بخشی از مقاله
طراحی ساختار مدیریت بحران شهرهای کوچک و متوسط مبتنی بر ICS مطالعه موردی : شهر باغستان شهریار
چکیده
برنامهریزی برای مدیریت در سوانح در کشور ما خصوصا در شهرهای کوچک و متوسط -شهرهای تا 011 هزار نفر جمعیت که طبق آخرین سرشماری نفوس و مسکن مرکزآمار ایران بالغ بر 29/4 درصد از کل شهرهای کشور را شامل میشود- که دارای آسیبپذیری به مراتب بیشتری هستند و هیچ برنامه و قواعدی در خصوص مدیریت بحران برایشان تعریف نشده است، از اهمیت ویژهای برخوردار است. این موضوع به عنوان یک خال در برنامه های مدیریت این شهرها هم چنان باقی مانده است، بنابراین بسیار ضروری است که بخشی از برنامههای توسعهای کشور بدین امر اختصاص یابد، در چنین شرایطی است که میتوان حرکت خود را در مسیر توسعه پایدار در مناطق شهری تنظیم کرد.
با توجه به اینکه در شرایط اضطراری، وجود ساختارهای درون سازمانی برای مقابله با بحران دارای اهمیت فوق العاده و حیاتی است، در این مقاله، با بررسی مطالعات اولیه طرح و معرفی ابعاد، عناصر و انواع ساختارهای سازمانی، به روش تحقیق کاربردی و تحقیق پیمایشی روش دلفی و با استفاده از تهیه نظرات متخصصین و تجزیه و تحلیل اطالعات با نرم افزار SPSS ، نوع ساختار مناسب مدیریت بحران و واحدهای مورد نیاز در ساختار مدیریت بحران برای شهرهای کوچک و متوسط و شهر باغستان به عنوان مطالعه موردی، تعیین شده و انطباق ساختار پیشنهادی با سیستم فرماندهی حوادث - - ICS بررسی شده است و درنهایت راهکار عملیاتی و ابتکاری جهت استقرار و آموزش ساختار پیشنهادی ارائه شده است.
کلمات کلیدی
سیستم فرماندهی حوادث، ساختار سازمانی، مدیریت بحران، شهرهای کوچک و متوسط، آموزش، شهر باغستان
–0 مقدمه
یکی از نواحی که در صورت وقوع بحران های مختلف آسیبهای جدی را متحمل میشود، نواحی شهری است. وقتی یک سانحه طبیعی یا انسان ساخت رخ میدهد، شهر به صورت یک مجموعه پیوسته از آن تأثیر میپذیرد. به عبارت دیگر عناصر شهری، نه تنها خود از آن رخداد تأثیر میپذیرند، بلکه در عمل متقابل سیستمی، سایر عناصر شهر را نیز که به طور مستقیم تحت تأثیر یا آسیب قرار نگرفتهاند، متأثر میسازند. هرچه میزان و نحوه تأثیرگذاری یکی از عناصر شهری و گسترهی آن بیشتر باشد، بر تعداد و انواع بیشتری از سایر عناصر تأثیر خواهد گذاشت، این موضوع در ارزیابی میزان و نحوه آسیب و خساراتی که به هر عنصر شهری و در کل به خود شهر وارد میآید، بسیار اهمیت دارد. شهرها بخصوص شهرهای کوچک و متوسط قادر نیستند، به صورت نهادهای بزرگ و خودگردان و بدون ارتباط صحیح با سطوح باالتر که از منابع آن بهره میجویند، دوام بیاورند.[3]
خسارت ها و پیامدهای ناشی از سوانح و حوادث، به عنوان یکی از عوامل اصلی توسعه در کشورهای حادثه خیز از جمله ایران محسوب میشوند و برنامهریزی برای کاهش اثر این خسارت ها، تالشی در جهت ارائه راهبردهای توسعه مناطق شهری است .[4]
