زمان کوتاه و توسعه بازار می باشند.
واژگان کلیدی: استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری ارزش4، آموزش الکترونیک.5
-1 مقدمه
حوزه های کسب و کار جهانی از دو بخش اقیانوسهای آبی و اقیانوسهای قرمز تشکیل شده اند. اقیانوسهای قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند و فضاهای شناخته شده حوزه های کاری و خدماتی هستند. اقیانوسهای آبی، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها در حقیقت فضاهای شناخته نشده حوزه های کاری و خدمــاتی میباشند. در اقیانوس های قرمز، محدودیتها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیدهاند و همچنین قوانین بازی رقابت مشخص هستند. در اقیانوسهای قرمز سازمان ها سعی میکنند تا به علمکردی بهتری نسبت به رقبا دست یابند تا بدین ترتیب سهم بیشتری از تقاضای موجود حوزه های کاری و خدماتی را از آن خود کنند. از آنجایی که هم اکنون اقیانوسهای قرمز پر جمعیت میباشند احتمال سودآوری و رشد در آنها کم می باشد. در اقیانوسهای قرمز، رقابت سخت و کشنده ی میان سازمان ها به اقیانوس قرمز و خون آلود تشبیه شده است.
در عوض از اقیانوسهای آبی هیچ بهرهبرداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آن ها وجود ندارد، بنابراین در اقیانوسهای آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد. خالق این اقیانوس خود میتواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص نماید.
ایده اقیانوس آبی در ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هیل6 در دانشگاه میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده پورتر ناقص است، زیرا تمایز می تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمتی پایین تر ارائه می کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را دراراست. وی خاطر نشان می سازد که شرکت ها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژی رهبری هزینه و تمایز را به کار برند. پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح کرده اند. آنها ادعا می کنند، استراتژی رقابت پذیری راه به جایی نمی برد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور وهیجان ایجاد کنند. این نظریه یا استراتژی اقیانوس آبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عوامل رقابت در استراتژی اقیانوس آبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارایه شده توسط ریدراسترال7 و نورداستورم8 بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند. در جدول 1 شش اصل اجرایی استراتژی اقیانوس آبی شامل اصول تدوین و اصول اجرا و عامل خطر هر کدام بطور خلاصه به تفکیک ارائه شده است.
جدول .1 شش اصل اجرایی استراتژی اقیانوس آبی
-2 مراکز آموزش الکترونیک
پیشرفت های شگرف و رو به افزایش حوزه فن آوری اطلاعات و ارتباطات، ساختار آموزش عالی را نیز همچون دیگر گستره ها دگرگون ساخته است. با کمک ابزارها و امکانات وسیعی که آموزش الکترونیکی در اختیار دارد می توان دامنه آموزش عالی را توسعه داد و کیفیت آن را بهبود بخشید. ایجاد سهولت در یادگیری، از بین بردن محدودیت های زمانی و مکانی، کاهش هزینه ها و پاسخگویی منعطف به نیازهای اجتماعی از دیگر ویژگی های این نوع آموزش میباشد.
آموزش مجازی یا آموزش الکترونیکی به طور کلی بهره گیری ازسیستمهای الکترونیکی مثل کامپیوتر، اینترنت، سیستمهای چند رسانهای، نشریههای الکترونیکی و خبرنامههای مجازی و نظایر اینهاست که با هدف کاستن از رفت و آمد ها و صرفه جویی در وقت و هزینه و در ضمن یادگیری
2
بهتر و آسان تر صورت می گیرد. در واقع آموزش مجازی نوعی آموزش از راه دور است که در آن فناوری وب و اینترنت برای آموزش و ارزشیابی دانشجو به کار میرود و دیگر نیاز به رفت و آمد ها برای حضور در کلاس درس به روش سنتی نمی باشد. هر دانشجو از طریق سیستم شخصی خود و از طریق اینترنت (در مکان دلخواه دانشجو) به محتوای آموزش الکترونیکی و کلاس های مجازی دسترسی می یابد. در کلاس های مجازی حضور و غیاب اینترنتی انجام می شود و دانشجو تابع تمامی قوانین و آیین نامههای آموزشی مانند سایر دانشجویان است.