به منظور کاهش اثرات مخاطرات مختلف در مناطق شهری، توجه برنامهریزان شهری بایستی به تمامی سطوح برنامهریزی در قالب طراحی ساختار کالبدی شهر متمرکز شود. احداث بناهای مقاوم در برابر حوادث نمیتواند، متضمن کاهش تمامی آثار و پیامدهای ناشی از حوادث در این مناطق باشد. کاهش آسیبپذیری شهر در برابر بالیا، تنها از طریق تمهیدات ساختمانی به دالیل متعدد مقدور نخواهد بود، لذا ضروری است تمهیدات دیگری نیز اندیشیده شود و این تمهیدات، تمهیدات برنامهریزی شهری است. این کاهش آسیبپذیری شهرها در برابر حوادث هنگامی تحقق خواهد یافت که برنامه های مدیریت بحران و ایمنی شهر در برابر خطرات، به عنوان یک هدف اساسی در تمام سطوح برنامهریزی کالبدی، از معماری تا آمایش سرزمین مدنظر قرار گیرد، همانند تحقیقاتی که موسساتی همچون آژانس فدرال مدیریت اضطراری آمریکا در حال انجام است .[1]
–9 پیدایش برنامه های مدیریت بحران
نخستین برنامههای مدیریت بحران در اواخر دهه 4910 و بوسیله بسیاری از بانکهای بزرگ، شرکتهای دارویی، برندهای معتبر هواپیمایی و موسسات مالی و اعتباری تهیه گردید. هدف اکثر این شرکتها از تهیه این برنامهها حفظ ارزش سهام خود و عدم افشای اطالعات از بحرانهای خود بود. همچنین اولین تالشهای سازمانها برای استفاده از مدیریت بحران در مقابله با حوادث، توسط سازمانهای اطفا حریق صورت گرفت.در اوایل دهه 4990 موسسه اطفا حریق فونیکس در آمریکا، یک ساختار مبارزه با حریق به نام فرماندهی مقابله زمینی با آتش0 برای مقابله با آتش سوزیهای ساختمان ها تهیه کرد، هدف این سیستم استفاده در مهار آتش سوزیها بود و برای تعداد 52 طرف درگیر و کمتر از آن مورد استفاده بود.[7]
سیستم فرماندهی سانحه،9 یا همان ICS که فراهم آورنده یک ساختار استاندارد جهت پاسخگویی به بحرانها میباشد و در واقع یک مدل برای فرماندهی، مدیریت و هماهنگی اقدامات مقابله با بحرانها میباشد، در سال 4990پس از یک سری آتش سوزی های مهیب که در جنوب کالفرنیا اتفاق افتاد و منجر به از بین رفتن بیش از 4/5 میلیون هکتار جنگل و 995 خانه و خسارت تقریبی 552 میلیون دالر گردید با کمک گروهی از مهندسان هوایی که در عملیات مهار آتش شرکت داشتند تهیه شد و بعد از آن که موفقیت آن در استفاده برای آتش سوزی های وسیع مشخص شد توسط دیگر سازمانها و در دیگر شرایط اضطراری مورد استفاده قرار گرفت، این سیستم روز یه روز تکامل پیدا کرده و امروزه یکی از مدرن ترین ساختارها در مدیریت بحران محسوب میشود.[9]
-3 ضرورت انجام تحقیق
دانش چگونگی برنامه ریزی و داشتن یک مدل استاندارد جهت پاسخگویی به بحران همواره به عنوان یک چالش بزرگ مدیران در مواقع بروز بحرانها و حوادث مطرح بوده است و همواره در همه بحرانها و حوادث مشکالت فراوانی در جهت محافظت از امدادگران، کارایی مؤثر منابع و دستیابی به اهداف تاکتیکی در مدیریت بحران
پیش میآید. از اهم مشکالت و نواقصی که پیش میآید میتوان به : -4 تعدد افراد گزارش دهنده در یک حادثه به سرپرست -5 وجود ساختارهای سازمانی متفاوت در مقابله با بحران -2 خال اطالعاتی مستند از حادثه و... نام برد. بنابراین لزوم وجود مکانیزم قوی برای هماهنگی و فعالیت موثر جهت انجام عملیات مقابله در شرایط غیرمعمولی هر روز بیش از پیش احساس میشود.[6]
این معضل حیاتی شهرها بالخص شهرهای کوچک و متوسط، بر آن شد تا در این پژوهش به طراحی یک ساختار مدیریت بحران شهری مطلوب و جامع که مبتنی بر یک سیستم یکپارچه و متحد که همه جوانب کار را در نظر بگیرد و مضاف بر آن مطابق ساختارهای سازمانی استاندارد بوده و قابلیت عملیاتی شدن و آموزش پذیری داشته باشد، بپردازیم.