-3 نوآوری ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
خالقان اقیانوسهای آبی به طرزی شگفتآور، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو بردای از بهترینها (محکزنی) استفاده نمیکنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال میکنند که از آن با نام نوآوری ارزش یاد می کنند. نوآوری ارزش، برروی هر دو مولفه نوآوری و ارزش تاکید یکسانی مینماید.
کسب و کارهایی که در جستجوی آفریدن اقیانوسهای آبی هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژی کاهش هزینه و تمایز پیروی کنند. در جدول 2 به اختصار عوامل تاکیدی استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی اقیانوس قرمز ارائه شده است.
جدول.2 مقایسه استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی اقیانوس قرمز
در الگوها و مدلهای استراتژیک پیشین، تنوع گستردهای از ابزارها همانند استراتژیهای عمومی مایکل پورتر و الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر که برای تجزیه و تحلیل صنعت فعلی است، برای رقابت در اقیانوسهای قرمز توسعه یافتهاند، اما همگی این مدلها در ارائه ابزارهای کاربردی برای تفوق جستن در اقیانوسهای آبی سکوت کرده بودند. رد عوض از مدیران ارشد مکرراً درخواست شده است تا شجاع و کارآفرین باشند و از شکستها، تجربه کسب کنند.
با این وجود استراتژیست ها باید یک سوال مهم از خود بپرسند، به چه شکل میتوان از این اقیانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شکلی میتوان یک اقیانوس آبی را در فضای بی رقیب بازار گشود؟
برای پاسخ به پرسشهای فوق، یک ابزار تصمیمگیری و تحلیلی را تحت عنوان نقشه وضعیت استراتژی معرفی میکنیم که یک چارچوب اصلی برای آفرینش اقیانوسهای آبی و نوآوری ارزش است.
-1-4 نقشه وضعیت استراتژی
در طراحی بوم استراتژی، بر روی محور افقی کلیه عواملی که صنعت فعلی بر روی آنها سرمایهگذاری و رقابت میکند، مشخص می شوند. محور عمودی نیز بیانگر این است که مشتریان از هر یک از این عوامل به چه میزان بهره میگیرند. در شکل1 نقشه فعلی وضعیت استراتژی مرکز مورد مطالعه نشان داده شده است.
3
شکل.1 نقشه وضعیت استراتژی فعلی مرکز آموزش الکترونیک مورد مطالعه
با توجه به شرایطی موجود، اقداماتی از قبیل الگوبرداری از رقبا، مقایسه با بهترینها و تلاش برای غلبه بر رقبا از طریق بالابردن سطح کیفیت و خدمترسانی و یا بهبود عوامل رقابتی به میزانی اندک، مرکز را به جایگاهی قدرتمند و رشدی سودآور رهنمون نمیساخت.
برای آنکه بتوان نقشه وضعیت استراتژی را از پایه و اساس تغییر و حرکت داد، باید تمرکز استراتژیک خود را از رقبا به جایگزینها و از مشتریان به غیرمشتریان صنعت معطوف کرد. اگر بخواهیم در یک زمان با هزینهای کمتر، ارزش بیشتری خلق کنیم، باید در برابر منطق کهنه الگوبرداری و مقایسه با رقبا در عرصه فعلی و همچنین گزینش از میان تمایز و رهبری هزینه، ایستادگی کرد.
-2-4 الگوی تصمیمگیری چهاراقدامی
به منظور تجدید ساختار مولفههای ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید، یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی چهاراقدامی را استفاده می کنیم. همانطور که در زیر نشان داده شده است، برای نقض کردن رابطه جایگزینی میان تمایز و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید، چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب وکار را به چالش میکشد.
حذف: کدام یک از عوامل که صنعت آنها را تضمین کننده قلمداد می کند باید حذف گردند؟ کاهش: کدام یک از عوامل باید به پایین تر از استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟ افزایش: کدام یک از عوامل باید به حدی بالاتر از استانداردهای صنعت افزایش پیدا کنند؟ ایجاد: کدام یک از عوامل که هیچگاه صنعت آنها را عرضه نکرده است، باید خلق گردند؟
با پیگیری دو پرسش ابتدایی که حذف کردن و تقلیل یافتن است، این بینش به دست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند.