-4 مدیریت علمی بحران شهری
هنگام وقوع سوانح درمدت زمان بسیار کم به علت ناپایداری عناصر و فضاهای شهری در برابر صدمات وارده و عدم آمادگی مردم، آسیب های فیزیکی به اشکال گوناگون در محیط شهری حاصل میگردد. آسیبهای فیزیکی سبب ایجاد آسیبهای جانی، مالی و عملکردی و در نتیجه سبب ایجاد آسیبهای اجتماعی و اقتصادی و از کار افتادن سیستم شهری می گردند.[1]
ابعاد کالبدی را شاید بتوان به عنوان محسوس ترین نقش شهرسازی در کاهش اثرات سوانح دانست. فرم، شکل وکالبد شهرشامل عناصر مختلفی میشوند که سازماندهی آنها از طریق برنامه ریزی شهری و طراحی شهری صورت میگیرد. این بخش میتواند ازطریق تقسیمات کالبدی شهر و نظام محله بندی، نظام شبکه ارتباطی و سلسله مراتب شهری، سطوح پر و خالی، بخش ها و محله ها، نشانه های شهری، فضاهای باز شهری،تراکم های جمعیتی وساختمانی،پراکنش کاربری ها، و سرانجام جهت گیری گسترش ورشد شهر پیاده شود.[1]
مدیریت علمی بحران در مجموع به بررسی منابع موجود و نیازهای واقعی اجرای مدیریت در شرایط بحرانی، در سطوح مختلف سازمان پرداخته و با توجه به محدودیت منابع و همچنین به منظور جلوگیری از سازمان دهی اضافی، بهترین راه حلهای ممکن را ارایه می نماید در این زمینه مراتب زیر باید مورد بررسی و مد نظر قرار گیرند :
• احتمال وقوع بحران و خطرات ناشی از آن
• نیازهای سازمانی و تشکیالتی
• برنامه ریزی
• اقدامات مورد نیاز در چرخه مدیریت بحران
• آموزش و پژوهش
سیستم تشکیالتی و سازمانی مدیریت بحران، سیستم موجود سازمانی را مجددا شبیه سازی و ایجاد نمی نماید. این سیستم بطور مستقل از سازمان و خارج از منشور یا شرح خدمات سازمان عمل نمی نماید و از منابع و تشکیالت خود سازمان بهره می جوید.[3]
–5 مفهوم ساختار سازمانی
مفهوم ساختار سازمانی اگر چه یک حقیقت بوده و بر هر کسی در سازمان اثر می گذارد اما یک مفهوم انتزاعی است و همین انتزاعی بودن باعث شده که تعاریف ارائه شده از آن کم و بیش متفاوت باشند. روبی3 ساختار را مجموعه ای از نقش های به هم پیوسته تلقی کرده و می گوید ساختار، اصل اساسی تقسیم سازمان و بلوك بندی آن است. مینتزبرگ4، ساختار سازمان را اختصاص وظایف و اینکه چه کسی به چه کسی گزارش دهد و مکانیزم هماهنگی رسمی و الگوی تاثیرات متقابل میداند و ساختار را الگوی ایجاد شده از روابط میان بخشها و قسمتهای سازمان میداند. ساختار بوسیله نمودار سازمانی، و شامل شرح مشاغل، روش ها و قوانین و مقررات هر سازمان است.[2]
در طراحی ساختار سازمانی دو کار مهم صورت میگیرد، اول آنکه وظایف اصلی سازمان به وظایف فرعی شکسته می شود، وظایف فرعی به پستها و واحدهای سازمان محول میگردد و نوعی تقسیم کار بوجود میآید، به این نوع تقسیم کار، تفکیک میگویند. سپس از طریق مکانیزمهای هماهنگی، همکاری الزم برای دستیابی به هدف مشترك فراهم میگردد.[2]ساختار سازمانی سه وظیفه اصلی بر عهده دارد :
• به تولید ستاده سازمانی برای نیل به اهداف سازمان کمک میکند.
• تاثیر تنوعات فردی بر سازمان را حداقل می کند.
• عرصه ای است که تصمیمات سازمانی اخذ می گردد
-6 ابعاد ساختار سازمانی
ساختار سازمانی دارای ابعاد مختلفی است که از آن جمله می توان به رسمیت، پیچیدگی، تمرکز، تخصصی کردن، استاندارد کردن، سلسله مراتب و اختیار اشاره نمود. بطور کلی از میان این متغیرها، سه بعد ساختار شامل پیچیدگی، رسمیت، تمرکز از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و به نوعی سایر متغیرها را نیز شامل می شوند.[8]
-0 -6 پیچیدگی
پیچیدگی تقریبا در سازمانهای بزرگ و کوچک امری بدیهی است و حتی در سازمانهای نسبتا غیر رسمی نیز قابل مشاهده است. سازمانها دارای تقسیم کار، عناوین شغلی، تقسیمات و واحدها، سطوح سلسله مراتبی و پیچیدگی سازمانی هستند. پیچیدگی ساختار سازمانی بوسیله معیارهای تفکیک قائم، تفکیک افقی و پراکندگی جغرافیایی، قابل اندازه گیری است. بدین صورت که هرچه تعداد سطوح سلسله مراتبی در سازمان بیشتر باشد، پیچیدگی سازمان بیشتر خواهد شد پیچیدگی میتواند در قالب تعداد واحدهای فرعی سازمان، تعداد تخصصهای حرفه ای، طیف فعالیتهای حرفه ای و سطوح آموزش، مورد اندازه گیری قرار گیرد. هر چه فعالیتها و پرسنل از نظر جغرافیایی پراکندهتر باشند پیچیدگی سازمانی بیشتر خواهد شد.[8]
–9 –6 رسمیت
رسمیت عبارت است از حدی که قوانین، خط مشیها و رویهها موجود باشند. طبیعتا سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. رسمیت وقتی زیاد است که رویههای رسمی زیاد باشند و شیوههای انجام کار بطور دقیق مشخص باشند.[8]
– 3 – 6 تمرکز
اشاره به چگونگی توزیع قدرت در سازمان دارد. در واقع تمرکز به عنوان کانونهای اختیار تصمیمگیری درون سازمانی است. در سازمانهای متمرکز بیشتر تصمیمات از طریق سلسله مراتب فرماندهی گرفته میشود، در حالی که در سازمانهای غیر متمرکز تصمیمات از طریق مدیران صفی و یا با مشارکت زیردستان اتخاذ میشوند بطور کلی سه عامل مهم در میزان عدم تمرکز سازمانی تاثیر دارد:
• عامل اعتماد: هر چه مدیران به زیر دستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیار بیشتر خواهد شد و نهایتا تمرکز کاهش می یابد.