با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش دادن و خلق کردن است که این بینش به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا خلق کرد.
از هنگامی که الگوی تصمیمگیری چهار اقدامی را بر روی نقشه وضعیت استراتژی مرکز مورد مطالعه به کار بگیریم، به روندی جدید و دیدگاهی بدیع دست خواهیم یافت.
-3-4 شبکه چهاروجهی حذف کردن- تقلیل دادن- افزایش دادن- خلق کردن
برای آفرینش اقیانوسهای آبی یک ابزار کلیدی دیگر نیز وجود دارد. این ابزار، یک ابزار تحلیلی است که مکمل الگوی تصمیمگیری چهار اقدامی میباشد، این ابزار تحلیلی شبکه چهار وجهی حذف- تقلیل – افزایش- خلق نام دارد.
4
-5 تجدید ساختار مرزهای بازار
اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی، از نو ساختن مرزهای بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوسهای آبی است. الگوهای معینی برای ایجاد اقیانوسهای آبی وجود دارد. شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار تعریف شده است. این شش رویکرد اصلی، الگوی تصمیمگیری با شش مسیر (چارچوب شش مسیر) نامگذاری شده است.
-1-5 مسیر :1 جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین
در یک مفهوم گسترده، یک شرکت نه تنها با سایر شرکتها و بنگاههای اقتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلکه با شرکتهایی که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد. به بیانی دقیقتر، جایگزینها9 از جانشینها10 وسیعتر و گستردهتر هستند.
-2-5 مسیر:2 جستجو و بررسی گروههای استراتژیک در صنایع
همانگونه که با جستجو در میان صنایع جایگزین، آفرینش اقیانوسهای آبی امکانپذیر است، با بررسی گروههای استراتژیک نیز میتوان در فضاهای ناشناخته بازار، اقیانوسهای آبی را گشود. اصطلاح گروههای استراتژیک مربوط به شرکتهای موجود در داخل یک صنعت است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی میکنند.
گروههای استراتژیک را در یک سلسله مراتب کلی، عموماً میتوان در دو بعد رتبهبندی کرد: قیمت و عملکرد. هر جهش و افزایش در قیمت، به جهش و افزایش مشابهی در برخی ابعاد عملکرد منتهی میشود. اغلب شرکت ها بر بهبود جایگاه رقابتیشان در داخل یک گروه استراتژیک تمرکز میکنند.
-3-5 مسیر:3 جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
در اغلب صنایع، رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخصی از افرادی که مشتریان هدف نامیده میشوند، میرسند. با این حال، حقیقتاً زنجیرهای از ˝مشتریان˝ وجود دارند که به شکلی مستقیم و یا غیرمستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند. خریدارانی که برای محصول یا خدمت پول پرداخت میکنند، ممکن است نسبت به مصرفکنندگان حقیقی متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تاثیرگذاران وجود دارند. اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند، اما غالباً با یکدیگر تفاوت دارند.
شرکتهای مجزا در یک صنعت، اغلب بخشهای متفاوتی از مشتریان را هدف قرار میدهند، به عنوان مثال، مشتریان بزرگ و کوچک. اما یک صنعت معمولا بر روی یک گروه منفرد مشتری متمرکز است.
-4-5 مسیر:4 جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل
در یک صنعت، تنوع اندکی از محصولات و خدمات، تولید یا ارائه میگردند. در بیشتر صنایع، رقبا در حصار مرزهای محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گردهم میآیند.
غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مکمل، ارزش بهرهبرداری نشدهای پنهان است. مهم تعریف و تعیین راه حل کلی است که خریداران در هنگام گزینش یک محصول یا خدمت از آن پیروی میکنند.
یک روش آسان برای تعیین این راه حل کلی، تفکر در این رابطه است که پیش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتی به وقوع میپیوندد.
-5-5 مسیر:5 جستجو و بررسی در میان خصیصههای کارکردی یا احساسی خریداران