• عامل اطالعات: هر چه انتقال و مکانیزم های تبادل اطالعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستمهای بازخور بهتری، برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشند، عدم تمرکز سازمانی نیز بیشتر خواهد شد.
• گستره تصمیم یک واحد بر واحدهای دیگر: هر چه تصمیمات اخذ شده به وسیله یک واحد بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذار باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم گیری بیشتر میشود و زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی بیشتر می کند.[8]
-7 عناصر مشترك در سازمانها
مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمان پنج بخش اصلی وجود دارد. این پنج بخش در شکل شماره 4 نشان داده شده است.
شکل شماره : -0 - عناصر پنج گانه اساسی سازمان از دیدگاه مینتزبرگ
• بدنه اصلی عملیاتی: کارکنانی که در ارتباط مستقیم با تولید محصول و یا ارائه خدمات، کارهای اصلی را انجام میدهند.
• بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان،کسانی که مسئولیت کلی سازمان را بر عهده دارند.
• بخش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند.
• متخصصین فنی-فن ساالران-: کسانی که مسئولیت اجرای شکل های خاص استاندارد سازی را بر عهده دارند.
• بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمان ارائه می دهند.
هر یک از این بخشها، میتوانند سازمان را تحت سلطه خود در آورند. عالوه بر این بسته به اینکه کدام بخش سازمان را تحت سلطه خود در میآورند، چارچوب سازمانی مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین، مطابق با گفته های مینتزبرگ، پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارند که در هر کدام از آنها یکی از بخشهای پنجگانه بر بخشهای دیگر غالب هستند.[2]
-8 انواع ساختارهای سازمانی
مینتزبرگ پس از تحقیقات فراوان دریافت که پنج نوع ساختار وجود دارد، این ساختارها عبارتند از: ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، ساختار بخشی و ادهوکراسی. تقسیم بندی مینتزبرگ بر اساس توزیع قدرت در سازمانها انجام شده است.[8]
0-8 ساختار ساده 2
ویژگیهای این ساختار شامل موارد زیر است. عناصر شماتیک این ساختار در شکل شماره 5 نشان داده شده است.
• تعداد ستاد پشتیبانی و فنی در سازمان کم است
• تمرکز تصمیم گیری در سطح عالی سازمان است
• ساختار با حداقل رسمیت و تفکیک عمودی کم در اختیارات است
• هماهنگی از طریق سرپرستی مستقیم است.
بخش عالی سازمان
بدنه اصلی عملیاتی
شکل شماره : -9- ساختار ساده سازمانی از دیدگاه مینتزبرگ
9-8 ساختار بوروکراسی ماشینی 6
ویژگیهای این ساختار شامل موارد زیر است. عناصر شماتیک این ساختار در شکل شماره 2 نشان داده شده است.
• ستاد فنی و پشتیبانی از خطوط عملیاتی سازمان منفک است
• وجود عدم تمرکز در سازمان از طریق سرپرستی مستقیم
• سلسله مراتب دقیق و تعریف شده است
• وجود رسمیت زیاد از طریق خط مشیها، رویهها، قوانین و مقررات
• هماهنگی از طریق استاندارد کردن رویه های کاری
• کارایی زیاد در عملیات
• متناسب برای محیطهای ثابت و بدون تغییر
• واکنش کند به تغییرات محیطی و ایدههای کارکنان.
